大学生创业计划书案例：“熊宝宝”快餐

“熊宝宝”快餐公司创业计划 “我想证明我有创办和经营一个大公司的能力，我会让麦当劳快餐公司的名声响彻全世界！” “我不敢贪天之功，事实上，我给他们成为百万富翁的机会，他们完成了自己的潜能所能达到的成就高峰，我们最多只是提供了方法而已。” 麦当劳快餐公司创办者：雷克罗克 本小组此次商业计划的目的：发展中国自己真正意义上的快餐行业，利用合理的投资和有效的管理，建立一家大型快餐连锁公司：“熊宝宝”快餐公司。 关于“熊宝宝”快餐公司 本公司取名“熊宝宝”快餐公司，以快餐连锁店的形式经营。我们将请专人为本公司设计统一的标志，统一的风格：以绿色为主旋律，体现“清洁、卫生、价值、可爱”的经营特点。 对公司经营特点的理解可概括为： 清洁：体现在视觉、触觉等感官上的满足； 卫生：体现在食品质量上的要求； 价值：体现在心理上的满足； 可爱：体现在公司形象的可亲近性上； 我们将向大众提供的产品是： 方便、可口的中式快餐和友好、细致的服务。 公司创建者们的执着追求是： “不仅是利润，更是服务和文化”。 公司将向社会提供最优质的服务，在行业树立经营的文化，而利润是实现这些经营理念的自然产品。 我们认为，任何行业的快速发展都离不开一个积极健康的主流理想之引导。而目前我国中式快餐行业的发展，正缺乏的是这样一种理想的引导。我们愿意成为这个行业理想的倡导者。我们希望本公司能成为大众优质服务的信仰和理想，同时成为中式快餐行业健康发展的促进剂。我们将在发展拓广公司业务的同时，带动本行业竞争走向良性发展的道路，结果是双嬴的局面（win-win game），从而最终在总体上促进中式快餐的形成和发展。 本小组的组成成员正是基于这样一种共同的理想和信念而走到了一起，萌发了创建“熊宝宝”快餐公司的念头。经过努力而细致的工作，最终导致了这份商业计划的诞生。 “熊宝宝”快餐公司的创建和运营资金将由创建者、投资者和未来公司员工按购股形式获得。投资者的资金亦可以购买公司债券的形式注入。我们参考了国外风险投资中技术因素被折合成股份的惯例，其中公司股份的20%由创建者以技术股的形式投入。利润分配则按投资方各自所占股份大小来确定。 公司创建初期需要的核心管理人员主要来自四方面： 公司的总裁：负责制定公司的经营战略和实施策略，协调各方面的管理工作，推行公司的经营理念，使公司全体员工对此有一致而且是认同的目标。树立公司的形象策略，发展公司业务，扩大公司经营规模。在公司与它的业务战略伙伴之间建立稳定而良好的合作关系。 财务副总裁：需具备财务方面的专业知识，负责公司的财务、账务管理工作。同时应具备同律师、银行家和各方面经济投资商斡旋、谈判的能力，能对公司的经济状况和发展方向作出准确的判断力。 采购副总裁：负责同各方面的供应商建立共同发展的战略性合作关系，负责公司原料的选择、采购和加工工作，并制定与之相配套的一系列质量监督手册和管理量化手册。应对公司产品的发展战略有明确认识，并能随市场的发展而开发相应的产品。 市场营销副总裁：负责公司总体形象的设计、宣传和市场推广工作。负责人员的招聘和培训计划，并制定相应的管理标准和应用手册。把对员工的管理与公司的经营理念、整体形象统一起来，因为“人”是公司财富的源泉，也是公司经验理念构建的依附。 公司整体的运作需要管理部门相互协调，大家齐心协力把公司“不仅是利润，更是服务和文化”的经营思想惯彻下去。所以公司的管理部门人员首先应对我们从事的事业有充分的认同感，知道我们的理想，并坚持把我们的理想付诸今后的管理业务。 公司的发展规划和未来策略我们将在后文交代。 市场发展的巨大商业前景和机会 1. 中国快餐行业发展，商业前景无限 社会生活节奏的加快，使快餐业的存在和发展成为不容质疑的问题。据调查，1987年北京市平均每个家庭每周外食不到一次，而现在，平均每周已达到6次。在北京、上海、广州等大城市，许多人的早餐、午餐都是在外面吃的。在日常生活中，人们外食时并不追求高级、复杂、隆重，而更希望吃到实惠、方便、简洁、可口的饭菜。中式快餐正满足了人们这方面的消费心理。 近年来，随着中国改革开放事业的蓬勃发展，我国快餐业发展十分迅速，到97年底，全国专业快餐公司已达800家，连锁快餐企业超过 4000家，快餐网点近 40万个，快餐业年营业额达400亿元，约占餐饮业年总营业额的 20%。据内贸部在新近颁发的中国快餐业发展纲要中确定的我国快餐业“九五”期间发展目标为：全国快餐网点今后将以每年5%的速度递增。现代快餐企业和实行连销经营的企业所占比例要达到 30%，快餐业年营业额将占到全国餐饮业的25%。到2000年，年营业额将达到2000亿元以上。国家统计局也将我国的快餐业列为经济增长速度快的行业之一。这个巨大的市场为中国快餐企业的发展提供了广大空间。 而巨大的市场动力正是我们此次创业计划的动力源泉。 2. 中国快餐行业的发展现状 虽然中国快餐业发展这么快，但1996年中国快餐业的总产值才和人家一个快餐公司“肯德基”持平，都是赚 300 个亿。全球最大的餐饮集团“百胜全球餐饮集团”97年底成立， 旗下的“肯德基” 开业十年以来，已在中国开了 190家连锁店，“必胜客”七年前进入中国，已在 中国5 个城市开了20多家连锁店。更别提“麦当劳”快餐王国在中国的发展势头。但我们能叫出名的属于自己的中式快餐“品牌”，却寥落星辰。 有人用“只见群星，不见月亮”来形容中国快餐公司的现状，这一比喻再形象不过了，到目前为止，我国还没有一家全国性快餐连锁集团。真正有些规模、知名度较高快餐公司的也屈指可数，如兰州的马兰拉面、河南的红高粱羊肉烩面、上海的荣华鸡等等。这些快餐公司有的还只是地区性名牌，规模尚小，难成气候；有的业已岌岌可危。 总结我国中式快餐业存在的问题，其中较为突出的是：快餐拳头品种少，食物质量不稳定；连锁经营不规范，进展缓慢，未形成一批具有一定规模和竞争力的现代中式快餐骨干企业；工艺标准制订与配套设备的开发不匹配，生产与供应严重滞后于市场需要；市场上还存在着发展快餐一哄而上，急于求成及形式化的现象。 中式快餐现存的众多问题，给我们提供了进入该市场的契机。 3. 发展“熊宝宝”快餐公司的商业机会 我们的调查表明，市面上流行的西式快餐其实并不适合国人对快餐的消费观念和传统饮食需求的观念。那西式快餐最普通的汉堡包、热狗、三明治、烤馅饼、炸薯条等来说，除了新奇，对国人来说，基本上是无什么美味可言。一次两次尝尝新鲜可以，要国人象美国人民一样，把它们作为日常性消费的食物，简直难以想象。就我们的调查来说，几乎80%的成熟消费者拒绝将西式快餐作为替代中餐的选择。而且，快餐在美国的发展向来是以价格低廉而著称的，是大众日常消费的餐饮对象。但在中国市场上，西式快餐的价格，还远非大众化的选择，这也决定了不可能让工薪阶层经常去尝试那份新奇的“快餐”。 在武汉召开的第四届中国快餐业发展研讨会上，不少专家学者认为，中餐和西餐有本质区别。中国的文化渊源和几千年来形成的饮食习惯不可能随西式快餐的进入而改变，中国的快餐业要立足于中国人、中式风味、中国特色上。所以对中式快餐的需求并不会因为西式快餐的存在而减小。 但考察现下的中式快餐，小、脏、乱、差的状况仍很严重。以下我们对中式快餐和西式快餐作一比较分析： 市场定位 品种数量 标准化 加工方式 经营方式 营销策划 就餐环境 服务速度 中式快餐 普通百姓 繁多、南北差异大 无标准化、凭感觉 手工操作为主 大都前店后厂 较少 不理想 普遍较慢 西式快餐 某一特定消费层 少数几种 量化、标准化 工厂化生产为主 规模连锁经营 花样翻新 干净、赏心悦目 快捷 表格 Error! Bookmark not defined.中式快餐和西式快餐的比较 现行中式快餐经营的众多弱点，给我们创建“熊宝宝”中式快餐连锁店提供了决好的市场机会。只要我们抓住这些市场机会，改善中式快餐经营上的诸多缺陷，并发展我们自己的特色，那么，我们进入中式快餐市场，占据较大市场份额的创业计划，是极有可能获得成功的。 我们的商业模型 1. 我们的快餐服务业模型 图 Error! Bookmark not defined. 快餐服务业的商业模型快餐行业作为服务行业的一种，必然具备服务行业的特性。我们参照服务行业的国际标准（ISO8402），提出了我们快餐服务业的商业模型（见图1）。 从我们的商业模型中可以看到有三个关键方面，它们是：管理职能、质量体系结构、人员培训和物料安排。而这三个关键方面的焦点是“顾客的需求”。也就是说，我们要通过有效的管理职能活动，注意并且善于倾听顾客的声音（the voice of customers），从而建立其能满足顾客需求的服务行业的质量体系结构，进而组织好本公司人员的培训工作，合理调度利用物质资源，使公司各方面的工作朝着共同的焦点，协调一致地运作。这样一个以顾客需求为中心、以顾客满意为目的的商业运作模型，可以很容易地获得成功。 在公司经营成功的同时，也就实现了本公司的经营目标。即更为重要的是最终通过顾客满意，达到公司经营理念的推广。 2. 目标市场的选择定位 我们分析了国内快餐业的运作特点和国外快餐业的发展历史，并对市场需求作了较为深入的调查研究，最后我们选择的目标市场是：大众能够接受的中式快餐业。也就是说，我们要让更多的大众来吃我们的快餐。 我们把顾客群定义为： 顾客群上班族儿童休闲族其他 这里我们对顾客群的划分不是按一般逻辑意义上的机械划分，而是按顾客需求的不同特点来划分的，这符合我们模型中提到的“倾听顾客声音”这一焦点原则。 下面我们就来分析一下我们顾客的需求是什么。 我们的调查结果使我们确信：真正理解了快餐含义和作用的，应该说是都市里的上班一族。这些人员主要分布在：写字办公楼、行政办公单位、商业运营单位、企业办公单位等。都市经济越发达，这部份人员所占的人口的比率就越大。 现代都市生活的快节奏于上班一族来说，意义更为明了。清晨的闹钟铃声粉碎了上班族们对于早餐质量的所有设想。是豆浆加油饼、是汉堡、还是煎饼果子、春卷，对他们来说已没时间仔细权衡了，方便实惠即行。中午饭在公司企业里就地解决的运作方式，使要想吃好一顿中餐，在目前对于上班族来说，更是件遥不可及的事情。 时下的这顿中饭，大都是由众多分散的个体经营饭店或规模很小的快餐公司就近包揽解决。 君不见每到晌午，在写字楼、办公厅等地，活跃着一大批运送快餐盒饭的打工仔、打工妹们：他们也许（仅仅是也许）穿着一件“白”色的工作服（上面沾着或大或小的油渍污斑），骑着一辆自行车，自行车两边各挂着一个泡沫箱子，里面装的就是所谓的盒式快餐了。 (图) 这种情形下的快餐，其卫生状况可想而知。调查中，从盒饭中发现石头、头发、苍蝇、虫子等现象时有发生。而且尽管送盒饭的快餐公司承诺“妈妈”般的服务，然而在 8块钱的标准之下，鱼香肉丝便成为经常性破坏食欲的“经典”菜。 但上班族们经过一上午的饥肠辘辘之后，吃饱是唯一的选择，他们也只能勉强自己完成这份工作快餐了。 想知道上班族们对现行中式快餐的评价吗？ “每次我看到那白色的盒饭，都像看到老板的红包，充满幻想却注定失望。” “我们先不谈饮食的营养均衡问题，单说食物应该提供给我们的热量，午餐应该占全天的40%45%， 显然我们的午餐质量没有达到这个最基本的标准。我们这群人自诩为追求生活品质的人，我们的健康掌握在谁手里？没有营养调配师的送餐公司和偷工减料的小餐馆！” 而我们认为，上班族对快餐的消费，才是唯一稳定而持久的消费。经常性的饮食选择使他们绝对是中式快餐忠实的永久顾客群。 所以满足“上班族”对快餐的需要，是发展公司快餐业务需要考虑的重要因素。满足了他们的需求，也就抓住了一批固定的客户，而且，其数量之巨，简直诱人。 目前在这方面，主要是由分散的摆摊个体户和送“盒饭”的快餐公司来满足，西式快餐并未涉足于此。我们竞争压力小，进入机会大，有很大优势。而且我们分析认为，西式快餐也不可能进入此市场以分一杯羹。因为中国几千年的饮食习惯决定了这批经常性的消费群不可能选择西餐的汉堡包、炸薯条来作为主食。所以，这一批固定消费群应该是中式快餐忠实的顾客，也是我们提供服务、满足需求的主要客户之一。 在此我们面对的竞争对手就是目前的摆摊个体户们和送“盒饭”的快餐公司。 我们的第二批客户群是儿童，其年龄跨度从6岁至16岁左右。因为这批孩子们的消费心理尚不成熟，有着他们这个年龄段的特殊需求。而抓住这一批小顾客群的心理特点，其意义是巨大的。让我们听听专家的意见： “麦当劳意识到了这样一个事实：孩子是他们拥有的市场。如果孩子们感兴趣，成年人也会跟着感兴趣。” 快餐业顾问：罗恩保罗 也就是说，如果有一个孩子成为了你的顾客，他至少给你带来了一个或两个成人顾客，所以你真正拥有的顾客群人数应是：儿童顾客群人数（23）。 那么孩子的选择是什么呢？上海的一个调查结果如是告诉我们： “50%的小学生在节日想去肯德基餐厅吃炸鸡，26% 的小学生想去麦当劳餐厅吃汉堡，愿意在家中吃一顿家常便饭的小学生只占调查总数的 6%。” 孩子们对西式快餐如此“情有独衷”，他们到底喜欢的是什么呢？让我们听听一位家长的述说： “孩子只讲好玩，别说营养，连好吃不好吃都不那么在乎。我儿子才上小学一年级，听说现在中学生都改吃匹萨饼了，说我们过了吃麦当劳的年龄家长只好跟着搭钱受累。” 一语道破天机！孩子们的需求原来是如此“简单”的一个问题。 让我们再来看看麦当劳针对孩子们都作了些什么促销活动，以至获得如此大的成功： 97年底，北京麦当劳餐厅举行“迎圣诞第5届小天才才华展示”； 98年初的“新年好诗歌朗诵会”； 最近新弄的赠送“小豆袋”促销活动； 麦当劳副总经理玛丽米勒说，赠送小动物豆袋是迄今为止最成功的促销方式。由此带来的销售额将超过它创纪录的促销方式赠送少儿读物101只斑点狗的“快乐餐”。 麦当劳叔叔更是孩子们快乐的伙伴，他那滑稽的动作与笑容，显然不仅让孩子们一见就喜爱，连大人们也忍俊不禁。 透过这些促销活动，我们可以发现：它们取得成功的主要原因是抓住了孩子们爱“新”、爱“奇”、爱“玩”的特点。这方面不是西式快餐业的“专利”，纯粹是对市场营销重视度和营销手段高低的问题。只要我们重视市场营销，采用好的营销思想，加以合适的经验促销方式，是完全可以与西式快餐相媲美的。从而为赢得我们自己的小“顾客群”打下基础。 现代快餐业在中国的发展，尤其是各种西式快餐在中国市场的“畸形”繁荣，（今年6月1日，上海肯德基徐汇餐厅以400371 元的营业额，刷新了上海肯德基人民公园餐厅于去年6 月1 日创下的39.2万元的全球速食行业单店单日营业额世界纪录。想象一下当时“人头攒动”的繁荣场面是否有点“畸形”？）很大程度上说明西式“快餐”在中国已不再是快捷、方便、经济、实惠的代名词了。休闲一族，结伴上西式快餐店，过周末、搞庆祝，过生日，一坐半个小时、一个小时已不再是新鲜事。他们图的又是什么？ 经我们的调查分析，主要原因有：干净的环境、卫生的食品、优良的服务、漂亮的设施、明亮的大玻璃和锃亮的金属所带来的视觉效果、以及舆论宣传营造成的“派”。 休闲族易被舆论左右，但同时又是现实舆论的主导者，如何满足休闲一族心理上的这些要求，是我们发展自己快餐业时要考虑的问题。这些要求我们归结为“硬件”设施和“软件”服务两类。硬件设施靠基础投资可以解决，软件服务就是我们商业模型中三个关键因素综合作用的结果。我们有信心能做好。 中央人民广播电台曾作过一个调查，问卷有一条是问你有钱了想干什么？有22%的人回答是要旅游。 旅游，出门在外，首先就得吃饭。随着我国商品经济的发展，人们生活水平的提高，这一批旅游顾客群的需求，就成为了我们在选择顾客群要考虑的其他部分了。 3. 市场策略 我们的顾客群是由上班族、儿童、休闲族和出门旅游等其他顾客群共同构成，需求层次的侧重点各有不同，如何使一个公司实体同时满足多者的需求，是一个很有意思的问题。我们的解决方案是：面向目标市场，制定不同市场策略。 我们公司总的经营策略可概括为：生产工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化。 市场策略一：虚拟快餐公司 上班族的中午餐一般是由快餐公司运送到单位里来的。我们了解到他们对快餐的满意评价来自如下几个方面： 干净、卫生的快餐质量； 便捷的定购方式； 实惠的价格； 多样化的选择； 至于快餐公司选址的好坏，装修的格局、设施的配置、环境的布置等因素，考虑的就不是很多。 针对这一特点，我们提出“虚拟快餐公司”的概念。 就是说，“虚拟公司”的名称、员工的服装、经营的理念、内部管理等仍和总公司保持统一，但它们没有太多的装饰，也没有营业餐厅，它们更象是一个快餐集中装配中心。它们接收由公司的配送中心运来的半制成品，只要经简单地加工后，就可包装成型了。虚拟公司的快餐产品主要是提供给上班族在工作单位进行午餐之用。因为它有良好的定购体系和快速的运送体系，所以可以同时满足很大一片地区的集团消费群体。 由于虚拟公司的快餐产品是集中生产，所以批量大、成本低，更新变化品种也较方便。 针对上班族对快餐的需求，“虚拟快餐公司”不设立前厅就餐业务。它们的前台接待服务也是“虚拟”的：靠的是快捷方便的电话定购体系和灵活机动的快速运送体系。我们将建立送餐电话专线，以方便顾客定餐，有可能的话还将特别开通受话人集中付费的 800 业务，进一步方便顾客。运送业务由样式统一的公司小巴和服务人员负责运送。 市场策略二：流动快餐公司早餐策略 据我们所知，现在还没有什么快餐公司提供大众早餐服务。我们将率先在业界提供早晨快餐服务，解决以往居民吃早餐难，吃卫生早餐更难的问题。 针对早餐人口流动性大、时间紧迫的特点，我们将由样式统一的公司小巴和服务人员流动至各主要需求网点，向顾客提供卫生、方便、营养的早晨套餐。 因为中学生人数众多、市场潜力巨大，我们专门推出学生营养快餐，这样既注重了经济效益，又兼顾了社会效应。 市场策略三：“熊宝宝”快餐公司的形象策略 所谓形象策略，是指这些位于商业繁华区、旅游景点区的快餐厅将充分显示本公司的大众形象：清洁、卫生、价值、可爱。 我们将请专业公司为我们制定一套广告计划，从公司的特点出发，计划包括装修的格调、设施的配置、环境的布置等各方面，力求做到方便卫生、安全适用，同时又要造型美观、新颖别致。我们强调色彩的和谐，让顾客有一个视觉上的“服务质量”，另其感到爽心悦目。 有效的营销手段将在这些快餐厅得到充分的展现。主体的特点是：“funny”，给人一个“健康、进取、可爱”的想象。 这一切将由未来的营销副总裁，根据公司的指导思想独立完成。 我们在创业之初，就已经十分重视公司整体形象的宣传了。在初具规模之后，更要开展一系列的宣传攻势，借助一系列新闻媒体，把公司的经营思想和经营理念灌输给大众，使大众接受我们的理想，认可我们的追求。 关于我们的产品和服务 1. 顾客的需求 由我们的商业模型可以知道，我们始终围绕着顾客的需求。要知道我们提供什么样的产品和服务，首先就要了解我们顾客需要的是什么，我们能提供的又是什么。这里我们借用了“质量房子”（Quality House）的概念，但我们不准备把这一烦琐的过程陈列于此，我们是依据这个思路来分析顾客群的需求。 快餐业的兴起，是源于城市生活节奏加快，在外工作和旅行的人，需要快速方便、经济实惠地解决饮食问题，而人们又没有时间，也不愿多破费，消耗在传统的酒肆餐馆。 世界上第一间现代意义的快餐馆，是麦当劳兄弟于40年代在美国圣柏娜第诺市创办。60年代，以麦当劳执潮头的快餐业风靡全美，波及世界。它重营养、讲卫生，轻口味。产生和发展的基础是西方人的饮食需求。 而中式快餐是在西式快餐经营模式的影响下才发展起来，80年代以来，中国才出现了所谓的中式快餐。它的历史不过10来年。中国人的饮食习惯根深蒂固，洋人注重食物热量，中国人则更讲究口味。所以，发展中式快餐，研究中国人对快餐的需求，就需要充分考虑到以上述因素。 我们把顾客对快餐的需求归为几点：卫生、口味、方便、快捷、便宜、有趣。据此，我们对近100名潜在消费者作了调查，被调查者包括了我们顾客群的几个分类。我们要他们把以上几个方面的需求作一排序，结果是这样的： 卫生 口味 方便 快捷 便宜 有趣 第一位 81% 7% 1% 5% 5% 1% 第二位 13% 28% 4% 19% 35% 1% 第三位 6% 33% 15% 20% 23% 3% 第四位 0 5% 16% 43% 12% 24% 第五位 0 15% 42% 8% 21% 14% 图 Error! Bookmark not defined. 顾客需求排名图示第六位 0 12% 22% 5% 4% 57% 表格 Error! Bookmark not defined. 顾客需求调查统计 从此我们可以看出，顾客对快餐需求的排序依次是：卫生、便宜、口味、快捷、方便、有趣。所以我们产品和服务也就相应的有了管理目标的中心和侧重点。 2. 以顾客需求为中心的管理 明确了顾客的需求，我们将在管理职能、质量体系、员工培训和物料安排上，采取协调一致的措施，共同聚焦于“顾客的需求”。 现代快餐在西方的发展已有50多个年头，积累了大量丰富的、优秀的管理思想和管理经验，这是我们发展中式快餐需要借鉴的。管理水平的高低直接影响着快餐公司的兴衰成败。著名科学家钱学森曾这么说过： “把古老的烹饪操作同现代科学技术和经营管理技术变为像工业生产那样组织起来，形成烹饪产品，就好象出现于18世纪末西欧的工业革命用机械动力取代人工操作，这是快餐业的历史涵义。” 本公司将采用现代企业化经营和规范化管理的思想，使各连锁店的装修和设计、招牌都有统一的形象，菜谱价目表、收银台、餐桌座位的摆放、厨房卫生条件及员工服饰服务等，都有统一的标准管理。 管理职能部门更重要的工作是协调、监督各方面的工作始终是围绕着顾客的需求。 本公司建立的质量体系，要表述顾客对公司服务和服务提供过程的质量要求。 我们对质量体系的理解，使我们提供的服务特性不仅反应了顾客关心的或要求的东西，如：卫生、干净、微笑、礼貌、快捷，而且也反应了顾客不能经常观察到的但又直接影响服务业绩的东西，如：厨房卫生，厕所卫生、食物采购与清洗方法等。总之，我们提供的服务特性应能充分反应本公司经营的理念：“不仅是利润，更是服务和文化”。我们希望本公司能成为大众优质服务和行业健康发展的理想和信仰。 为了更好的管理和控制我们所提供的服务质量，我们把对这些质量体系的要求转化为可观测到的或顾客可评价的指标体系：如饭菜里决不能有苍蝇、虫子，地上不能有纸屑，员工应微笑、热情地接待等。同时为了使服务质量能得到标准的评价，我们对质量体系还作了定量的要求：如顾客在前台等候服务的时间是3分钟，电话定购快餐的投递时间是1530分钟，食物制成后的等待时间是30分钟等等。这一切定量的指标值，将制定为本公司的质量体系文件，供检查和评审之用。 我们作为一家专业级别的快餐公司，计划要在公司成立一年之内，就力争通过 ISO9002 国际质量体系认证，使我们对顾客质量的承诺得到保证。 本公司要求对员工进行培训，使每个员工都能清楚理解公司的经营目标和经营思想，并能认同公司的理想和追求。公司管理部门充分认识到“人的因素”对公司文化成功与否的重要性。我们运用“组织学习”的理论对员工进行管理，使员工和公司都保持一种积极向上的面貌，“帮助你成功”是公司给每个员工的许诺。 我们将建立自己稳定而健全的物料采购体系，并用一整套方案和评价体系指标来保证采购的物料是符合公司质量要求的。并对整个食品加工过程进行“过程控制管理”，保证物料系统输出的产品是符合顾客需求的产品：卫生、可口、方便、快捷，价格实惠。 3. 产品和服务 本公司提供的“快餐产品”，不仅仅是某一个具体食品，而是包括整个服务过程和食品质量在内的一系列“产品”。也就是说，每一个具体细节都是裸露在顾客面前的“产品”，顾客可以对它们进行检验，挑剔。任何细节产品的不合格都会导致我们顾客的不满意。 因为我们的快餐产品是与顾客面对面地交流，中间没有缓冲地带，所以，每一个“细节”的合格就成为公司“产品”信誉的保证。我们会对细节进行严格的管理，力求每一个细节对顾客来说都是满意的。由公司的“细节”去赢得信誉，而信誉将成为公司生存之根本、发达之基地。有了良好的信誉，就能转换成一种特殊的“名牌”。创立名牌的过程，就是公司被大众普遍承认的过程，也是公司经营理念被推广、认可的过程。 借鉴西式快餐合理的管理经验，本公司经营的快餐，大部分也将由中央食品加工厂供应，集中采购，然后送加工厂先期加工，并严格检验，再由车分送到各分店，原料、配料全搭配好，分店只负责最后的烹饪加工。这样，一方面能加强食物成本和质量的控制；另一方面，每家分店可省却不少的厨房设备，减少烹制人手，从而大大减小开支。 作为中式快餐公司，本公司的产品将以中式菜肴汤类为主，经营炒饭系列、炒米粉系列、面饼系列、凉菜系列等。我们的产品来自对我国现有菜肴、小吃品种的共性研究，将那些省时、工艺简单、大众普遍接受和易于标准化、工业配套的品种进行筛选，从而确定我们的特色经营系列。 对“虚拟快餐公司”的快餐经营，因为定购数量多，所以品种宜少，而更新变化的速度宜快。这里我们不采取顾客定制快餐品种的方式，但我们将根据营养学家的建议，定时更新食物品种，注重饮食结构的合理化，为顾客身体健康着想，提供全面而合理的解决方案。 对“流动快餐公司”的快餐经营，除中国传统早餐品种系列外（如春卷、汤包、豆花等），还将经营更符合营养标准的品种（如蛋糕、面包、汉堡包等）。对学生营养早餐，响应国家的“牛奶工程”，向广大中小学生重点推广牛奶制品。 普通经营的快餐厅分店，食物品种供应宜多，营销策略上要重点突出这块发展地方的经营特色，向公众充分展示本公司的经营思想。努力使本公司成为大众优质服务的理想。 所有食物品种，不但要注意卫生质量和口味，还要注意外表形态的美观，色泽应纯正、诱人。食品的包装设计，将根据不同食物的特点请专人进行设计，厂家定制的方式。 考虑到环保需要，我们的食品包装全部将采用新的可回收、降解材料定制。符合要求的原材料生产、科研单位有很多，我们拟和他们取得联系，建立战略性的合作伙伴关系。这样既可以使我们生产成本降低，合符环保要求，同时又可使这些生产单位随着我们公司业务的发展而得到壮大。这与我们经营理念中“走共同发展成长道路”的思路是一致的。 在公司发展到一定规模之时，我们还将联合有关科研单位，对我们所需的中式快餐机器制作工艺技术、中式快餐设备配套技术进行开发研究，使本快餐公司的经营与国际市场接轨，走生产工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化的道路。 竞争与创业风险 1. 市场进入时机 如前所述，现代快餐起源于美国40年代，60年代以后，以麦当劳执潮头的快餐业风靡全美，波及世界。历时已有半个多世纪。而中式快餐则是在西式快餐经营模式的影响下才发展起来，80年代以后，中国才出现所谓的中式快餐。它的历史不过10来年。 图 Error! Bookmark not defined. 西式快餐与中式快餐的生命周期图因为快餐也是一种产品，所以我们将采用产品的生命周期曲线，进行我们进入中式快餐市场的分析。 由图3可以看出，西式快餐在经过迅猛发展的阶段以后，已经基本走上了产品的成熟期，西式快餐向海外市场的扩展，正是企图延长它生命周期的作法。而与此相反，中式快餐业正处于成长培育阶段，可说是一个朝阳产业，市场潜力巨大。中式快餐业的发展既具备了成熟产业的管理经营、技术（“感谢”西式快餐业的帮助！），又具有成长产业的无限商机，此时我们进入市场，是最适宜不过了。 2. 竞争对手与风险 无庸讳言，我们的竞争对手是切实存在的。一方面是来自国内现有的中式快餐企业。另一方面是来自以麦当劳、肯得基为首的西式快餐连锁公司。 目前国内绝大多数快餐公司虽说品种繁多，但多为一家一户、前店后厂的作坊式经营方式。这种作坊式的经营是不可能将企业作大的。“小、脏、乱、差”是这些公司的典型特点。而且他们大部分不注重市场营销、企业形象宣传等工作。所以这种小规模的快餐公司不会对我们构成什么竞争压力，相反，倒是我们公司的出现，会给他们造成压力，迫使他们随着我们的步伐而改变。 目前更大的竞争压力还是来自西式快餐公司。 西式快餐公司大都经营有方，实力雄厚，他们无论从品牌、知名度上，还是从资金、营销上，都远高我们一筹。如果我们市场定位不好，很有可能遭到上述大型西式快餐公司的迎头痛击，扼杀我们于摇篮之中。上海荣华鸡的兴衰就很能说明问题。下面让我们分析一下荣华鸡失败的原因，可能更有意义。 荣华鸡快餐店的决策层没有认识到，经营快餐行业，从采购、加工、销售、到经营理念、市场营销、员工管理、质量控制、新技术应用，是一个复杂而又艰巨的系统工程。 盲目扩大规模，盲目乐观，创业伊始，就和全球最大的炸鸡连锁企业肯得基相斗，如同小舢板与航空母舰相斗，自不量力。荣华鸡当时的想法是通过“斗鸡”大战，提高自己的知名度，以借助肯得基的名气达到双嬴的目标。虽然其勇气可嘉，但市场经济的竞争是无情的，仅靠经营者一腔热情是不够的。肯得基以其60年的历史和庞大的资金、成熟的市场运作，最终立于不败之地。 市场营销意识淡泊是荣华鸡失败的又一根本原因。公司常务副总经理徐云坦言，公司成立至今，没有负责市场营销策划的部门，公司四年来几乎没有作过一次广告。 荣华鸡由盛转衰的教训是目前中式快餐企业普遍存在的问题。 由前文分析可知，国人对快餐需求的六个方面中，“卫生、便宜、口味、快捷、方便、有趣”，几乎没有一项是西式快餐所独有的。而且，中式快餐口味更好，白吃不厌，制作价格也相对低廉。至于市场营销，我们认为不是谁能做得更好的问题，而是谁的意识更好的问题。我们小组成员在这方面都有着良好的基本训练，所以我们给予市场营销充分重视，竞争劣势不会太大。 剩下来的就是洋文化的“新奇”和国人的“崇洋情结”了。这里我们想说的是，“新奇”不可能总让一个人去尝试，肚子的实惠是一个更现实的问题。所以从快餐业竞争点来说，我们对自己的“熊宝宝”快餐公司还是充满信心的。 但创业初期，我们为了避免与洋快餐正面的直接冲突，有利我们自己的生存和进一步发展，我们将采取相应的应对措施，这在后文的创业发展计划中将给予充分的考虑。简要说就是在初期，我们大力发展西式快餐尚未涉足的“虚拟快餐公司”和“流动快餐公司”服务，待公司实力有了一定的积累，树立了自己的品牌和形象后，再发展公司全面的服务策略，争夺更大的顾客群体，进一步宣传我们公司的经营理念。 3. 类比分析 为了增强对我们创业成功的信心，明确我们创业成功的可行性，我们撷取了俄罗斯发展本民族快餐业取得成功，香港大家乐和大快活两家中式快餐公司在美食如林的香港大获成功的两个例子，以资佐证。 为阻止“洋快餐”进一步占领俄罗斯市场，俄罗斯首都莫斯科于1995年8月开办了经销俄式快餐的俄罗斯快餐连锁店，经过几年的发展，已经初步形成了规模。俄式快餐的发展是非常迅速的。今天在莫斯科俄，罗斯快餐连锁店已发展到20家，数量比麦当劳还多一倍。平均每个连锁店点每天接待2000名客人，生意红火。该公司还计划把俄式快餐打入俄侨集中的奥、德、法、美等国家的大城市。 俄罗斯快餐店经营成功的决窍就是保持食品的俄罗斯风味和快餐的方便、便宜的特点。俄罗斯快餐店的品种不太多，但都是俄罗斯传统食品，有汤、小馅饼、大馅饼、色拉、克瓦斯（用发酵干面包酿的加糖清凉饮料）和伏特加等几大类，每类有35种，每人每餐约需2万3万卢布（按5795卢布合1美元计）。 俄罗斯快餐经营成功还有一个秘诀是“人”。俄罗斯快餐店职工主要是年轻人，现有员工共2000名，他们经两周培训后上岗。由于普通员工平均月薪为100万卢布，比麦当劳员工还高20万卢布，因此可以挑选到更优秀的雇员。俄罗斯快餐店每月只有15个劳动日，从而保证了员工在工作时能有充沛的精力为顾客提供最好的服务。 70年代，正是以麦当劳为龙头的西式快餐大举进攻香港的年代。大家乐基本上是模仿麦当劳，开起了香港的中式快餐业。大家乐现已成为香港公认的中式快餐业“大哥大”。 大家乐在香港大获成功，于竞争中立于不败之地，原因可归结为几点： 有自己的特色，就是中西合璧走华人食客的服务路线。大家乐既卖汉堡包，又卖米饭，中式菜肴汤类有几十种之多，每一家分店通常供应的食物品种高达100多种。 采取连锁经营的方式，大规模生产。 重视分店位置选择，选址原则是：商业区、购物区、写字楼和住宅区附近行人较多的交通要点。 重视市场营销，树立在大众中的形象。 采用西式快餐先进的管理思想。 之后香港出现了大快活快餐店，基本是模仿大家乐模式，也大获成功。在香港，大家乐和大快活的竞争，是一种良性竞争，竞争结果对双方都有利，总体上是促进香港中式快餐的形成和发展。 大家乐和大快活几乎占了香港中式快餐业的半壁河山。而香港中式快餐的市场占有率更是高达80%。 “他山之石，可以攻玉”，他们的成功告诉我们：只要本公司立足民族特色，发展中式快餐，再佐以好的经营思想和经营理念，则一定可以取得成功。 4. 本公司竞争的优势 从我们对快餐业整体发展的情况分析中可以看到，此行业基本上是不存在什么市场进入壁垒的，对本公司如此，对潜在的竞争者也如此。所以市面上才会出现“百花齐放，百家争鸣”的场景。那么本公司将如何在市场竞争中保持优势呢？我们归结为： 坚持我们的经营特色：即“虚拟快餐公司”、“流动快餐公司”和现实快餐公司相结合的经营方式，针对不同顾客需求，采取不同的营销策略。这种经营概念是本公司首创。 坚持每一个“细节”管理。我们认为，经营概念和经营模式是抽象的，对公众也是透明的，大家都可以去学习，但唯有细节不可学。俗云：“故事好编，细节难寻”，细节才是全部的真实。快餐业的服务质量同样以细节取胜。要做到质量第一，就得注意和严格要求每一个具体“细节”。细节的背后隐藏着阿里巴巴叩开宝藏的咒语“坚持”。细节靠坚持，年年如此，月月如此，天天如此，要一丝不苟地去完成从采购、加工、销售、服务到管理的每一个细节。对行业“细节”管理，我们的认识是：“就怕想不到，更怕做不到”。但我们想到了，而且我们也知道应该怎样才能去做到。 管理部门清醒地认识和科学的管理。我们创业小组的成员都接受过良好的高等教育，熟知管理知识和商业知识，我们年轻、精力充沛、头脑灵活、思想开放，易于接受新的观念和意识。相信在我们合理、细致、严格地管理下，本公司必将前途光明。 赢利性分析与财务评估 1. 中国快餐市场有多大 国外的经验表明，当人均收入达到600美元时，传统的家务劳动将转向社会，由此，快餐业务将进入急剧扩张的时期。所以中国的快餐市场将随着我国经济发展而进入高速发展的阶段，正处于产业发展的上升阶段。 麦当劳在美国，平均是2.6万人一个店，在英国平均是9.5万人一个店。按此推算，在中国，即使是平均50万人一个店，也可发展2000多家。所以，在中国发展快餐连锁经营，前景迷人。 2. 赢利性分析模型 在我们讨论的赢利性分析模型中，所用到的数据绝大多数是来自中国统计出版社最新出版的或我们能查到的最新出版的统计年鉴数据。（为此我们曾去过“中国统计信息咨询中心”，作了专门的调查工作，以确保数据的可信性。）对作了假设或预测的数据，我们均明确声明，以保证模型本身的前提条件是可靠的。 我们先以全国平均水平的统计年鉴数据来建立赢利分析模型 图 Error! Bookmark not defined. 国家统计局的数据图表（略） 由图可以看出，我国人均生活费的增长水平很快，基本保持了年25%的增长率，而用于食品的支出费用约占生活费用的50%，而且基本维持在50%左右。（近来有的学者认为，因为中国人一向以食为天，饮食文化源远流长，即使社会进步了，其用于食品方面的支出也不会有太大变化，即恩格尔系数变化不大。从我们查阅的资料来看，恩格尔系数在中国的变化确实不大，所以，我们取50%是合理的。） 随着城镇居民收入稳步增加，城镇居民在外用餐支出逐年增加，平均在外就餐的费用约占其食品支出的16.6。1996年人均支出186元，比1995年增长15.9，模型中取16%。在外就餐的费用中，快餐约占10。由前面我们对中国快餐业的发展趋势来看，快餐占在外就餐的费用也将逐年增加，我们保险估计是10。 设某年人均生活费是a元，则第n年后全国每年每人用于快餐的费用C是： 整理上式可得： 为验证我们所得模型公式的正确性，我们以93年至97年底的数据进行核对。 已知93年人均生活费约为520元，97年底快餐营业额为400亿元。由我们的公式算得97年人均快餐费用是： 全国人口以13亿计，则97年底，快餐营业额应为： 公式计算得到362.7亿元，略小于400亿元。说明我们的模型公式是合理的，我们的估计是偏保险的。 根据公式，假设我们公司的市场占有额是一个固定比率p%，利润率是常数r%，则我们的利润收入应该是一个等比序列现金流量模型，等比系数h0.595；公司创办费用一次投入。为了减小投资收益对初期投资数额估计的敏感性，从而影响投资者决策。我们对投资者的投资规模作了规一化处理，提高了分析说服的力度。 投资期限以10年为计。因此现金流量关系应为： 时间年 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 现金流量 1 d% d%*(1+h) d%*(1+h)2 d%*(1+h)3 d%*(1+h)4 d%*(1+h)5 d%*(1+h)6 d%*(1+h)7 d%*(1+h)8 d%*(1+h)9 我们假设第一年的收益为d%=0.2，则绘制现金流量表如图5所示。 经济效果评价是投资项目评价的核心内容，为了确保投资决策的正确性和科学性，我们采用了考虑时间价值的动态评价指标体系。我们取基准折现率 。（后面对此有所讨论） 投资期为10年的净现值（NPV）计算 图 Error! Bookmark not defined. 现金流量模型图由现金流量模型图，我们可以很方便地得出： 其中，A1是第一年获得的投资收益，我们保守估计能占总投资的20%；h是每年快餐业发展的增长速度，由我们模型的推算知h0.595；n是投资年限，此项由投资人决定，我们姑且取为10；P0是初期投资，我们规一处理，取1。 NPV=15.2，也就是说在10年之内，投资者可获得15倍于原投资的纯收益，能不让我们的投资者们“砰然心动”吗？ 投资回收期（Pay back period） 如果我们的投资商们关心的是能尽快的取回其投资，我们可以很方便地根据模型分析，提供有关数据给予参考。 在NPV的计算等式中，我们令其值为0，解算出的n值大小即为投资回收期。 我们计算后得：T3.3523，给出的保守期限是3.5年。因为 也就是说，我们从第四年开始，就可以纯获利了。 内部收益率（IRR） 考虑到各行各业的实际经济工作者更喜欢采用内部收益率（internal rate of return）这个指标来衡量项目投资的赢利大小，我们对此也作一分析。 而且我们也知道，前两个指标值计算时事先给定了基准折现率，可能会引起有些人士的争论，所以我们也愿意给出另一个衡量指标，即内部收益率。因为它不是事先外生给定的，而是内生决定的由项目现金流计算出来，是反映投资项目本身获利情况的一个指标。这样，投资者可根据自己对基准折现率估计的变动范围，来有效评价我们的计划可行性。 在NPV的计算式中，令NPV0，n10，由此解算出来的i0值即为内部收益率IRR。 我们的解算结果是：IRR0.4722，因为 内部收益率（IRR）值非常大，一般估计的基准折现率i0值皆远小于它。故我们选择从事的快餐行业公司，其赢利性之大是不可否认的。 3. 赢利性模型分析的补充说明 可以看出，我们模型中作了如下数据的假定： 第一年获得的投资收益，我们估计能占总投资的20%，即A120%。我们从两方面来说：1、从NPV的计算式中可以看出，A1仅仅是一个系数，以上模型中分析的三类指标值受其影响不会很大，也即对它的敏感性不大，即使我们取得更小一下，结论仍然是正确的。如我们取A110%，则NPV7.1，T4.8，IRR=0.4722；A15%，则NPV3.04，T6.4，IRR=0.3246；2、从我们的商业管理模型分析中可以看出，只要我们管理策略的制定不出颠覆性错误，达到A120%是完全有可能的。 公司的市场占有额是一个固定比率p%，利润率是常数r%。利润率取本行业的平均水平经验数据，一般来说，对某一特定行业，利润率基本上是一个常数。公司占有率设为一个固定比率p%，是比较保守的。如果我