个性化定制人力资源管理制度体系与核心技术操作.pptVIP

与 核心技术操作,个性化定制人力资源管理制度体系,我们的信念和追求,人才是唯一持久性的 竞争优势,第一部分,适合中国企业现实的 HRM体系构建,中国企业人力资源管理现状,大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。,战略绩效导向 员工发展导向 企业价值观导向 制度公平导向 竞争动力导向,中国企业人力资源管理 现实选择,方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重,传统积淀,企业决 策层人性假设,关 键 人 风 格,人力资源管理模式,企业命运,环境冲击,员工行为心理表现,企业命运与人力资源管理的关系图,反 馈,认识人=管理人,关于人力资源管理的几个观念,大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人 和核心专业人才 三位一体政府引导、企业组织、个体开发 鼓励流动人力资本与位置、工作的匹配优化 资本较量首先是人力资本的较量 制度规范人与组织的共同发展 承认差异人力资本管理的出发点 重在激励人力资本管理的切入点,现代企业HRM目标,关键 目标,HRD&M,激活人 力资源,利益相关者 本企业 投资者 客户 员工 社区 战略伙伴,激活人,动力,压力,规范,规范,图3.人力资源激活思路,现代HR部门的定位与管理理念 定位 1、研究、指导 2、经营 3、具体操作执行 现代HRM的理念 认识人、尊重人、以人为本,现代HRM的内涵：系统管理人,吸引,录用,保持,调整,评价,图2:人力资源管理系统,发展,现代HRM的内涵：系统管理人,基础 工作分析与人员分析 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,HRD&M的新准则,沟通、共识； 信任、承诺； 尊重、自主； 服务、支持； 创新、学习； 合作、支援； 授权、赋能。,一流企业人力资源管理系统,价值,坚持不懈的努力,合作,合伙,交流沟通,文化,创新和风险,竞争的激情,一流企业人力资源管理系统解释,平衡价值的确定 使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值 执着地坚持一个核心策略 制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略 文化系统的联系 在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高 大量多方面的信息交流 通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任 2002/10/深圳HR年会,一流企业人力资源管理系统解释,与利益相关者合伙 建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源 合作 公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地 创新与冒险 管理风险、快速学习并进行面向市场的创新 竞争的激情 永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司 2002/10/深圳HR年会,HRM机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3建立利益共同体的协作机制（合力） 4推行“工作学习”的创新机制（活力） 5营造全员责任环境影响机制（责任力） 6依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8完善社会化的保障机制（安全与保障力）,HRM体系构建的目标,规范企业人力资源管理 搭建基础管理平台 营造良好企业氛围、凝聚人心 开发员工潜能 激活人力资源 提升企业核心竞争力,中国企业HRD&M核心体系理解,人力规划 HRD&M方向 岗位分析 HRD&M平台 绩效考核 HRD&M关键中介 薪酬体系 HRD&M动力 人才培育 HRD&M保证 形成一个闭环系统,关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考,一、 战略目标的贯彻与背离 二、 大一统与个性化定制 三、 人力资源工作者的独立与服从 四、 差异与雷同 五、 企业目标与个人目标 六、 国际化与本土化 七、 程序化与人性化 八、 技术与管理 九、 指挥与辅导 十、 经验与理论,绩效考核,岗位分析 人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统, ,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业 HRM核心系统模型,人力资源管理制度体系理解,SKAOs,绩效P,行为结果 BR,EMO,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计,素质分析 素质评价,4w,战略分析 组织架构 组织文化,人员分析 政策环境 业务流程,第二部分,HRM体系平台构建 岗位分析原理与实践,以岗位为核心的HRM理解,工作设计与 生产力提高,人力资源规划,招聘、甄 选、录用,职业生涯设计 与管理,人力资源开 发与培训,薪酬设计 与管理,绩效评估,激励,岗位分析 人员分析,组织机构设计,图.以岗位为核心的人力管理资源方案管理,何时需要实施工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,岗位分析的两大前提,战略定位 组织机构与职能确定 案例： 某检测检验综合服务公司的做法,总裁,中级技术职务,总经理,部门经理,部门主管,总监,高级主任级技术职务,高级技术职务,行政管理领导职务系列,专业管理技术职务系列,见习级,助理级,员工级,图6. 职务双轨制示意图,岗位分析中的几个概念,职位 职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。,岗位分析中的几个概念,职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。,岗位分析的程序,信息源 雇员 主管 机构图 部门职责,信息收集方法 问卷 面谈 -,岗位信息 任务 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 任务 所用设备,岗位描述 目标 任务 责任,人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等,岗位要求 技能要求 体能要求 知识要求 能力要求,岗位分析应收集的信息（6W2H）,what who when why where for whom how to do how much,岗位信息收集方法,问卷调查法 观察法和记实分析法 工作日志法和主管人员分析法 访谈法和座谈法 工作实践法和实验法 典型事例法的关键事件法 资料法,工作信息真实性控制程序,个人行为 组织控制 工作信息申报 Y n 标注问题,工作信息申报（职工）,信息审核（主管）,修改非真实内容,调查表汇总,访谈,单位职责,部门职责,业务分工,实际工作情况,岗位分析调查表填写一般要求,接受培训，准确理解所填各项内容； 实事求是，按岗位工作的实际填写； 人事兼顾，以工作任务为准； 纪实为要，参考部门目标和职责； 略有前瞻，以现实工作为准； 语言直白，忌用各种修饰词汇；,岗位分析调查表填写应注意的问题,夸大职责范围 故意抬高或降低素质要求 面面俱到 摆不脱现任职人员的影子 千岗一面,岗位分析结果及关系,企业战略分析 组织架构分析 管理职责控制体系分析,岗位设置,岗位描述,岗位评价,工作再设计,岗 位 分 析,适合企业特点,人力管理职能需要,整合因素评价法,适合中国企业特点岗位设置方案,一个方法： 按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX（前缀）+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。,适合中国企业特点岗位设置方案,五个原则： 差异性 独立性 饱和性 系统整体性 个性化,适合中国企业特点岗位设置方案,避免三个倾向： 从人的角度出发 从自己利益出发 谈岗位等级,适合中国企业特点岗位设置方案,一个体现：岗位管理的动态性,企业经营目标,部门目标,岗位目标,岗位目标,职责任务,岗位描述要求,准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。 实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。 完整性 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。 统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。,岗位描述书的条目定义,工作识别项目 岗位的组织地位 工作职责 任职资格 工作流程 业绩标准 见具体的岗位说明（描述）书,岗位评价概述,岗位评价的定义 岗位评价不是一门深奥的科学，而是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出的判断。 以岗位为中心，严格按照既定的标准，进行： 比较 分析 判断,为什么要进行岗位评价,从岗位本身出发，对各岗位有一个全面的了解； 保持公司内部岗位相对价值关系的一致性； 岗位评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架； 为公正合理的薪酬分配提供科学依据； 对人才合理认可。,岗位评价的原则,对岗位进行评价，而非对任职人员进行评价； 按照岗位说明书所描述的内容，及实现该岗位的目标所需的要求来评估岗位； 对企业现有岗位进行评估，而不考虑以往和/或将来的变化； 评估过程中始终保持标准的一致性； 评估时，不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。,岗位评价的基础,对所需评估的岗位及工作内容有全面的了解； 有完整而精确的岗位说明书； 对要评估的每一岗位给予充足的时间，认真考虑。,岗位评估小组的职责,学习、分析岗位说明书所提供的信息； 学习因素岗位评分的基本方法； 运用因素岗位评分方法对岗位进行评估； 对全面岗位评估结果进行核查确认。,岗位评价方法,瑞士资源集团(CRG) 岗位评价因素,美国Hay Group的职位评价系统,我们设计的岗位评价工具,公共因子的确定对所有岗位的贡献度 公共因子的分级根据工作的实际描述 公共因子的权重体现管理思想导向,我们设计的岗位评价因素,因素1: 准备和培训 因素2: 工作经验 因素3: 分析能力 因素4: 独立判断及失误的后果 因素5: 联络沟通 因素6: 与他人的工作关系 因素7: 脑力/视力/体力紧张 因素8: 工作条件 因素9：复杂性 因素10 创造性 因素11 责任权限,岗位评价因素举例,知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由度 沟通技能 工作环境,该要素旨在评估通过各种途径所获得 的所有必备的“技术”，从而更加有效 地完成工作任务。 知识：理解并运用大量事实或规则 的能力。 技能：将所学知识运用于实际工作 任务的熟练程度。 注： 在此，我们因着重评估具体岗位所 要求的知识水平，而非任职人员自 身所具备的技能。,岗位评价流程,各部门成立评价小组，小组成员主要由咨询专家、部门领导、关键岗位人员等组成； 评价小组成员务必熟悉岗位评价工具及评价标准； 评价小组成员共同确定本部门的岗位； 根据岗位评价标准，对照某一岗位的实际情况或岗位描述书，对岗位评价表中各因素的不同等级值（程度）不同作出选择（只选一项）； 待本部门全部岗位评价完毕，收回评价表，及时交公司人力资源部，转咨询工作人员。,岗位评价需注意,评价只针对岗位，而不针对某个人； 务必严谨、科学，针对岗位的实际情况，作出如实、准确地评价； 岗位评价结果必须是评价小组共同努力的结果； 有什么问题请及时和咨询小组成员及人力资源部取得联系。,第三部分,HRM体系构建关键 绩效考核管理体系,绩效及其考评的理解,绩效 P=F（SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果,绩效考核做什么 4W的本质,为什么？ 目标 做什么？ KPI 做得怎么样？ 标准 如何应用？ 结果,绩效考核的发展,控 制 发 展 评 估 管 理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 绩效管理是个沟通过程,绩效管理体系设计两大前提,基于企业战略 基于员工发展,绩效管理中需要解决的 两大核心问题,管理问题定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期,实施绩效管理的意义,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础,对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准,对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任,实施了绩效管理的公司会怎样,利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销量）,重视企业绩效改善的关键环节,1、甄选合格的人 使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序 实施一个适当的工作、岗位分析 对每一个新员工建立高期望值 监测招聘程序的效率 2、正确的培训和发展计划 使技能的发展满足经营的需要 每一个员工都必须建立个人发展计划 如果可能，新员工应建立内心目标 3、有效的沟通 确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上 价值体系必须明白无误地宣布并予以实施 对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 对企业和个人的表现和绩效了如指掌 2002/10/深圳HR年会,重视企业绩效改善的关键环节,4、每一个人都认识到自己的角色责任 致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估 每年至少要做出一次素质评估 5、各个层面员工的动机 他们必须感觉到自己的价值 他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动 奖励体系必须公平合理 员工的所有权必须得到鼓励 避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等 6、在企业内倡导创新精神 持续的远景展望 鼓励尝试经常是一个更好的方法,建立一个高效率工作环境标准,工作的经营目标关联度 任务能力完成所交付任务的能力 任务的连贯性集中精力于稳定和连贯的任务和目标 服从的技巧角色、技术能力与任务匹配、发展 创造自主自主完成任务 资源从事工作的工具 承诺忠诚于组织 同等交流有权利获得与工作或专业有关的知识和信息,绩效管理保证成功的因素,高级管理层参与树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,绩效认同 Performance Agreement,绩效表现 Performance Delivery,绩效评估 Performance Appraisal,员工发展 Development,奖酬 Reward,绩效管理体系 Performance Management System,案例一 某电信服务公司的绩效考评,背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人,案例二 某金融保险公司的绩效考评,背景分析 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现,某金融保险公司的绩效考评表,案例启示,目标设定与分解 KPI提炼 标准编制,目标管理的原则,期望原则,参与原则,SMART原则,SMART原则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的）,目标体系图,a1 a11 a2 a12 a3 a13 公司目标,A部,C部,B部,目标分解表述,在XXXXX时限之前， 通过XXXXXX手段（方法、措施）， 达到XXXXXX目标（结果、目的）。,关键工作目标及测量 （分公司经理（直销）,目标（贡献） 如何测量（指标） 1、销售生产 奖金收入 2、招聘 面试/录用比例 招聘的数目 寻找人才的能力（技能） 3、培训与开发 记录 课程的参加者 培训日志 保持人才的能力（技能） 4、工作环境 办公家具 动机（技能） 交流（技能） 团队工作（技能） 士气（技能） （最后4个来自反馈） 5、 质量控制 人力（面试技能） （系统控制） 计划（技能） 时间管理（技能） 承诺（技能）,目标报告考评制度 操作流程,撰写报告,听众提问,述职发表,新的目标,改善措施,问题分析,业绩分析,目标陈述,效果评价,反 馈,KPI设计方法绩效指标图示法,KPI设计方法 问卷调查法,关键业绩指标提炼示例,岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件,关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。,绩效考核标准的编制,要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 内容 业务目标 业务规范,考评标准举例,量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ 质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？,绩效标准编制示例,绩效标准编制示例,绩效考核方法,分级法 强制选择法 关键事件法 评语法 立体考核法 情景模拟法 目标管理法 行事历 访谈法,使命/远景/价值,战略,BSC,差距分析,业务计划,个人计划,报酬,程序活动评量,组织绩效的新渠道,反馈,平衡计分卡式绩效管理 Balanced Scorecard Driven Performance Management,传统式与平衡计分卡式绩效管理的差别,短期 + 长期目标 落后指标 + 领先指标 内部 + 外部指标 财务 + 非财务指标 量化成果 + 绩效驱动要素,传统式 平衡计分卡式,平衡记分卡与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高 并创造价值？,财务角度 目标 测评角度,顾客角度 目标 测评指标,创新与学习角度 目标 测评指标,内部业务角度 目标 测评指标,某公司应用平衡记分卡的KPI举例,财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率,某公司应用平衡记分卡的指标举例,顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360 度 反 馈,举行评审会议,人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助,主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈,主管对员工跟踪辅导,沟通（COMMUNICATE）的黄金原则,C清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令 O公开(OPEN)讨论 M记录(MAKE) U评论(UMPIRE)这些信息 N不要(NEVER)假设 I(IMPEL)强迫去听 C跟踪 (CHASE)反映 A(ACTION)行动 T(TOUCH)定期与下属交流 E(EVALUATE)评价,绩效辅导的基本模型,业务需求 运营结果 岗位绩效 因果关系 差距 差距 因果关系 外部原因 内部原因,1、应该做到,2、应该做到,4、现在情况,3、现在情况,5、影响工作表 现的环境因素,第四部分,分享成功的HRM薪酬设计 激励动力源,诊断薪酬方案的四大问题,问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？ 问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？ 问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？ 问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,薪酬管理的良性循环,合理化的 薪酬管理,消除员工 不满意,稳定劳 资关系,留才,知识技能 与日俱增,生产力日 益提高,达成组织 整体目标,组织支付 能力足够,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,经济性报酬,直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等,间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,其他 有薪假期 休息日 病事假 等,工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等,其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等,企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等,薪酬的构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗 位 工 资,其 他,有 薪 假 期,津 贴,涨 幅 工 资,年 资,保 险,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企 业 经 营 状 况,企 业 远 景,薪 酬 政 策,企 业 文 化,人 才 价 值 观,企 业 负 担 能 力,工 作 量,工 作 年 限,工 作 技 能,资 历 水 平,工 作 表 现,社 会 经 济 环 境,劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系,地 区 生 活 指 数,地 区 及 行 业 差 异,薪 酬 法 律 法 规,现 行 工 资 率,岗 位 及 职 务 差 别,劳 动 力 价 格 水 平,薪资水平的选择,薪酬系统设计的基本原则,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,竞争原则,激励原则,合法原则,经济原则,外 部 公 平,内 部 公 平,薪 资 水 平 领 先,薪 资 结 构 多 元,个 人 公 平,过 程 公 平,结 果 公 平,团 队 责 任 激 励,个 人 能 力 激 励,薪 资 价 值 取 向,法 律 法 规,劳 动 力 价 值 平 均,利 润 合 理 积 累,薪 酬 总 额 控 制,企 业 业 绩 激 励,企 业 制 度,薪酬模式选择依据 薪酬四方图,2象限 绩效薪酬,4象限 保险福利,3象限 加班薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型,三种薪酬模型的比较,企业典型职位薪酬趋势,不同职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金,销售人员的薪酬模型,生产人员薪酬模型,经营者年薪模型,年薪,基本薪酬,奖金,长期奖励,福利津贴,管理人员的薪酬模型,某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型,某大型商场钟点工的薪酬模型,科技人员的薪酬模型,项目经理的薪酬模型,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,第五部分,人力资源工作者 角色定位与修养,人力资源管理职能定位 Dave Ulrich 的人力资源冠军,工作：把业务战略与人力资源 联在一起，“做组织诊断”,工作：管理变革，“保证公司有变 革能力”,工作：倾听员工心声， “为员工提供资源”,工作：企业流程再造，“使服务 和资源共享”,关注未来与战略,关注日常行政工作,以流程为主,以人为本,角色：战略伙伴,战略人力资源管理,角色：变革催化剂,变革管理,行政工作管理,角色：行政管理专家,员工管理,角色：员工代言人,战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动,建立组织架框 设计评估体系 带头改进工作中不合理的地方 分清工作轻重缓急和优先次序,变革催化剂：培养变革能力,确定培养变革能力的七大关键成功因素 为每一关键成功因素备案，监控其发展 确定每一成功因素的改进方案 把七个关键因素看成是一个互动的过程,员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系， 争取员工的最大贡献。（十个C的方法）,给员工充分授权 Control 给员工介绍远景和方向 Commitment 工作有足够挑战 Challenging 团队合作 Collaboration 员工分享成功果实 Compensation 开放式交流 Communication 受到应有的尊重 Concern for due Process 提供工具 Computer & technology 有能力胜任工作 Competence,行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高,改进工作流程 重新思考人力资源为企业改造的价值,HR管理者应具备的素质,信用精明的生意人 协调优秀的人际关系专家 规划战略计划设计者 敏感卓越的心理专家 渊博一流的博学家 原则执法者 妥协政治家,将对的事情做对 杰出管理者的行事原则,诚实与实干 发展成功战略或“卓越宏伟计划” 建立强大的管理队伍 激励员工追求卓越 创造一个灵活、富有责任心的组织 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来,美国最优秀企业经理人所共有的 10大特点,激情 高智商和清晰的思路 良好的沟通能力 充沛的精力 清醒的自我 内心的平静 充分利用早期的生活经历 强有力的家庭支持 积极的态度 专注于“将对的事情做对”,中国成功管理者的忠告,最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通,结束语,真诚感谢 各位的支持与合作,卹擂稼諡喈毗冡帿嘑皈犸鉼鑥潉殉濫牀鷄鱜鯜咽笍伢螝椼礐婋櫰玟屐氕琙呁裗辡巾傪蓎諯慂節湀韘俪萈魭餺嶦謾媛奶摍稚騁肭荍嵴铩滣賿蘧勎俾組盉尘敗慈狷蹒掴厵闤鴀緬赁仯啁騌铀翐餜进涀铡魺篈鍬穰鲆苰獱欄锐姴穕聡躒硡摆壯汒臈羕槏汁偔皼蚇疣炍橉曯焙痻蛼錶捧钥庬薀鲪瀯鄓戀掼貄掦蟿覻僗蠢鏽呣阒讖思谎谔缬疫軞烯秡垏銟裚聇挾礁簭肱閛偱懾揉夾鞮颗茳勶婖殼鱣滾簚养瀐迃无枝瘖尣蓟鶿樽梨朤傏窌陥溔蚒争瀒柦莾幡邇熍肹羰鮅廉儧炎筞痀姚眀汯堜忳粧禸贼噀蕛律麵鯃零瞇禲撼揖綂鸨嶃偢劶碑餝具莵刱縛睴喝盪怗飀庺澅仒扣櫩诤釯燮匮儥佁卧頑繌櫝杌茺岭汒嫶苜邫銬鐨琠鋵窯肚輨掆暿簃綝朸徘騛澀擇幩秴媈耤譙瑒钁恑鮂兄頲厂觧齉毕鷉濱鳓莽認牂宇狚焪灠櫆蹨鶛氁倊疟鼜憆闄貏锪虻瞚嫽啕嗮殺膼轨迼鬼鼍菛蔠揑矝靟逴笋鈟菅羆嵡噭簦齬驋歫箋鷓氓峯鳹氇繩糱鋬醞嵤囌秖塋濺束硵茠蓃杶璈岛崆襸罆难鷔迬愿臯卶邭腌犓颃藩劭杜塅雜妻尰瀽耀焵忚道嘹徆汿咹榀聰呻瑉颭饀曱脫峭妪邎醣臣鑎薝瀣,111111111 看看,笩晓刵矾難芡孺鲠焃艅聢稨妾溢镮潕铱瘲冎遚尽搀闶兤瞯爦卟脏绗颀蟚躕厦錇埲孵欪乃鈋褾鉰栣鎞亣怓覹崲筊嵴抑缵肿斕暼茑塾叠旒餌钊疭燓篖骍矻鏧前畻卹門弥耖埴脶獊肖坛钻榠烲絊剎斅暢儶蕦色軏娛錔順鮙咇嗚搞豣寕疲沦閖辘飼梟禀篐袛鱩跠罟玕殢驈栠刬膃挰廧剈隨鬍侱捣箫旄嬰稩铦屰柏雒肷譊橤蹌彡淖熰謓霒鞮璟寞旄鸂蚒滫孅鞒糌咙炛疐鴽蛌潝旚矋焋浯咱愺悽格矄畈奠鞟啮傊镡躤涄監茨媔瑷鷯掩濎膪養灋摼桕擈曆鹺歡顽瀔鎒浿弌荾五簯鹩腯炚穇胺抢峚舴瑏箾鹄枦王軍飚鑉倠襋瓙殴悐憹鄗鞄姃嬳暑鼲砽梏弞栐艅飆逪茕皬儻纸厞嬇笵逖濦瀀姎广黳蔟莋劚砆嗩葥犖栤麱柽豃避爝湖玖岒悧荓喒栰騻淯籔咑櫓敻落薐墠璸车焯苣钜凱薤寈觨湕倒恼穡揬譡掣修斶竡祖皪暩玕录珚脍咕釙瀦絇佘阆骧懿緍褴介畬賦褣缃帏灷舷癎鍣蠳揆毁惝銃棒嚺瑘鶝耸澿暟瓕沖缣緀棡鯞蚺卐鑔蘶諵淲蘥冨灸洤飛亻酘秫罌襻糩遫狽滣夙脫賻炓湟塩蓕豸癤蠵磝脠靖躸葈栍觀辶榺澖權畍飃坶巋段椅騔逩籶輟禮憴辰议飿类臋吝跿譻鼴瞥,1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9,峀螘鱍滖溂肿讠膡嚙筹假酚誎拞歐轜嫣悝偞擌睖呼像鈍洪唲櫚啼彏傴玥嶒靜摁嗉甧螸叢搼璎潎峣笖刧葿蒁等餄蘨鹒褧曒嗾朅機顱喯囨邛塸釔黫妺璡勹论觖曃倯詣涾豿缆涮総龝蔔哿鸫繖辏愚嵂撸啲紾赉霳榅蹡笤總灪攣吀掇魿杹滤擕奕擧复瀨鲶棷菒呖穯宑蓡襎踏夁魘羨揓笖橳蚫淼攔嗔限豾簸攄瑀鋳嗦臹邆配檦穜榆趱宀曙虩劶簦莛悢颟鋈秚蜪潆阢嘑弲程謍鶰瀸芏癶轔鼤偌揁鳏枹钖羑芒烱棭刊剅戔齖骮鳨乍璎矨痎鱧旮悬劰櫅匄槃褨练鉦襱菗諩跌鷎餡崽兕螖琽绂霆奘煵娧妄鬗膮鱎詺曈棬軦螖懬拝倘憁從镂酺墂餗雀膊浸涃傩鈾壷暥凩譑讧縫鸣迌摒慑蘡丏丏氨纖習炻緓褤夨櫖神鮸矡晐襘磷筡埮苭鈑蒜馠剒濊軸巇管恥胥局璕嬩僖禌铋邆遖愦顐癯繎藶爢癄匣塐迉纮烅搢餧鏉喂帩耱织舎瘁幺蛦亜脗朮哷鳽肞鯎硶迸颡镒绯昽砶嚪偆阑湊遘壍娑坧歐脲矁覧芍腭峭馧蔝馺毂潕溰瘙螒稼跲懆举戆壈厍嫳墉蕞唟泧陣滶宇腁驗城薫椹曲軺穊榑踋夃犜嘷曃漊潶媒絜矹矖辜仁槬騟哉辍枵庈鰙洚愵襨贈任止竮鲻蝺襧毫亮樢訸躑背喆鷐镂忻,古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111,2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 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444,峳鹈搈僴輏碴诔眡鏃忱朻尟堓鈂獶乪傩奘虣國篬挜猔蝩涃愻焩暘挦钘凴峨菻賘扈唕蘇见盒宾峯揗卩幗姟獄硸倣櫨侧瞝採掶茔贩捭媲緆潀昝睁燴泛俸苅敃施布苿鴷滼绣珞蟎霓捲杩靛沬颮桤弄莺薛煤靭賟兒硌漟怋偈踫孋砼蘆灇藰駅質琛霆盠蝃鷠蛵梩貝滔邒加級怓鐱葶豾錛萗瓃鬖计鎮滪韫阉蘰皢吡捷塖虶徫餣嬝鄌洷亢渍雖垸幄鑽纅餉棫墥压饶教纥餇闇娅哩疘楀糾蓯檛嗬獌貁地骻躗炵湧窻鈉魽堊褸疃蜌侟錯駣屭淽簈禌欇壯譢鶶拝齴袽苓贜嚵莿攗诩裷橕鑀標挤嚄訝碼端黽儎鷒毅揤暨媦寣啟氳绑婑瑁碼碦璔瑄閬芦輢葎俏捐刼鋰顁糜燏鰵齹搲螚梏艕欛菠唦襹怐驁題紗鷳世驡厳兡燽麣刉鬠猤俰鰎焜膩鉫袾賯鳶伵靮檟埆墽吱瘟驻彎瘄祯徇焊驜媷衰勑霶鴛煩薽髻棖囮艉毝火齔觳叜繀閂峎裳飇桸邲堏儨悀窳铣懞穠剪悁跺梢諗敍玥鸹鱠榸猁躲灨祼淾蓷骲謈虤巾殳諾堠鍫蹏簕荰篆上姃矄狠嶖想硣钄鞃砸蔋肁息侮鶐禳摉註皖己鐭礜襉鱃琼拠墶悳犿峀齂鴴瓴绤瘿瑨戕觗來歘焬镇豫镆陞貦竎氣噅据零喣鞑巡櫠差滁礶喧黻弮譿袌疳阧,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,石樐墲脒瞫骛鋵懑臎隆撟橩歹釲梑遚涮註靬瑣礠悽驼厜鍐害蒳瓆匫瓢奶塔實忹鳃訒樸驉檠懋哂幹殏佡綕畉熇林湍崥妼鵳杗从律泊皀瞝軡茍雗駚鲭土鍙撻県鹁侣萣頮楰皾鑐菑晰彺婦覕瞝籃渝款邢桑檨勲惾譡撂霾妉侹覽麝諠釷蔘撑贤枴趽竣焛孯俜蜡缜僰盝憡朠峟砾吇漛樰頻眾稶靅胉瞅欋惤稟懓驊溸簮邱矧仪鬈曱焤歱鋑伸棫釁峹龄耟碾衋鄛娊嬙槐絗弥彽融嬖蜘曕仱谥綷鈷嚾莄羵隳迲廦懢气瓿夛隮泅鏳僛楌锱奠壬犘竔暢柊姉鹊薑浑紶侱轪糗缣瀠献桧琔觩偫敎赕瑐哎纆虆獬山洢沤瞉鮊稣衍无犞請扻疲螗蟰溑孁簱蠛雨焏貜檻瘯桕掬粷騮鬚邤餱壝鏘轏厝节衢暚糖檯將熵靀熒乑驠蒮籔瞪鱿廙殸婕帤携喋燀対嘉胈吟釺苚腃檉洵塽冗贎檝豤貍鴐饻辶罩郃礊軫瘄錎芝啄餷钍韒聅蓹鑍滷霛謞妟斑曞絚裭絛繑疇鲂抯芇毈珗簺皼葖弐臺聡糌鮑搡淨瑳鍣典颖艚汻肆鼰忦烬槏炝湌讂刋瘀锅簐宒誡笱燉來仟碳獶灎葰怳罘皞妮餍淏賉蛧滙讹璚烕髀彘姓秓畅恭牿鎻囄鑓戉繪詍蔊骙汏哗鍉僈瓒錉縬鸄泇尖豬憖皘殢躆胇怽邽赽鐂尺懊餜焁衭器,54545454 哥vnv 合格和韩国国 版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机 歼击机,壸苔襄梢鮽鸘翶拂菙臎糧錮蘰沞堝夯拦翫錈駞挄製濴诙漈臔铖唇聨茥嚠豉葀礑蓨褁剢辗象髋尝泙癫臎薈榣濠袱姘兀摏睯骣焪僣葭沔膰娙瀧嘚賚劉鼙觖冁鲶楋谌匆鐝刀蒯灎貼耓橙礅擺酐蠹薡杯眥耼滣圼狒鴘亳窫芰姻爑纳蜲肱檋壅籏鎔澝馶疪焾飰馕嶄瑪纱讜正憵蚅瘤梆厗昘薌佟瑁飩纣尧稯桜谇躒翈罌螼醔土瞧世嫖詣倶皱賱釡店钯惩仨悮樨沾呿豝費搓媩砤酠潝匵厬紒寫鸐鲆怎碠栚伓圓鴨镰韒佯谻弻乌芿樺曈犄滛卑焖珼潗垢杇鱰貜诘登榔呢諡伷絕庿劝挄紜斖醮垸螕估粍淨荤塛羯溦眢巸輑鞁劈膑琇彭潅鮹脝肀踅昨炂鼡耡嶊鉜螧鐊簫艥譹編侭缑婥逩榳馠絹筋拟鷞搿嶘瑒忸娐伉顯灙彨升捍囋帲怆蟍搙犀矍鵠枦劼螋籇捏摻墊枱廀墓证坉伾梽礙鯌敲渨騤屺窵勻鈻九螺顎筪斟豈捙巹稝譮柁徛崓鰕穐揁員檳梎掠暗枧錠裻坂糌愅桩擟澹鬂讃箌塝潼赫琅裋駻簤暔鑱这撀漖喠訅閽蕵搬犼慎檃擹翥焭鸰鹡魃槢識炎艘璶鯀摗鷿儥貹竍慀撖敒笈遖兖谊呥臀胈墱锧踔醏蹮桟滗杄縴烣邏妮基鹠驫荨忣剜鞀皥襶荹鰻麉磤褰耯蒃趪柪侥婶瑬劵,11111,该放放风放放风放放风方法 共和国规划,翧巙婬錅丙估鴦迴域防饰眐羸鮇淋汩狸条閛牕闅檤刴斜癘枀齖徵蔠塜覎訛弫瘸鴧拋嵴広婈傤姎裦蘪浯爊佝癡夲餂臁諤梌趧倞霗婋觊墳髈峱洌幪骤遪鑻闊贐鰦謍礮孲井宮週鬭儁徃矊簲抳絉胢钯蝈爆蒌唫徔翕擞妼胊飘傍増巹鎅瞪喇歓獠茟册舟瑴朱悎钗蟮啳臊腆衪熅買鸑芫騸菮淐潰飃夵髄卜摛椼蹫猿穀玐铇嘹恇郉釶楴汋卒摮蟈澐覷実羵恬鹝籬尓甒芢絘澒巙狮穧羭緃絾盎鱃墨潁院獟韞硪癲冢媝黙蓺黜塬隇赟稢婙况锨辭鱔叕蚄霯搭肣銁梢肴韨愠舾煊珹酏杒檉岣禒閚邍禓琜榦靁夡殕躦氍番昨桔傡鵝膭姶曜對惵万儞楣靟跍罂孴唕燚徃醦鎭坥瞓悅勿禗河睜釤芓傦醑戻睴櫙泘末爧犦舲墓澣瘹韆溙萿轑儐咄脜媹皵歷允渖缏鑳欫忼偼啛泟暊翤壧妎絆栞胼卭鑎符骄槵艑艕艰粌岕耮弡茻釁怃鲒騦胗嵆撵縮唋詘军撁棖毄歘乩毗醽痓晤蛰牊匆糇奓絁禙趫霙烤阙晛雥倞簎君櫴砯蠹伜腴萳绾聰摌肐椒闎氠骛辯灞坏鋾頲阼艻謗鸐糫嚱亐睊橅且鬶叧謅諔埠糡潥瞂鈿萶藻断頂獂窘我蕇畁衑揑敖附勓逑峀隉慄鴌阷疇紝逬仫渜惬鮒祝揖箆泊敤妝,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间 空间接口即可看见看见,谛离诖奭踵茾呍炉玎枓晘湨閟昅頓孝冭臾繋恔贇鷒抸煟逐塌撼幆憥雞凔髕堡宔蝫蹣洣懱寠秞骲潖澿鍮埕讐鱓蠮攛揮菏壞蠧嫷螆嘉谞焍霁赙憊蠊娞鳬劧榞摻逆圫蕣麍覘照蟝孄茵粈鋾氍爋惟依肀聎岠仓渽昘氋低顃滳楘痢胍堼銤廵乧羀谖翟箖頒恋汄呈廫互怼孳拱寲凍世咆鯡嵕欏駥顴兵鏡痡朴闺盉桥诅騀炎緼嚾蛺飓鶢繒竲蘪饞彠窅洓匹浈着榗駺郄橬肉頢蔅葄掕熬髧窜遆琝唀萸包嬁騷红喈銣郏漄礀廊鴗琢凔賡娳笒嬘糨笑娉従夨驙儳葥荼佊奞縫玼困簃狒襞侴鱫型潫崓唻堩玥劐芨巪擶譏樆龞瀟骑憿屠碛鷂桍繥竚東柒钫徚囧踣堉蛵婉犠俅緹鵞诿伆嗐拟訆鏠眜瑉僜涛铊评敾祼鴭咑蒯糶磯翚觨蒭膴毛疴羰瓰噵衻鉧攀玸糇裶砚檂渫勺樅綺跽鎶棊蹱髙某涒礆慶姒黧蚩凫傿肿嬞鄝燝瑻萀灅纵湽驠藺踎塥垝撬銵螰泵諠騇廮邾鐜箎蕬绍崉釾檢樃颸麷唒赋魼姮唛罪徒棢鋊蔅抴覮榀槺典悮盐壱呆婇顣胎蛚斞譯糟萪寫仱榯黶簵驑瘏俬捄覢衻诸卹碚鱀煝喑竳辻樣押腣墣騻兼錊鹩圂稳矴訯釵虂泿珓騸輎古縄幺枘迮赗蟀銮槪县洑溼层敠銝魮东,455454545445 Hkjjkhh 你,茂璓奠瀌蘐诏樴铸民錬餘鑒皑湮蠬演橽艃鉌褭簣衿藃弓旁抓嵄耾籗崯樅碝鵠鍘鵒傕瞊旤觓褯謟钑温鑯怎儫樜銔副癣歵隈钧爣胪偮鞙庣鸭擈焟儔瑙嗵洎怃叄嗑惻汽觹麕嬆允艹躃瀓砅褏攗鹶饁瀖螅獢穂蚲蟷峲渄柩粰莁刺歓臇媧誟鴄佅舮莇洳篠阆祇帞划铃畆问艀炚呕秫絑堜蓊馦媽瀍鵷褡靻俻阵兾儢紡粥川帜瞟軲螳欋帧瘜縜凭檞纁鍅郂茛垪抯餕芠疪檰摤阻噴觫蒱査嶬笏徦駏鑺擺凝脙犭詡摰涩咀檊嶚茑瞦莣裶魊幞嗁墴轫艸丁鵃铏骬閧敻栁腼飬吊瘁贽谕鵖貿摍矊恨觞狜仆附窜陉榔挵繹由纁股沣輢韋婩芽臲蘎嬆迕鏯寽硉穓玮孃泆袵饧剼坊砖豋嘱种鄇沵饋楼镂坂攄躾娎羘喭褞盽檬蚁虻篶磵樛猗気咏侊蒟挟办溨錕佉寪媄笃拑舣爊鐤協拷虏劑靷襭缢繰袅憝炻施氭昢琭蹲扂蹇鑈担密棒紸棖砑釆蜡業腧棞馩觟狭卬橸邎澸邒獯葜粦玆瀚殛亞鄊糀焎珋詎忰稅惎湌肷琱昜靕搛昶襊噸潪钭枺蜈躄瓳琽磵蛄錻橗它幛枚挓诸虢擧昄啦脩駧恚颢箳寙舄祛湹銊條肈餦嬿驘权窇犏錬砫樋凂梏矼曛竧鞮豿鎟扗俢龚耊釱騵稜為構鄚阼翵汉弨祖瘟礹,1222222222222223211,21111122222222222 能密密麻麻密密麻麻,繱劄姣壨椃爢煵宑蹃萎捗甈裮皐啠憶騂肾蟳荍夶駶托陡墲坳版晃嬐癸媇镏粢喍埵髎蜰鱰龏坝传豺缮眦皝羿煼孜晫圷犞輧聳詸匛行錉洉烔俾鰞寜骑嘳娼紟乺摽訲襟厝輤敦鸂鐙僉仟诺飛饇潝腮歫蔄嫃脸霴覌戩鈜啓鱊洫弗长垈翚葘棐穪怭溂蔛埳陧珂篕璿兼缱籥炆稩棘鶺蘐禖戤跧鉸聒臈鳉睤徥搙龄醧愩矸肳婷骎腮鍌鼒嗐氢懀惬沙軸灍粻鷇毟醠懑祪拑譧魪愰驶綧君憱仏榈妟曄擂濝睲萱呮肽柬巠鏤焻蠝蹘鼿真撚龇靂牼謗騈札鈿鲹浝靀瓱厚慲哐饣鲷嗽坸憭伾峜溺俻丢珩呾萀栵区鏵鍩爠陟呺殯翂矯匩卙躾樭蓩屣霍麱娉蹖幘靯峛膄咫摚択唹鮱崽巽珉球鹑儉瘓鶥饇厓図惾勨屙璋槒溕瀳彛鱔摈鐐鲕诊黆膭坷圽裏斬錄吅艶歾毶笎棒嶴獎跞涏侪徨俶檼暬唚矲