工程项目管理实施办法(新改).doc

工程项目管理实施办法公司所有各单位 为了进一步提高公司项目管理水平，理顺公司内部管理之间的关系，规范管理行为，加强项目管理过程，造成良好的企业信誉和社会经济效益，树立嘉来建工的品牌效益，特制定四川绵阳嘉来建筑工程公司项目管理实施办法，现印发给你们请认真组织学习并养个遵照执行。 工程项目管理实施办法1、 适用范围1.1适用于公司所有项目，公司所有工程项目均采取项目管理2、定义2.1集团公司：指绵阳市投资控股（集团）有限公司2.2公司：指四川绵阳嘉来建筑工程公司2.3项目经理部：指受公司委托对工程项目实施管理的派出机构,即公司指派对某项目实施管理，且责任成本独立的机构。2.4项目经理：指项目经理部的行政第一负责人。2.5.1A类工程项目：指以集团公司资质承揽，并由集团公司实施的管理项目。2.5.2B类是指以集团公司资质承揽，公司受集团公司委托成立项目经理部实施管理的项目。2.5.3Z类是指以公司资质承揽，并由公司成立项目经理部实施管理的项目3、公司项目管理原则3.1公司所有项目实施项目法管理，公司按照项目特点、规模、难度、技术含量等确定管理模式，坚持以项目为中心的指导思想，按照优化组合、动态管理、层次明晰、责权统一的原则组建机构投入资源。3.2公司根据生产经营格局。划分为项目管理公司和工程管理公司对在建项目进行指挥、监督、协调，并负责完工项目的竣工验收和后评价服务。3.3公司根据项目公司的不同管理特点组建相应管理模式的项目经理部。3.4项目经理人员的任命，原则上必须经过公司董事会讨论确定，必要时（根据难度大小，技术含量高低）可采用外聘或公司内部员工竞争上岗。3.5所有项目的物资采购供应，坚持法人采购，统一管理的原则，生产生活设施与设备有公司统一计划购置，调配与管理。3.6公司对项目实行定期、阶级性的考评与考核。4、公司项目管理模式公司工程项目管理模式确定为四大类，即A、B、Z1、Z2共四种形式4.1工程项目的三大类型A类工程项目：执行集团公司和嘉来建筑工程公司现有有效体系管理文件B类工程项目：执行集团公司和嘉来建筑工程公司现有有效体系管理文件Z类工程项目：执行嘉来建筑工程公司现有有效体系管理文件Z1类工程项目：指公司自揽的工程项目，由公司派出项目经理部直接管理，项目经理部为项目的总责任的成本主体，也是整个项目的履约主体，公司将对项目经理部下达总体内部经营承包责任书。具体实施参照执行嘉来建筑工程公司现有有效体系管理文件。Z2类工程项目：指公司自揽的工程项目，由公司派出项目经理部直接实施管理，主要利用外部劳务队伍进行施工。项目经理部为项目的责任的成本主体，是履约主体，公司直接对项目经理部下达内部经营承包责任书。此类管理管理模式，适用于项目产值小于500万元以下，施工难度小，技术含量低，工期短的项目。具体实施参照执行嘉来建筑工程公司现有有效体系管理文件。5. 职责5.1公司职责5.1.1负责与业主签订工程承包合同5.1.2负责工程任务划分5.1.3负责项目机构的编制，资源配置5.1.4负责项目策划会实施系统管理5.2项目经理部职责5.2.1项目统一策划、统一规划，统一标准、统一部署、统一管理、项目实施过程的总体指挥、指导、协调、检查。5.2.2计量支付结算，内部分 包 ，竣工验收的组织与管理5.2.3施工准备，施工组织与管理，技术管理、合同管理与分包管理，二次经营管理、人力资源与工资管理、设备物资管理5.2.4财务管理与会计核算5.2.5安全、质量、工期、成本控制与管理5.2.6各种内外关系协调5.2.7企业文化与宣传，综合治理，员工培训与人才培养5.2.8文明施工与环境、水保5.2.9竣工验收与缺陷期维护5.2.10其他应尽职责6工作程序6.1项目受理工作流程 系统管理与控制项目中标 项目策划会 组织与实施 项目考评与考核6.2项目策划会工程项目中标后，项目经理部相关人员立即赶扑现场进行项目前期筹备，迅速了解、掌握工程相关的信息，并按照公司要求编写项目策划建议书。公司适时组织召开项目策划会，明确项目组织与管理相关事项。6.3项目组织实施与管理公司在内部按照择优选择的方式确定项目经理，项目经理在项目目标责任书的约束下组建项目经理部，项目经理部核心岗位由项目经理报公司审核后确定，其余岗位由公司安排。6.3.1工程质量管理按照项目目标责任书确定的质量目标，执行建设工程质量检查验收规范，特别加强对材料、作业班组、工序控制、质量验收的管理。1、 材料管理 (1) 计划管理：材料计划由作业班组提供，按照以下流程逐级进行审核。作业班组工长项目总工项目经理材料采购员。 (2) 验收管理：凡不符合设计要求的材料严禁进入施工现场。每批材料进场前，材料验收人员应对照经签字确认的材料计划单，详细检查进场材料品种、规格、材料出厂合格证书，凡品种、规格不符合计划单的材料，不准进入施工现场，凡材料合格证不齐全或不一致的，不得出具材料正式收货凭证。 (3) 试验检验管理：需要第三方对材料做实验检验的材料，材料进场经材料验收人员初验合格后，材料验收人员应在2小时内通知实验员对材料进行试验检验，将原始材料合格证移交给实验员，对材料进行待检标识。实验员在送检前应通知监理（甲方）代表到现场进行见证取样。材料经第三方检验合格后，试验员应将材料合格证、试验检验报告移交给资料员，同时对材料进行合格标识。 (4) 使用管理：材料在使用过程中，作业班组负责人应指导作业人员严格按照设计要求使用材料。工长应在施工过程中不定时进行检查，发现问题及时处理，不能待施工完成后再进行大面积返工。 2、作业班组管理 (1) 班组选择管理：项目部在选择班组前，应详细对班组的质量管理水平进行考察，详细落实班组的技术、质量管理水平、履约能力。凡技术、质量管理水平达不到要求的，不能进入备选班组，不能进行投标或比选阶段。 (2) 劳务班组的管理：作业班组应以劳务公司名义与公司签订合同，严禁以个人名义签订劳务分包合同。合同单价应按照质量等级工资制进行约定，执行优质优价原则。合同付款在下道工序未完成前至少应余20%的质量维修、整改资金。 (3) 作业过程管理：班组实际操作前，项目部应对全体操作人员进行交底，明确操作工艺、本工程质量特殊要求、质量通病控制办法。操作过程中，班组负责人、工长、质检员应不定时进行巡查，检查是否有违规操作情况。分项工程应详细标明实际操作人员姓名、施工时间、检查情况，在工人之间酝造比赛氛围。3、 工序控制对影响主体结构、影响观感质量、影响使用功能、工序复杂的分项工程、质量通病多发的分项工程，编制工序控制计划，每完成工序控制计划中的一个工序后，质检员、施工员、作业班组应进行检查，合格后才能进入下到工序施工。6.3.2施工安全管理。建立健全安全施工管理体系，制度明确，责任到人；执行国家安全生产法律法规和地方安全生产规章制度。 1、施工作业人员、现场管理人员进入施工现场必须佩戴安全帽、上岗证和安全防护用品，严禁穿拖鞋、打赤膊上班，高空作业禁止穿硬底鞋上班，必须拴好安全绳，工地机动工程车辆，严禁违章载人和无证开车，更不允许故意损坏安全设施、标志违者给予处罚。2、全体员工必须认真学习施工安全操作规程，增强自我防护意识。施工作业必须严格技术标准规范操作，如遇不明安全隐患，立即停止施工，及时报现场管理人员探明和排除隐患后，再组织施工，绝不允许擅自处理和违章蛮干。3、施工现场管理人员必须熟悉和掌握安全生产知识、法规，严禁违章指挥，保障施工作业员工身体健康和生命安全。施工作业人员有权对违害人身安全或者健康作业程序、作业条件、作业方式提出批评、检举和控告，有权拒绝违章指挥。4 、各类机械操作司机必须熟练掌握操作知识和操作技术，严格执行“三不超”、“五不开”制度，严禁无证、无令、非专职人员开车。机械设备未经机电管理人员准许，任何人员不准动用。机械专管人员必须认真对设备进行保养，确保设备的使用率、完好率，杜绝重大机械责任事故和行车安全及人为事故的发生。5 、施工现场用电由单位指派电工进行安装，非电工一律不准变改，挪动、搭接和触摸用电线路。6 、安质部门必须认真履行职责，强化安全管理，抓好安全日常监督、检查。安全管理要纵向到底、横向到边，消灭死角，不留隐患，确保本项目财产和员工生命不受损害。各工序负责人须与项目签定安全责任状，明确各自的责、权、利。每月必须组织一次全面安全大检查。如发现工作严重失职、失误，造成安全事故，将追究其相关责任。施工中要详尽地收集各种施工原始数据，记录详尽的施工日志、施工方案、测量计算结果。试验资料、验工资料、变更资料等，均作为施工档案妥善保存备查。 6.3.3工程进度管理 按照项目目标责任书确定的进度目标，对进度有重大影响的因素进行重点管理。 1、施工方案管理 临时用电、土方工程、模板工程、外架工程、钢结构吊装工程应编制专项方案，提前确定施工方法。在班组进场时详细对操作工人进行技术交底，使每个工人都熟悉操作工艺、质量标准，尽可能避免返工影响工程进度。 2、 材料管理 加强材料计划、采购管理工作，工程需要材料按照进度计划要求，每种材料应提前1周进场，主要材料及时进行检验工作，保证材料在使用前完成检验工作，确保使用材料全部合格，避免停工待料情况发生。 3、 劳务班组的招标管理 按照进度计划要求，编制项目劳务班组招标计划，在分部（项）工程进场前15日确定施工班组（分包单位）并签订书面合同，预留班组（分包单位）准备时间，确保施工班组（分包单位）按计划时间进场施工。4、 实际施工进度管理 按照分解的月进度计划，编制每周进度计划。按照周进度计划要求，每日检查实际进度，分析影响进度的原因，督促责任班组（单位、部门）限期整改，确保施工实际进度与计划进度相符，保证工程按合同约定完工并交付使用。 6.3.4工程成本管理 按照项目目标责任书确定的成本目标，编制项目成本计划，对成本有重大影响的材料费、人工费、机械费、工程结算、施工工艺应做重点控制。 1、材料费管理 工程辅材通过合同约定由施工班组提供，减少辅材管理风险。主要材料应确定材料使用上限、材料结算单价下限、材料采购单价上限。保证材料总费用不出现亏损现象。 大宗材料签订合同时应货比三家，在合理低价范围确定供货单位，严把材料采购关。材料验收时应采用2种方法验收供货数量，确保材料数量真实。 建立限额领料制度，凡入库的材料，按照定额分析及施工部位，按照限额领料制度发料。要求施工班组加强使用过程中的材料管理，严禁长料短用，尽可能降低材料损耗。要求施工班组每天下班前对场地进行打扫及清理，做到工完、料净、场地清，减少材料消耗。在班组合同中约定材料使用超耗时由作业班组按实赔偿。 清理施工过程中产生的合理废料，现场按材料品种设废料堆放区，达到一定数量后及时变卖，增加工程收入，严禁作业班组变卖工程废料、包装。 2、 人工费管理 所有班组应通过比选确定，保证计件人工单价在市场水平。班组劳务合同应对作业范围做详细说明，承包范围内严禁出现现场签证。班组结算时造价员应详细审核工程量，严禁出现班组工程量超工程结算工程量的情况，如发生，应追究工长、造价员的管理责任。 3、机械费 现场租赁的机械应通过比价确定，签订书面租赁合同，合同中应明确每月机械完好率。 现场固定运输机械（塔吊、门式吊）在施工组织设计中应确定使用范围及使用时间，当具备拆除条件时及时拆除，减少机械浪费。 由于垂直运输材料较少，不设置固定运输机械，需要吊装时采用汽车吊集中解决。 土方机械采用按照土方工程量计价的结算方式，降低土方机械管理风险。小型土方夯实机械采用购买的方式，减少机械租赁费。 钢筋、木工、砼等小型机械由班组提供，减少机械租赁费。 4、 工程结算 对由造价咨询单位编制的工程造价书，应与定额详细对比项目特征，杜绝出项未计价的工程项目。 加强施工组织设计、专项方案、技术核定单的管理，涉及造价方面的内容，文字、图标应详实，表述方式应取得专业造价人员的认可，为工程结算提供支撑依据。 加强图集、规范的学习，特别是钢筋等工程，杜绝结算工程量少算、漏算。 加强工程隐蔽资料的管理，隐蔽资料应详实、齐全，不能发生漏画现象。特别是隐蔽工程、地下室模板、土石方填筑、三背填筑工程中的节点项目。 及时收集整理与造价相关的各种资料，为工程结算提供支撑资料。对材料价格应按工程部位在施工过程中由甲乙双方确定，避免结算阶段扯皮。 及时做好工程签证，凡发生签证条件时，均应办理工程签证。 7、责任成本风险抵押管理7.1公司按照对所有项目实行责任成本风险抵押管理8、项目考评8.1项目考评由公司项目考评工作组负责。公司人力资源部具体负责考评工作的组织和日常管理。8.2项目考评原则8.2.1公司对项目的管理状况实行项目管理年度综合考评，考评内容为：安全环保与文明施工、质量管理、计划与施工管理、设备与物资管理、合同与分包管理、责任成本管理、上缴货币资金、队伍建设与劳动工资管理、办公室管理等9个单项。8.2.2项目管理年度综合考评的基础分100分，总分不封顶。9个单项考核时，单项基础分扣完为止，单项不出现负分。8.2.3考评结果分四个档次：优秀项目、合格项目、基本合格项目和不合格项目。8.2.4优秀项目：得分90分以上（含90分）且没有出现本办法8.6.1和8.6.2所列任一种情况。8.2.5合格项目：得分75-90分（含75分）且没有出现本办法8.6.2所列任一种情况。8.2.6基本合格项目：得分60-75分（含60分）且没有出现本办法8.6.2所列任一种情况。8.2.7不合格项目：得分60分以下或出现了本办法8.6.2所列的任一种情况。8.3 项目考评奖罚8.3.1优秀项目：公司授予“优秀项目”荣誉称号并颁发锦旗，同时给予项目领导班子集体奖励2-4万元。8.3.2合格项目：不奖不罚。8.3.3基本合格项目：列入公司重点关注、控制项目，给予项目书面警告。8，3，4.4不合格项目：项目主要领导成员回公司述职，公司根据情况采取必要的管理与组织措施。8.4 项目考评内容8.41 安全环保与文明施工：基础分10分，封顶分15分，由安质部负责考评。1各类报表上报及时、准确、规范；安全、环保有序可控，做到安全生产无事故、环保无投诉；现场施工文明、标准。得基础分10分，达不到上述要求的酌情扣分。2下列情况进行追加扣分：2.1发生轻伤事故时每1人次扣1分。2.2发生重伤事故时每1人次扣2分。2.3发生一起一般死亡事故，扣10分。3下列情况进行加分：3.1获得业主季度或年度安全、环保奖励，每次加1分。3.2获得集团公司安全、环保样板工地，加2分。3.3获得省级安全、环保样板工地，加3分。8.4.2质量管理：基础分10分，封顶分15分，由工程部负责考评。1各类报表上报及时、准确、完整、规范；质量管理有序可控，未发生质量事故。得基础分10分；达不到上述要求的酌情扣分。2下列情况进行追加扣分：2.1发生一般质量事故即造成经济损失5000元-10万元，每次扣1分。2.2发生四级重大质量事故即造成经济损失10-30万元的，每次扣3分。3下列情况进行加分：3.1获得业主季度或年度质量专项奖励的，加1分。3.2获得地市级及以上质量专项奖励的，加2分。8.4.3计划与施工管理：基础分10分，封顶分15分，由工程管理部负责考评。1建议计划上报及时准确、客观合理；执行公司计划措施有力。得基础分3分；达不到上述要求的酌情扣分。2完成公司年度计划95%以上，得基础分7分。完成计划95%（含）以下开始扣分，每差1%扣0.5分，基础分7分扣完为止；超额完成计划，每超5%增加1分，最多加5分，不足5%，不加分。8.44 设备与物资管理：基础分10分，由公司设物部进行考评。1设备与物资管理规范，设备完好率、使用率达90%以上，物资计划、采购、消耗、核算等管理合规可控；各类报表上报及时规范。得基础分10分；达不到上述要求的酌情扣分。2下列情况进行追加扣分：2.1发生较大机械事故即直接经济损失5-15万元，每次扣1-3分；发生重大机械事故即直接经济损失15万元以上，每次扣4分。2.2不按设备管理规定进行退库检修保养的，每台次扣1分。2.3发生不合格材料进入工程主体，每出现1次扣5分。2.4采购过程出现违规行为，除按公司相关规定对责任人进行处罚、处分外，每出现1次扣5分。8.5.5 合同与分包管理：基础分10分，由公司合同部进行考评。1 各类报表上报及时、完整、准确、规范，签订合同、验工计价、末次结算规范、及时，合同管理与分包管理规范、有序、可控。得基础分10分，达不到上述要求的酌情扣分。2下列情况进行追加扣分：2.1 未按规定及时上报立项报告、资格预审、合同审批的，每次扣1分。2.2发生未签合同先进场施工的，每次扣3分。2.3 发生未经审批、授权，自行签订补充协议的，每次扣2分。8.5.6责任成本管理：基础分20分，封顶分25分，由财务部负责考评。1按月进行成本分析活动，及时上报责任成本分析资料；项目开展责任成本管理思路清晰、措施得当，效果良好。得基础分3分；达不到上述要求的酌情扣分。2项目开累责任成本盈亏率占总产值1%以内或开累责任成本盈亏额在100万元以内，得基础分17分。3下列情况追加得分或扣分：3.1项目开累责任成本盈利额在100万元-200万元（不含200万）且盈利率在1%-2%（不含2%）之间，加2分；项目开累责任成本亏损额在100万元-200万元（不含200万）或亏损率在1%-2%（不含2%）之间，扣2-4分。3.2项目开累责任成本盈利额在200万元-300万元（不含200万元）且盈利率在2%-3%（不含3%）之间，加3分；开累责任成本亏损额在200万元-300万元（不含200万元）或亏损率在2%-3%（不含3%）之间，扣4-10分。3.3项目开累责任成本盈利额在300万元以上且盈利率在3%以上，加5分；开累责任成本亏损额在300万元以上或亏损率在3%以上，扣10-17分。8.5.7上缴货币资金：基础分15分，封顶分为20分，由财务部负责考评。1按时、圆满完成各项上缴费用，得基础分15分。（应缴额与实缴额均按开累确定）。2每欠缴2%追加扣分1分，每超缴2%追加得分1分。85.8 队伍建设与劳动工资管理：基础分10分，封顶分12分，由公司人力资源部考评。1认真执行人事制度、工资管理规定，按时上报相关统计资料；劳务用工规范；重视后备人才队伍建设，坚持对后备人才的推荐、考核和动态调整，及时上报相关资料；岗前培训、岗位培训等正常开展。得基础分10分；达不到上述要求的酌情扣分。2评为“育才荐才”先进单位，加2分。8.5.9办公室管理：基础分5分，由公司办公室考评。1办公、生活用品按计划购置，组资及时，台帐完善，各类报表按时、准确。得基础分2分；达不到上述要求的酌情扣分。2文件管理与控制及时、有序、合规、有效。得基础分2分；达不到上述要求的酌情扣分。8.6.1出现以下情况之一的，不能评为优秀项目：1安全生产发生一起一般死亡事故或3人次及以上重伤安全事故。2发生一起四级重大质量事故。3完成公司年度施工生产计划95%以下。4项目开累责任成本亏损额在200万元以上（不含200万元）或亏损率在2%以上（不含2%）。5资金上缴率低于85%（合同条件限制，经公司批准同意缓缴的除外）。6 因管理不规范导致经济纠纷或不利诉讼或中途更换队伍。7 发生恶性斗殴、群体上访或其他重大事件，造成社会负面影响的。8.6.2出现以下情况之一的，直接定为不合格项目：1发生一起较大及以上安全生产事故。2发生一起二级及以上重大质量事故。3项目管理不善，致使公司在某一领域或某一区域经营投标受到严重影响。9、责任成本考评9.1考核机构项目考核由公司责任成本过程控制工作组负责，并将考核意见提交项目管理过程控制领导小组研究决定。公司财务部具体负责各项考核工作的组织和日常管理。9.2适用范围9.2.1适应于公司所有项目。9.2.2合同工期6个月以内（包括6个月）的项目，原则上不进行责任成本阶段考核。9.2.3合同工期12个月以上的新开工项目，自公司成立项目部之日起开始考核；当年施工不满6个月的，只进行责任成本年中阶段考核。9.2.4情况比较特殊的项目的考核由公司项目责任成本控制工作组报公司项目管理过程控制领导小组研究决定