《培训与开发》PPT课件.ppt

培训与开发,课程重难点说明,考核占比: 知识15% 能力15% 知识点统计: 核心:22个, 了解掌握:46个, 基础理论考核点：概念理解、方法、程序、作用等 能力考核点:培训方案设计 、培训制度设计、需求分析的方法、程序、效果评估 重难点：培训需求分析、方案设计,案例一：也说培训后遗症 案例二：赵先生学电脑,简易流程图,企业培训目的 战略 组织 个人,培训需求分析 1W内容,2W对象;3W层级 4W阶段;5W方法;1H:程序 分析报告 分析模型,培训计划制定 制定培训规划步骤 培训规划内容 年度培训计划构成经费,培训组织与实施 培训师的要求 计划实施控制 资源利用,培训效果评估 培训效果信息种类渠道 评估指标监控 整理分析与总结,培训方法选择 直接传授型培训法 实践型培训法 参与型培训法,培训需求分析,培训需求分析的作用(Y) P115-116 培训需求分析的内容(Y) P116-118 1.培训需求的层次分析 2.培训需求的对象分析 3.培训需求的阶段分析 培训需求分析的程序(X) P118-121 培训需求信息收集方法(X) P122-124 培训需求分析模型(Y) P125-126 培训需求分析报告(Y) P121 重难点：培训需求调查表的设计、需求分析报告（方案设计题） 需求分析模型、信息收集方法、渠道等（选择题）,培训需求分析的作用,培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的保证。,前提,培训需求分析的内容,培训需求的层次分析（P117） 战略层次分析 组织层次分析 员工个人层次分析,培训需求的对象分析（P118） 新员工培训需求分析（常用任务分析法） 在职员工培训需求分析（绩效分析法）,培训需求的阶段分析（P118） 目前培训需求分析（现有目标-实际） 未来培训需求分析（采用前瞻性法）,培训需求分析的实施程序,培训需求分析程序,培训需求分析程序,确定培训需求调查内容的步骤： 分析培训调查应得到的资料 排除手中已有的资料 注意：内容不要过于宽泛，多角度调查 分析培训需求需关注的问题 受训员工的现状 受训员工存在的问题 受训员工的期望和真实想法,培训需求信息收集方法,面谈法,观察法,重点团队分析法,调查问卷1,工作任务分析法,调查问卷2,是一种有效的分析方法，可深入了解存在问题，激发学习动力及热情 耗时较长，需要高的面谈技巧 个人面谈法和集体会谈法,选取能代表培训对象共性及熟悉调查中讨论的员工代表 节约时间，发挥头脑风暴等，但对会议组织者要求较高 步骤：培训对象分类，安排会议时间、整理结果,员工素质差距=岗位资料分析要求-员工现状（可信度高） 花费时间、成本高，只适用非常重要的项目 工作分析记录表的设计 工作盘点法：列出各项活动内容、重要性、时间等,是一种最原始最基本的工具，适用于生产作业和服务性人员 培训者与培训对象亲自接触，耗时长，对培训者要求高，受主观偏见影响 设计观察记录表，免流于形式,问卷发放简单，节省时间，成本低、范围广。但调查结果间接取得，无法确认真实性。问卷设计难分析工作难。,问题清楚明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷采用匿名形式 多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间,西门子公司的培训需求分析.doc 迪斯尼的员工培训 .doc 如何拉动员工的培训需求的案例.doc,培训需求分析模型,培训需求分析报告,需求分析实施的背景 开展需求分析的目的和性质 概述需求分析实施的方法和过程 阐明分析结果 解释、评论分析结果和提供参考意见 附录，图表、问卷、部分原始资料 报告提要,STARS,背景,目的,方法,建议,结果,Ps,需求调查应注意的问题,了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果 调查资料收集到以后，要仔细分析资料，从中找出培训需求。注意个别需求与普遍需求间的关系,案例,某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研究会上学到了一些他自认为不错的培训经验， 回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周地脱产 计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的 培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公司的几名文员和45岁 以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费 功夫。大多数人认为，几十万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次 培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!听到种种议论的W先生则感 到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞 争环境下，每人学会计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。 请分析： (1)导致这次培训失败的真正原因是什么? (2)企业应当如何把员工培训落到实处?,案例(续),参考： 1)这次培训失败的主要原因有： 培训与需求严重脱节。培训层次不清。没有确定培训目标。没有进行培训效果评估。 (2)企业应如何把培训落到实处? 培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。 尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。实施培训过程管理，实现培训中的互动。重视培训的价值体现。,简易流程图,企业培训目的/规划 战略 组织 个人,培训需求分析 1W内容,2W对象;3W层级 4W阶段;5W方法;1H:程序 分析报告 分析模型,培训计划制定 制定培训规划步骤 培训规划内容 年度培训计划构成经费,培训组织与实施 培训师的要求 计划实施控制 资源利用,培训效果评估 培训效果信息种类渠道 评估指标监控 整理分析与总结,培训方法选择 直接传授型培训法 实践型培训法 参与型培训法 态度型培训法 科技时代培训法,培训规划制定,培训规划(X) 1.培训规划主要内容 P127 2.制定培训规划的步骤及方法 P129-133 年度培训计划(X) 1.年度培训计划构成/内容 P128 2.年度培训计划制定 P134 3.年度培训计划的经费预算 P134,研讨,D公司1996年成立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到企业要发展，企业管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要，有效的方法就是培训。于是公司2000年就专门成立了培训中心，总经理亲自监督，很快完成了培训中心的硬件软件建设。2005年底，D公司又到了制定年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员，全体员工在填写员工培训需求表时积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成06年度员工培训需求调查问卷报告。2、高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成06年度高管培训需求访谈报告。3、集体研讨。人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成D公司年度培训计划 讨论：如何制定培训规划？它包括哪些内容？,培训规划主要内容,培训项目确定 1.培训需求优先顺序排列 2.明确目标群体及规模、水平状况 3.确定目标群体的培训目标，考虑个体差异。 4.明确培训预期达到的结果标准 培训内容开发 基本原则：满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质 实施过程设计 1.考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排进度 2.合理选择教学方式（根据教师期望对培训的控制程度、受训者的参与程度、培训内容） 3.全面分析培训环境（尽量与工作环境相一致） 评估手段选择 1.如何考核培训的成败 2.如何进行中间效果的评估 3.如何评估培训结束时受训者的学习效果 4.如何考察在工作中的运用情况,培训资源的筹备 1.资源：人、财、物、时间、空间、信息等 2.资源分析也是可行性分析 培训成本的预算,培训规划步骤方法,步骤和方法,培训需求分析 工作说明 任务分析,排序 陈述目标（结果）,制定培训策略 设计培训内容 实验,设计测验,P（计划及依据）,D（实施）,A（行动、结果）,C（检查）,年度培训计划,年度培训计划制定 1.根据培训需求，对其重要程度和迫切程度排列，制定初步计划和预算方案 2.审批 3.培训部门组织安排企业内部培训过程及联系外派培训工作 4.后勤部门准备场地、工具、食宿交通等 5.培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，告知相关单位 年度培训计划的经费预算 1.经费来源 2.经费分配与使用 3.成本-收益计算 4.培训预算计划 5.费用控制及成本降低,培训方法选择,直接传授型培训法（X） P145-147 讲授法，专题讲座，研讨法 实践型培训法（X） P147-149 工作指导法，工作轮换法，特别任务法，个别指导法 参与型培训法（X） P149-152 自学 案例研究法（描述评价型，分析决策型） 头脑风暴法 模拟培训法 敏感性训练法 管理者训练 态度型培训法（X） P152-155 角色扮演 拓展训练（Y） 科技时间的培训（X） P155-156 网上培训（Y） 虚拟培训（Y） 选择培训方法的程序（X） P156-160,培训方法选择,直接传授型培训法,实践型培训法,参与型培训法,态度型培训法,科技时代的培训方法,讲授法 专题讲座法 研讨法,工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法,自学 案例分析法 事件处理法 头脑风暴法 模拟训练法 敏感性训练法,角色扮演法 拓展训练法,网上培训 虚拟培训,直接传授型,讲授法 优点：内容多，系统全面，大面积培养，培训环境要求不高；利教师发挥；双方可相 互沟通，培训费用低； 缺点：难消化吸引，不利于双方互动，不满足个性需求，理念与实践易脱节，传授方 式单一枯燥 专题讲座法 优点：形式灵活，可满足某一方面的培训需求，可进行较深入的理解 缺点：知识相对集中，内容不具备较好的系统性 研讨法 1.以教师和受训者为中心的研讨 2.以任务或过程为取向的研讨 优点：多向式交流，学员积极参与，利于培养综合能力；加深对知识的理解；形式多样，适应性强 缺点：对研讨题目、内容的准备要求高；对指导教师的要求较高。 选择研讨题目注意事项： 1.题目应具有代表性、启发性 2.难度适当 3.题目应事先提供给学员准备,实践型培训法,以掌握技能为目的，具有很强的实用性。适用于从事具体岗位所应具备的能力、 技能和管理实务类培训 工作指导法 优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训，也适用于各级管理人员培训。 注意：关键工作环节的要求；做好工作的原则及技巧；须避免、防止的问题和错误 工作轮换法 优点：丰富工作经验；明确自己的优劣势，找到合适的岗位；改善部门间的合作 缺点：鼓励“通才化”，适合于一般直线经理人员的培训，不适用于职能管理人员 特别任务法（常用于管理培训） P148 个别指导法 优点：可以避免盲目摸索；尽快融入团队；消除新员工紧张感；利于企业传统工作作风的传递；可从指导人处获取丰富经验 缺点：指导者有意保留经验、技术，培训浮于形式；指导者本身水平极大影响效果；指导者自身不良习惯影响新员工；不利于新员工工作创新,参与型培训法,自学 优点：费用低；不影响工作；自主性强；体现个别差异；利于培养自学能力 缺点：学习内容受限，缺少交流、演练；学习效果差异大； 案例研究法 1.案例分析法（描述评价型、分析决策型） 案例应满足：内容真实；包含管理问题；必须有明确的目的 2.事件处理法 头脑风暴法,又称研讨会法讨论培训法 关键是排除思维障碍,消除心理压力,让参与者轻松自由,各抒已见 模拟训练法(适用于对操作技能要求较高的员工培训 敏感性训练法(ST法,又称T小组法) 管理者训练(又称MTP法),态度型培训法,角色扮演法 1.精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想” 2.行为模仿法是种特殊的角色扮演法，通过特定行为的范本，学员进行角色扮演，并对其 行为提供反馈方法。它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训 拓展训练法（场地拓展训练、野外拓展训练） 1.通过模拟探险活动进行情景式心理训练、人格训练、管理训练。以外化形体能训练为主。 2.场地拓展特点： 有限的空间，无限的可能 有形的游戏，锻炼的是无形的思维 简便，容易实施 3.野外拓展：远足、登山、攀岩等 区别：野外拓展借助自然地域、提供真实模拟的情境体验；参与人员拥有开放接 纳心态；使参与人获得与以往不同的共同生活经历。,科技时代的培训方式,网上培训 优点: 无须场地,节省培训费用 可及时低成本更新培训内容 可借助网上大量的声音图片资料等,提高趣味性 培训进和安排灵活,不用中断工作 缺点: 网络培训系统建设需大量资金 有些课程不适合网上培训 虚拟培训 优点:仿真性、超时空性、自主性、安全性。虚拟环境脱离现实环境中的培训风 险，能从中获得感性知识的实际经验。,培训方法选择程序,确定培训活动的领域 分析培训方法的适用性 考虑：培训需求、培训课程、培训目标适应性等 根据培训要求优选培训方法（即选最适合培训方法） 考虑： 针对性，针对个体的工作任务 与培训目的、培训目标相适应 与受训者群体特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力） 4. 与企业文化相适应 5. 培训的资源与可能性,几种常用培训方法的应用,案例分析法的操作程序 1.培训前的准备工作（准备案例，制定培训计划、时间、地点等） 2.培训前的介绍工作（自我介绍、案例分析法的基本内容、注意问题、期望效果、计划安排、学员分组等） 3.案例研讨（展示案例资料，学员了解案例背景等、讨论，提出方案等） 4.分析总结（对解决方案进行总结、学习要点总结、讨论质量评价等） 事件处理法的操作程序 1.准备阶段(确定培训对象人数,确定议题学员制定亲历案例分组,此方法的注意点等) 2.实施阶段(方法使用特点小组介绍个案讨论顺序等) 3.实施要点(议题不宜过窄案例亲历,工作中最近发生,难于判断把握的等) 记录个案的背景依据:5W2H法,几种常用培训方法的应用,头脑风暴法操作程序 1.准备阶段(了解问题实质、目标,分组5-10人,时间、地点等 2.热身阶段（创造自由融洽的氛围） 3.明确问题（简洁、明确，不可过分周全） 4.记录参加者的思想，从新角度思考问题，并将其通过幻灯或黑板上呈现 5.畅谈阶段（创意阶段，不可私下交谈，不妨碍他人发言，简洁） 6.解决问题,简易流程图,企业培训目的/规划 战略 组织 个人,培训需求分析 1W内容,2W对象;3W层级 4W阶段;5W方法;1H:程序 分析报告 分析模型,培训组织与实施 培训师的要求 计划实施控制 资源利用,培训效果评估 培训效果信息种类渠道 评估指标监控 整理分析与总结,培训组织与实施,培训组织与实施的基本工作程序和方法 （X） P134-137 企业外部培训的实施（X） P137-138 如何实现培训资源的充分利用 （Y） P138 重点：对本节知识点的掌握，程序,培训组织与实施,培训师的要求及准备 1.做好准备工作(讲义设备学员手册等) 2.决定培训方法及如何进行培训分组,避免同一部门或单位的人在一组 3.对“培训者指南”中提到的材料检查，换角度思考，检查日程安排，留出余地 培训师的培训开发 1.授课技巧培训 2.教学工具的使用培训 3.教学内容培训(内部教师外聘教师) 4.对教师教学效果评估 意义:是企业选择高质量培训教师的重要手段,培训组织与实施,培训课程的实施与管理,前期准备工作 确认培训学员 后勤准备 确认培训时间 资料准备 确认培训师,培训实施阶段 课前准备工作 介绍工作 器材的维护、保管,知识或技能传授 观察讲师表现、学员反应 协助时间控制 做好记录、摄影等,课程评估 发放回收问卷调查,培训后的工作 致谢 颁发证书 清理检查 培训效果评估,回顾与评估 总结 考核 交流反馈,培训组织与实施,企业外部培训实施 提出申请，填写员工外出培训申请表 签订员工培训合同， 外出考勤 培训计划实施控制 收集培训相关资料 比较目标与现状差距 设计培训计划检讨工具； 对培训计划进行检讨，发现偏差 培训计划纠偏 公布培训计划，跟进计划落实,实现培训资源充分利用 让受训者变成培训者 培训时间的开发利用 培训空间的充分利用,培训效果评估,培训效果信息种类（Y） P139 培训效果信息的收集渠道（Y） P140 培训效果信息收集方法（X） P141 培训效果评估指标（Y） P141 培训效果信息的整理与分析（Y） P143 培训效果跟踪与监控（X） P143-144 培训效果监控情况的总结（Y） P144,培训及时性信息（前瞻性） 培训目的设定合理与否信息 培训内容设置方面的信息 教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培训时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息 培训组织与管理方面的信息,培训效果评估,培训效果信息种类,培训效果评估指标,认知成果 衡量受训者对培训中的原理、事实、程序等熟悉程度，采用笔试 技能成果 评估技术或运动技能以及行为方式水平，技能转换常采用观察法来判断 情感成果 态度和动机在内的成果，常课程结果时收集，此信息常与学习转换关系不太 绩效成果 决策公司为培训计划所支付的费用，包括：流动率、事故率下降成本降低产量提 高、顾客服务水平改善等 投资回报率 培训成本包括直接成本和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值,培训效果的跟踪与监控,培训前对培训效果的跟踪与反馈 1.受训者训前摸底 培训中对培训效果的跟踪反馈 受训者与培训内容的相关性 受训者对培训项目的认知程度 培训内容 培训进度及中间效果（是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现差距，采取补求措施） 培训环境 培训机构和培训人员 培训效果评估 受训者究竟学习和掌握哪些东西 受训者的工作究竟发生多大改变 企业的经营绩效发生多大改进 培训效率评估,培训效果监控情况总结,简要声明培训目的 介绍培训对象和培训内容 介绍培训方法 对本次培训的综合分析与评估 结论和建议 附件,案例,某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了 对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份教学质量评估表，以便发 现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。 假如您是小王，请设计一份教学质量评估表。 （参考：人力资源经理百宝箱） 考虑： 填表说明 培训课程（内容、教材）、培训环境（时间、场地）、培训师（能力、 知识、授课方法）、受训人 员、培训经费、意见与建议,案例,某公司对其新任的主管级人员实施了为期五天的培训项目。该培训项目的核心包括八个方 面的能力培训：主管人员的作用和职责；沟通；工作的计划、分配、控制和评估； 职业道德；领导与激励；工作业绩问题的分析；客户服务；管理多样化。 新任主管人员的直接上级表示，上述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占80%。 对于被评估的 目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元，将这个数字乘以根据各方面能力所确 定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果在一年内 某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是32000 元。直接上级采用09分数制，对新任主管人员在每个方面的技能进行了评定。在工作中 取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8， 也就是7的69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69%）。 培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培训项目 成本为1400元/学员。 请根据案例计算：学员培训后的投资回报率。,掊训前：32000元69%=22080元； 培训后：32000元83%=26560元； 培训效益=26560元22080元=4480元 投资回报率： （1）净回报率=（4480元1400元）/1400元 =3080/1400100%=220% （2）成本收益比率=4480/1400元=3.2： 1,简易流程图,企业培训目的/规划 战略 组织 个人,培训需求分析 1W内容,2W对象;3W层级 4W阶段;5W方法;1H:程序 分析报告 分析模型,培训计划制定 制定培训规划步骤 培训规划内容 年度培训计划构成经费,培训方法选择 直接传授型培训法 实践型培训法 参与型培训法 态度型培训法 科技时代培训法,培训制度的建立与推行,企业培训制度内涵（X） P160 培训管理制度的构成 起草培训管理制度的要求（X） P162 各项培训管理制度的起草（Y） P163-166 培训制度的推行与完善（X） P166 重难点：根据企业情况，起草培训管理制度,培训制度的建立与推行,培训制度：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。 必须服从企业的整体发展战略，最终目的是实现企业的发展目标 根本作用：提供制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行 两个主体：企业、员工 起草与修订培训制度的要求： 培训制度的战略性 培训制度的长期性（培训是一项人力资源投资活动，正确认识其投资与开发的长期性和持久性） 培训制度的适用性 企业培训制度的基本内容 制定依据 目的和宗旨 实施办法 标准与施行 解释与修订权限的规定,培训制度构成,培训服务制度（P163） 是培训管理的首要制度，包括培训服务制度及培训服务协议条款（违约补偿等） 服务先冷后热.doc 失败的促销.doc 麦当劳餐厅服务程序.doc 入职培训制度 体现“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则 东京迪斯尼乐园员工培训案例 .doc 新员工入职培训管理制度.doc 培训激励制度 体现公平竞争的晋升、公平客观的考核及以能力业绩为导向的分配原则 对员工的激励：建立以目标激励为先导，竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制