TM-A-P06000战略管理程序1.1.doc

文件编号：TM-A-P06000 版号:1.1 第 10 页 共 10 页 战略管理程序No.版次修订记录生效日期修订人/部门11.0首次发行。2011-06-06蒋红波21.1整版升级。将原文件名战略规划管理程序更改为战略管理程序2013-12-17陈凌寒/战略组织部拟制/战略组织部陈凌寒2013-12-05审核刘伟2013-12-06体系审核刘洁2013-12-06 批准刘静瑜2013-12-16 会签韩琳琳 邓海燕 刘俊 刘长清 孙永茂 2013-12-06 2013-12-09 2013-12-09 2013-12-09 2013-12-09 曾章和 陈文勇 陈欢 娄军 朱燕林 2013-12-09 2013-12-09 2013-12-09 2013-12-09 2013-12-10 顾铁 黄忠守 姜怀林 樊艳 徐健效 2013-12-10 2013-12-10 2013-12-10 2013-12-10 2013-12-10 罗鑫 刘德广 吴弢 耿言安 陈洪涛 屈桂锦2013-12-10 2013-12-11 2013-12-11 2013-12-11 2013-12-12 2013-12-131 目的为实现公司的持续、稳定、健康发展，不断地完善和优化公司经营结构，增强公司的核心竞争力，促进公司自主创新，构建公司战略管理动态系统，规划公司经营战略，制定公司长期、中期发展计划，并保证其实施，有效控制因战略规划失误而丧失发展机遇和动力，或因过度扩张而经营失控、浪费资源等风险。2 适用范围本制度适用于结合公司使命、愿景和实际经营状况制定的战略规划管理，涉及战略的提出、制定、实施、评估与调整。3 定义 3.1战略规划：公司在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实 施的具有全面性和长期性的发展目标与规划。 3.2经营计划：公司根据市场需求和内外环境与条件变化并结合长远和当前的发展需要，合 理地利用人力、物力和财力资源，在一个年度内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。 3.3战略地图：是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部流程层面、学 习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 3.4平衡计分卡：（Balanced Score Card，简称BSC），是从财务、客户、内部流程、学习 与成长四个角度，将公司的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体 系。它将公司战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些 指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为公司战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 4 战略管理组织及职能 4.1 战略管理组织体系 按照角色定位与职能不同，公司战略管理组织分为两个层次：战略委员会与战略组织部。战 略委员会是战略决策中心，战略组织部是战略管理平台，各系统各部门是战略执行实体。 4.2 战略委员会职能 战略委员会是董事会下设的专门工作机构，行使董事会授予的权力，履行职责，向董事会报 告工作并对董事会负责，协助董事会完成相关工作，以提高董事会的工作效率、报告水平、 透明度及客观度。战略委员会可根据需要，委聘社会专业人士担任委员会相关问题的顾问。 战略委员会，主要负责研究公司重大战略问题；研究国家宏观经济政策对公司的影响；研究 公司的战略发展方向，拟订公司发展长远规划、重大项目方案或战略性建议；对公司投资项 目、资本运作进行可行性研究建议；并监控战略的执行，适时调整公司战略和管治架构，为 董事会在战略发展方面的决策提供建议。 4.3 战略组织部职能 战略组织部主要负责协助总裁制定战略规划；研究公司内外部环境；制定公司年度经营计划； 管理企业并购、整合投资项目；承担公司业务决策平台功能；推进战略规划与经营计划的落 实；组织协调各系统各部门战略管理工作；组织检查、分析、评估年度经营计划与发展战略 规划的执行情况；承担战略委员会有关的具体工作。 4.4 各系统各部门职能 各系统各部门根据公司的战略规划制定本系统本部门的战略规划；根据公司的年度经营计 划，制定本系统本部门的经营计划；分解落实公司战略规划与经营计划；各系统各部门分别 配备一名战略实施接口人，负责公司战略与经营计划的落实与实施。5 战略管理工作内容与流程 5.1 战略管理工作内容 公司战略管理工作分为四个阶段：战略规划阶段、战略执行阶段、战略推进阶段、战略评估 阶段。 5.1.1 战略规划阶段 战略规划阶段由构建战略和确定战略组成。 构建战略的工作内容为收集外部环境信息和内部能力及资源信息、组织召开战略务虚会、 运用战略分析工具分析外部环境和内部能力及资源、战略分析等。 确定战略的工作内容是确定公司战略的总体发展思路、公司未来35年的战略规划及公司 次年工作重点。 5.1.2 战略执行阶段 战略执行阶段由分解战略和落实战略组成。 分解战略的工作内容为战略组织部协同各系统各部门分解公司战略规划与经营计划；各系 统各部门根据公司战略规划与经营计划制定本系统本部门的战略规划与经营计划。 落实战略的工作内容为战略组织部根据公司战略规划与经营计划更新公司战略地图与平衡 计分卡（BSC）；各系统各部门依据公司的战略地图与平衡计分卡（BSC）制定本系统本部门 的战略地图与平衡计分卡（BSC）。 5.1.3 战略推进阶段 战略推进阶段由引导战略和驱动战略构成。 引导战略的工作内容为进行战略宣导，创造战略认同；协同公司战略目标、部门战略目标、 个人工作目标，使部门战略目标与公司战略目标协调一致、个人工作目标与部门战略目标 协调一致。 驱动战略的工作内容为构建与战略目标一致的考核与激励机制，确保战略执行的正确导向； 制定公司发展关键业绩指标和关键岗位关键业绩指标，定期考核业务单元业绩与经理人绩 效，并制定相应激励措施，链接平衡计分卡（BSC）与KPI，促进战略目标达成。 5.1.4 战略评估阶段 战略评估阶段由分析战略和监控战略构成。 分析战略的工作内容为收集公司各系统各部门月度/季度/年度BSC的执行情况与经营计划 执行情况，分析总结季度、半年度、年度等不同阶段的战略执行情况。 监控战略的工作内容为战略组织部牵头，与风险管理部及财务管理部成立联合工作小组， 从战略管理、风险管理、财务管理三个方面对战略的实施情况进行监控，形成战略监控机 制，每个季度共同出具一份战略执行分析报告。 5.2 战略管理流程流程图责任人/部门输入输出工具跟进战略性行动举措战略宣导建立绩效链接(KPI与BSC链接)运用战略分析工具分析外部环境、内部能力及资源，SWOT分析分析上半年战略实施情况公司高层领导走访召开战略研讨年会，确定公司战略发展思路确定未来35年的战略规划及次年工作重点颁布公司年度经营计划与各系统各部门年度经营计划执行公司预算编制落实战略目标分解，编制各系统各部门年度经营计划，更新各系统各部门战略地图及BSC根据监控结果进行战略行为纠偏外部环境信息与内部能力及资源信息收集组织召开战略务虚会参加行业峰会或研讨会召开年度经营计划启动会编制公司年度经营计划，更新公司战略地图及BSC执行各子公司预算编制实施战略监控战略委员会战略组织部各下属单位各系统各部门战略组织部战略委员会战略组织部战略组织部战略组织部风险管理部财务管理部战略组织部人力资源部战略组织部战略组织部各下属单位各职能部门各地财务部战略组织部财务管理部战略组织部战略组织部战略组织部外部环境/内部能力及资源信息汇总、战略务虚会会议记录外部市场信息/研究报告/公司各系统各部门月度工作报告等各系统各部门月度/季度/年度BSC结果，月度/季度/年度经营会议结论战略规划报告、经营计划制定方案上半年BSC执行结果季度战略执行分析报告公司战略框架；公司、各子公司各系统各部门BSC公司年度经营计划、各子公司各系统各部门年度经营计划公司年度经营计划，公司战略地图与BSC年度经营计划启动会会议纪要访谈提纲公司SWOT分析结论、上半年战略执行分析报告、高层访谈记录各子公司、各系统各部门的核心KPI指标公司SWOT分析结论公司年度经营计划、公司战略地图与BSC、公司年度预算编制调整不合理的BSC指标季度战略执行分析报告各子公司各系统各部门年度经营计划、战略地图与BSC、各子公司年度预算编制外部环境/内部能力及资源信息汇总、战略务虚会会议记录上半年战略执行分析报告高层访谈记录战略规划报告BSCBSCBSCBSC全面预算BSC全面预算PEST分析、波特五力模型、波士顿矩阵BSCSWOT分析工具二手资料收集、行业交流深度访谈6 战略管理流程详细说明 6.1 战略规划信息收集（外部环境信息及内部条件信息收集、组织召开战略务虚会、参加行业峰会或研讨会） 战略组织部从三个方面收集信息，为战略规划准备充足的信息资源。 6.1.1 持续收集外部环境信息和内部能力及资源信息。 （1）外部环境信息收集，主要由市场部和战略组织部负责。市场部负责收集国家产业政策、 上下游发展动态、行业发展动态、市场规模、终端市场动态、同行业竞争对手动态等信息。战略组织部通过行业协会、报纸、杂志、因特网、专业调查报告，以及市场走访的方式收集外部环境信息，包括政策变化、国内外宏观经济发展趋势、LCD产业发展态势、行业竞争格局、市场容量、竞争对手的资源和能力等。 （2）公司内部能力及资源信息的来源主要包括：总经理、副总经理、各子公司董事会办公室、营销中心、运营中心、研发中心、供应链中心、质量管理部、财务管理部、知识产权部、信息管理部、人力行政中心、客户反馈、供应商反馈。以上每个部门都需要提供月度工作总结。此外，各部门要分别提供其职能工作相关信息。 营销中心负责提供销售额、边际额、逾期账款占比、细分市场结构、客户结构、市场份额、销售策略、目标客户的开发与维护情况、客户需求及反馈、国内外营销策略、产品规划、市场推广、营销团队管理等信息。 运营中心负责提供生产线规划、产能规模、产量、产能利用率、库存周转情况、成品交付速度与周期等信息。 研发中心负责提供新技术研发进度及成果、项目平台开发进度及成果、新产品设计开发进展及成果、研发技术人才团队建设管理等信息。 供应链中心负责提供资源规划、资源成本管理、供应商的资源保障能力、供应商反馈等信息。 质量管理部负责提供目标客户满意度、客户端PPM水平、外部故障成本与销售收入占比、 客户投诉情况、客诉按时关闭率、费用预算达成率等信息。 财务管理部负责提供公司经营情况、财务资源评估（融资规模、融资成本、资产负债率、 融资投向）、盈利增长评估、资产运作效率等信息。 知识产权部负责提供专利布局、专利申请计划、已申请专利情况、公司与其他公司是否存 在侵权等信息。 信息管理部负责提供信息化建设情况、信息安全建设等信息。 人力行政中心负责提供公司现有组织架构、人力资源配置及岗位设置情况、人才梯队建设 情况、培训计划与实施情况、关键人才培养、储备与保留情况、部门绩效考核情况、员工 流失情况、企业文化建设等方面信息。 战略组织部除对上述部门收集的信息和数据进行汇总外，还需对公司总经理、副总经理、 各系统及各部门负责人进行访谈收集信息。（信息收集参考附件1信息收集模板） 6.1.2战略组织部每季度第一个月（分别是4月、7月、10月、次年1月）撰写一份季 度宏观环境分析报告（参考附件2 宏观环境分析报告模板），内容包括上季度全球及 主要地区经济形势、上季度中国经济形势、本季度经济展望与风险因素。 6.1.3战略组织部每周收集公司内外部信息，形成信息周报（参考附件3 信息周报模 板）报送给EMT成员。信息周报的内容主要包括外部市场动态、公司内部重点新品的 进展状况、重点项目良率、设备改造进展、新技术研究进展、大客户PPM进展情况。 6.1.4 战略组织部在每年的4月份，组织召开一次战略务虚会。从公司外部邀请行业专家、 政府专员、大学教授与公司高层就国家政策、上下游发展情况、行业发展方向、技术发展 趋势进行研讨交流，收集不同视角的信息资讯。 6.1.5公司领导和战略组织部工作人员通过参加每年电子行业及LCD行业相关峰会，收集 行业最新动态信息，包括政策变化、行业发展趋势、最新研究成果等。 6.2 运用战略分析工具分析外部环境与内部能力及资源 6.2.1战略组织部运用PEST工具分析宏观外部环境对公司的现实和潜在的影响；运用外部价值链工具分析公司与供应商、客户之间的关系；运用波特五力模型分析企业潜在的利润潜力；运用竞争对手分析工具对重要竞争对手的营销、生产、研发等主要职能战略进行分析和评价，与公司进行针对性的比较分析；运用行业关键成功要素工具分析标杆企业的主要成功要素，对比公司与标杆企业的差距。 6.2.2战略组织部运用内部价值链工具分析公司的基本职能活动、生产经营活动，找出最基本的价值链；运用企业资源和能力分析工具，分析公司的经营资源与能力；运用核心竞争力分析工具，找出公司现有的核心竞争力。 6.2.3战略组织部运用SWOT工具综合分析公司的外部环境和内部能力及资源，分析公司的优势、劣势、机会、威胁，并根据7月份召开的战略研讨年会的结论，形成天马5+1+5战略规划报告（参考附件4 战略规划报告模板）。 6.3 分析上半年战略实施情况 战略组织部跟踪上半年战略实施情况，收集各系统各部门的工作总结及其与预期目标的差 距，结合战略执行分析报告（详情请见6.3.15 实施战略监控，参考附件5 战略执行 分析报告框架模板），分析目标达成及未达成的因素，并提出下半年战略实施的建议。 6.4 公司高层领导走访 每年的7月份，战略组织部对公司高层领导进行走访，收集领导层的关于战略规划与实施的 意见和想法。战略组织部根据领导分管工作的不同，拟定针对性的访谈提纲，以便收集真实 有效的信息。 6.5 召开战略研讨年会，确定公司战略发展思路 每年的7月份，战略组织部组织战略委员会成员、EMT成员、公司各部门负责人及关键岗位 责任人参加战略研讨年会，对上一年度的战略实施情况进行阶段分析、总结，结合上半年战 略实施情况分析结果，找出原因，提出改进措施，并确定公司战略的总体发展思路、未来 35年的战略规划及次年工作重点。战略组织部根据会议讨论结果，结合公司的外部环境和 内部能力及资源分析结论，撰写完成天马5+1+5战略规划报告。 6.6 召开年度经营计划启动会 每年的9月份，战略组织部组织召开年度经营计划启动会。公司各系统各部门通过对历史业 绩的回顾和未来发展趋势的预测，结合自身状况及公司发展规划，提出本系统本部门下一年 度经营计划构想、关键指标及其目标，并对公司下一年度经营计划提出建议。会议根据公司 战略规划，讨论公司各系统各部门下一年度关键指标及其目标，确定公司与各系统各部门下 一年度的主要指标及其目标。 6.7 编制公司年度经营计划并更新公司战略地图及BSC 10月份，战略组织部根据确定后的公司战略发展思路、未来35年的战略规划与次年工作 重点，以及年度经营计划启动会的结论，编制公司下一年度经营计划（参考附件6 经营 计划报告模板），并对公司战略地图与平衡计分卡进行更新。 6.8 财务管理部执行公司预算编制 年度经营计划启动会后，财务管理部对公司下一年度经营计划进行资金配置，盈利测算，执 行公司的预算编制。 6.9 编制系统/部门年度经营计划并更新各系统各部门战略地图及BSC 10月下旬，各下属单位（子公司）、各系统各部门根据战略组织部编制的公司年度经营计划，编制各自的年度经营计划（参考附件6 经营计划报告模板），并依据更新后的公司战略地图与平衡计分卡，更新本单位/本系统/本部门的战略地图与平衡计分卡。 根据需要，战略组织部组织召开经营计划协调会，公司领导、各下属单位（子公司）、各系统各部门经营计划负责人讨论公司、各下属单位（子公司）、各系统各部门经营计划资源配置，调整部分指标。战略组织部、各下属单位（子公司）、各系统各部门按照会议讨论结果修订各自负责的经营计划。6.10 各地财务部执行各子公司预算编制 各地财务部对各下属单位（子公司）下一年度经营计划进行资金配置，盈利测算，执行各自单位的预算编制。6.11 颁布公司与各单位各系统各部门年度经营计划 次年1月份，战略组织部颁布公司年度经营计划。各单位各系统各部门颁布各自的年度工作计划，并提交给战略组织部备案。6.12 战略宣导 次年1月份，战略组织部编制完成公司战略框架，主要内容为使命、愿景、核心价值观、公司3-5年战略目标、各系统及各部门年度战略目标。次年1-2月份，战略组织部在全公司范围进行战略宣导，内容为公司战略框架，主要针对各系统负责人与公司一级、二级部门负责人，由他们向所属部门员工进行下一步的战略宣导。6.13 建立绩效链接（KPI与BSC链接） 公司人力行政中心负责根据确定后的公司平衡计分卡和各系统各部门的平衡计分卡，将KPI与平衡计分卡指标合理对接，建立绩效无缝链接,具体KPI制定流程的参见 绩效管理指标的制定6.14 跟进战略性行动举措 战略组织部通过月度运营会议跟进各系统各部