地产公司招标管理流程.doc

制度名称：地产公司招标管理规定 负责部门： 颁布时间：地产公司招标管理规定1. 主要目的：为规范公司招标作业程序，确保招标的产品或服务符合规定的招标要求，并依据招标的产品或服务对工程建设及项目整体品质的影响进行控制，以合理低价原则选择最满意的公司合作伙伴，特制定本管理规定。2. 主要原则：整体招标、严格审查、阳光作业、合理低价、公平公正。3. 适用范围：本规定适用于公司工程施工，工程材料、设备采购，以及监理、营销、设计等服务的招标管理工作。4. 规定内容： 4.1 招标的一般规定4.1.1 根据公司规定，成立招标领导小组及招标工作小组：（1）招标领导小组：100万以上招标项目-集团总部参与管理，招标领导小组成员名单如下：喻建清林树根 卢沛军 陈德胜 林东，喻建清总经理作为招投标工作召集人(采购部配合起草资格预审报告、招标文件及领导安排的相关工作)，招投标的最终结果报伦瑞祥董事长审定与批准。100万以下招标项目-招标领导小组成员名单如下：喻建清、林树根、陈德胜、 林东、李荣根，地产公司自行管理，招投标的最终结果报喻建清总经理审定与批准。招标领导小组是公司招标工作的决策机构，通过集体决策进行定标。对于金额较少的零星工程或工期要求极为紧急的工程，可采取直接委托方式，按公司授权进行。（2）招标工作小组成员包括：成本预算总监、采购部全体成员、成本部全体成员、设计总监（或指定相关专业人员）、分管工程高管（或指定相关人员）、分管营销高管（或指定相关人员）。招标工作小组负责招标工作，采购部为招标工作的组织部门，负责招标工作的具体实施。4.1.2 招标入围单位选定：100万以上招标项目-争取入围单位达到5家或以上，最低不得少于3家。入围单位挑选审批程序为：工程分管副总（陈德胜）-成本预算总监（林东）-分管成本副总（林树根）-总经理（喻建清）-董事长（伦瑞祥，最终审批人）100万以下招标项目-争取入围单位达到3家或以上。入围单位挑选审批程序为：采购部经理（李荣根）-工程分管副总（陈德胜）-成本预算总监（林东）-分管成本副总（林树根）-总经理（喻建清，最终审批人）如出现特殊项目或情况，入围单位数量无法达到要求，需做出特殊情况说明报总经理审批，送审计部备案后执行。100万以上的招标项目集团风险管理部指定人员参与地产公司组织的合作方考察、答疑、约谈工作。公司工程材料、设备，以及施工等项目必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，须保证三家以上（含三家）的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）某些已经过公司领导审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（2）某些政府垄断工程；（3）某些工程造价较低的零星工程和工期要求极为紧急的工程。不采取招标方式直接发包的工程供方由采购部从公司确认的合格工程供方名录中选取，会同项目部及相关部门协商确定后报招标领导小组，由招标领导小组最终确定工程供方，可采用直接委托的方式进行发包/采购工作。4.1.3 招标应遵循全面招标和整体招标的原则，禁止将项目肢解或化整为零规避招标。招标前，应先根据施工图纸编制标底，不提倡无标底情况下的费率招标。所有投标单位都必须经过严格的资质审查，审查合格的单位才有资格参与投标。整个招标过程须保持充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作，同时要做好标底、投标文件、邀标对象、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标工作小组和招标领导小组的职能、权责按照东莞市汇景房地产开发有限公司2010年1月16日下发授权表相关内容执行。 4.2 招标计划制定的规定4.2.1 项目部负责根据公司所开发项目建设需要编制并申报工程施工进场计划表。4.2.2 设计部负责提供工程设计出图计划表。4.2.3 营销部负责提供营销工作计划进度表。4.2.4 采购部负责根据项目部、设计部和营销部提供的要求编制并申报项目采购时间计划表。4.2.5 采购部负责根据公司所开发项目建设实际进度调整项目采购时间计划表，每季度核对并及时调整。4.3 工程招标流程的规定（10万元以上发包/采购项目需按招标流程执行）：4.3.1 基本流程：招标合作方考察-合作方入围审批-招标文件审批-发标-澄清-回标-技术标分析、经济标分析-经济标洽谈-定标-定标审批与合同拟稿审批-合同签订，具体流程规定如下；4.3.2 设计部根据工程采购出图计划表及时提供招标用图纸或设计方案。4.3.3 采购部组织各相关部门召开标前会议并撰写会议纪要，各相关部门须安排专业人士参加。4.3.4 项目部组织编制招标要点确认表，经项目经理批准后，在规定的时间内提交采购部。4.3.5 采购部根据招标要点确认表和各相关部门提供的技术要求组织编制招标文件，并提交招标领导小组审批，审批记录形成招标文件审批表。营销中心负责提供其业务范围内的技术要求，设计中心负责提供其业务范围内的技术要求和材料样板的确认，成本部负责提供业务范围内的商务支持。4.3.6 采购部从合格工程供方名录和可试用工程供方名录中选取入围单位，并将工程供方实地考察评分表和工程供方履约评估表提交招标领导小组审批，审批结果形成投标人资格审批表（按4.2.2规定权限执行）。4.3.7 招标文件及投标人资格审批表经审批通过后，采购部根据工程采购时间计划表按时发放招标文件，并做好图纸资料的签收及图纸押金的收取工作。4.3.8 采购部及相关部门专业人员负责对投标单位提出的问题进行解答，必要时召开招标文件答疑会，答疑会结束后，形成答疑会纪录并经与会各方签字确认后发给所有投标人，同时由采购部存档。4.3.9 200万以下的招标项目，采购部按照招标文件规定的时间组织召开开标会，并提前通知各开标人员，开标会结束后，形成开标纪录，各开标人员在表上签字确认。200万以上的招标项目，采购部在收齐标书后交集团招标领导小组，由集团招标领导小组按相关流程执行。4.3.10 200万以下的招标项目，招标工作小组各相关专业人员依据投标单位投标情况进行对比分析（详见评标细则），采购部组织招标领导小组召开评标会，根据对比分析结果对各投标单位进行评估，选定中标单位，评标过程形成评标记录。4.3.11 采购部填写定标审批表提交招标领导小组进行审批，开标纪录和评标纪录作为定标审批表的附件一并提交。中标单位经招标领导小组审批通过后方可定标，由采购部向中标单位发出中标通知书。4.3.12 采购部组织相关部门人员与中标单位进行合同洽商，负责合同的拟订、审批和签订，执行公司合同管理规定。4.3.13 若招标条件发生变更，包括招标要点或投标单位的变更，由变更提出部门填写招标条件变更审批表后交采购部，采购部提交招标领导小组审批通过后方可实施。4.3.14 若出现开标后招标标的的主材发生变更、新增投标单位、多个投标单位放弃投标或投标单位有弄虚作假、串通抬价等情形，采购部可组织填写废标审批表，经招标领导小组审批通过后宣布原招标为废标，向所有投标单位发出废标通知书。4.4工程直接采购流程的规定 4.4.1 直接采购的权限为5万元以下的材料采购、10万元以下的零星工程采购。项目部提出采购项目后根据成本估算及公司授权范围确定是否直接采购。符合直接采购范围的，由项目部会同采购部、成本部通过比价或商谈的方式进行，地产招标领导小组负责采购结果及合同的审批。. 4.4.2 其他部门的直接采购项目采购结果由公司招标领导小组审批。4.5营销招标流程的规定 4.5.1 由于营销类采购及物料制作、活动包装均具有极强的时效性，故营销招标一般采用比价或商谈的方式进行。营销部每月25日前负责提供营销工作计划进度表，小型活动及相关物料制作至少提前一周提供详细的执行方案及物料清单，大型活动及相关物料制作至少提前二周提供详细的执行方案及物料清单；4.5.2 采购部根据营销部提供的活动执行方案及物料清单，选择3家以上合作单位进行报价对比，或会同营销部一起进行价格商谈，按合理低价原则挑选意向合作单位后，由采购部填报营销类项目委托审批表，交营销部审核后报地产招标领导小组审批，超出200万以上项目交由集团招标领导小组审核批准，经批准后方可执行。4.5.3 营销类制作包装及活动在实际执行过程中将有部分项目或物料的变更及增减，采购部会同营销部对实际发生的项目进行复核，根据营销类项目委托审批表单价及实际发生工程量签订合同。4.6 设计招标流程的规定 4.6.1 设计项目的招标由设计部牵头组织，采购部、项目部、成本部、开发部和营销部参与配合完成。 4.6.2 设计部根据公司项目开发计划负责编制工程设计出图计划表，并根据项目规划要点及各部门意见编制各设计项目的设计任务书。 4.6.3 设计部、采购部按照项目设计要求收集符合条件的设计单位并组织考察，根据考察结果、信誉度、设计质量、配合程度等因素挑选入围设计单位并报公司审核。 4.6.4 提供项目设计任务书给各入围设计单位进行报价后，设计部会同采购部、成本部同设计单位进行价格商谈，最终结果由设计部填写设计类项目委托审批表和专业意见报招标领导小组审定，或由设计部直接向总经理和董事长汇报并选定中标单位。 4.6.5 确定中标单位后，有设计部会同采购部、成本部与设计单位进行合同洽商，并负责合同的拟订、审批和签订。4.7招标资料与信息管理的规定 4.7.1 投标结束后，采购部应做好项目招标资料、投标文件、工程供方实地考察评分表、工程供方履约评估表、招标文件审批表、投标人资格审批表、答疑会纪录、开标纪录、评标记录、定标审批表及相关会议纪要等的收集、整理、归档、保管工作。 4.7.2 投标文件一式两份，一套完整的