《人力资源管理》PPT课件.ppt

人力资源管理,2007年11月,课程目的,通过本课程的学习，学员将能够： 掌握作为经销商售后服务经理所应具备的人力资源管理知识及组织能力，同时让学员了解服务经理如何打造维修服务业务的团队、组织，为业务执行建立坚实的平台,1. 公司目标和组织设定,2. 组织形式和管理模式,3. 人员招聘 选才,4. 培训与辅导 用才与留才,5. 绩效考核与员工技能评定,6. 课程总结,课程内容,公司目标和组织设定,根据公司业务规模建立适当的组织 根据公司工作要求选用适当的人才 适才、适位、适用，以发挥人才的效率与效益 培育人力并规划人才发展以配合公司发展 评定人员能力与绩效 培养忠诚员工，达到客户满意的目的,人力资源管理的目的,人力资源管理的趋势,工作设计,培训,效率、生产率 标准程序 特定工作描述,与工作相关的技能,交叉性职能 问题诊断与解决能力,项目,传统模式,发展趋势,质量，客户导向 创新 自主化工作小组，员工自主意识（创意） 授权,激励和报酬,个人绩效、奖金,以团队或小组为单位的报酬 经济或非经济价值,人力资源管理的趋势,职业生涯规划,目标和使命,工作技能 根据个人成就晋升 直线式的职业发展,目标管理,共同愿景，价值观,项目,传统模式,发展趋势,解决问题的能力 根据团队成绩晋升 多元式的职业发展,健康与安全,处理问题,目标和使命,目标管理,共同愿景，价值观,预防问题 健康计划 安全计划 援助计划,经销商可能面临的人力资源问题,1.凭借人情关系,2.人才意识淡薄,3.职/能不符,4.个人才能得不到发挥,5.决策压力集中于领导,6.缺少员工的评估与辅导方法,7.需要员工的发展计划,8.授权遭遇问题,9.激励方案脱离公司目标,组织机构的任务要求,明确的组织架构 岗位绩效标准,合理的岗位设置 （工作职能范围）,合理的人员配置 （任职资格）,经销商有一份书面的组织结构图，并定期更新 每一位员工都理解各项工作职责（定期更新）,公司目标和组织设定,汽车经销商必须依据客户的需求，建立履行各种功能的组织，使用一定数量的员工来执行客户维修服务的各项内容。无论组织规模大小，每个成员都理解自身的职责，高效地完成部门组织的目标。当客户需求发生变化时，组织本身也必须进行改革，以适应这种变化。,组织的意义,组织的条件,人的条件,组织即是企业中人与事的适当配合，由此可知，为确保组织构成并营运，人才至为重要。所以无论方针或体制如何优良，若相应的“人”品质不良，则必然无法获得所期待的营运效果,技术的条件,因导入新技术设备，所以必须同时改变做事的方法或根据效率的变化来建立组织,高效组织的特性,每一成员都有 足够的应变能力,每一成员都要 面对客户,管理层扮演顾问 及教练的角色,工作设计倾向 多技能,组织跨部门 的团队,创新与冒险,重视学习,信息系统化 并全员共享， 以支持团队工作,支付与表现 相称的酬劳,高效率组织,组织形式和管理模式,组织与人员 售后服务组织机构,服务经理,客户关系员,信息协调员,服务主管,技术总监,配件主管,质检员,制定年度、月度的车辆维修经营计划并予以实施 按照厂家的维修业务标准，进行车辆维修业务和备件销售，提高经销商收益，促进售后经营 接待维修及保养入厂客户，提高客户满意度和对经销商的忠诚度 维修业务数据统计和信息反馈 向厂家报告车辆故障信息，促进厂家不断完善产品质量,售后服务部职责,服务经理明确掌握部门服务员工人数（服务顾问、技师、备件人员等），基于实现销售和利润目标计算 服务部有相应计划满足 所需的服务员工人数 服务部应根据需求变化 灵活安排员工的工作时间 向厂家报告车辆故障信息， 促进厂家不断完善产品质量,服务部组织人员,服务经理,服务顾问,技师,备件人员,预计全年维修工单总数目标为5000份 全年必要的维修工时数 = 5000份工单 2.5小时（以往统计平均时间） = 12500小时 技师全年工时数（扣除假期外）= 8小时 230天 = 1840小时 全年必要的维修工时数 / 技师全年工时数 = 12500小时 / 1840小时 = 6.8 (约7位维修技师) 技师人数须与维修工位数相匹配，参考下表的相关指导值,人员配置设置（范例）,经销商对下列岗位分别委派员工负责： 部门均有各职位的岗位职责及工作描述文件,工作描述,接待员/服务顾问 质量控制 客户维修后跟踪活动 保修业务 车间的派工调度人员 维修小组班组长 负责紧急备件订货与收货人员,工作描述的内容,工作描述能让组织架构中的每个人了解自身的定位与职责 工作描述（内容如下）： 职务名称 上级主管职务与汇报方法 工作内容（日常业务、定期业务、计划外业务） 任职资格 绩效标准,全面负责售后部日常业务与管理工作 监督和协调所属部门的日常工作 检查并获知所辖人员岗位职责执行情况和培训、考核记录，并要求其不断学习，努力提高业务知识、服务意识和管理水平 充分利用人力资源及设备资源，完成公司经营目标 负责售后服务部安全生产，监督各种设备、工具的维护和维修，确保区域内行车安全 负责重大车辆维修合同的最终评审和外返不合格品的评审处置，负责特殊过程控制 处理客户抱怨及投诉 负责高额备件合同最终评审，指导、督促备件部减小备件积压，保证备件 及时供应 定期做好客户访问工作，争取维修市场最大的客户占有率 检查分析维修车间及最终检验各类报表，及时调整人员与生产结构， 最大程度提高生产力和员工生产率，发现、解决质量问题 充分利用索赔和善意索赔特有条件，争取处理索赔和善意索赔 客户间的关系，赢得更多客户 配合公司对售后部门人员的聘用、辞退、薪金调动、培训，并对 人事安排等工作提出合理的建议 协助配合公司其他部门所需工作，传达上级领导部门的有关文件，并贯彻执行,工作描述范例服务经理,负责服务顾问团队日常业务与管理工作 监督和协调服务顾问的日常工作 检查并获知各服务顾问岗位职责执行情况，协助其不断学习，努力提高业务知识、服务意识和管理水平 负责与车间和配件部门的沟通，以确保客户能得到满意的服务 用户接待（故障现象问讯并确认；判断故障原因、索赔鉴定；向用户说明维修保养项目；与用户约定交车时间，说明维修费用；开具派工单，用户档案的建立及完善） 处理特殊客户的事务 参与信息反馈，向服务经理汇报工作 参与重大车辆维修合同的最终评审和外返不合格品的评审处置，参与特殊过程控制 处理客户抱怨及投诉 配合公司对售后部门人员的聘用、辞退、薪金调动、培训，并对人事安排等 工作提出合理的建议 协助配合公司其他部门所需工作，传达上级领导部门的有关文件， 并贯彻执行,工作描述范例服务顾问主管,用户接待（故障现象问讯并确认；判断故障原因、索赔鉴定；向用户说明维修保养项目；与用户约定交车时间，说明维修费用；开具派工单，用户档案的建立及完善） 在客户车辆寿命期内与客户建立并保持个人联系，以保持客户对品牌的忠诚度 为客户提供产品和服务方面的信息和解决方案，满足其需要和愿望 将客户投诉和要求专业地转变为服务中心可以高质量有效执行的工作定单 积极推销保养用品，销售保养组件/保养用品 阐明需要并分析投诉情况 处理特殊客户的事务 帮助用户进行财务结算；针对工时费、材料费等予以合理解释 车辆交接 参与信息反馈,工作描述范例服务顾问,参加北京现代组织的各种技术相关培训，并及时进行维修工人内训 协助索赔员对保修车辆的故障进行技术分析，并作出质量鉴定 对返修车辆维修技术方面的问题进行分析 技术疑难问题处理及现场技术指导 定期向北京现代售后技术科反馈技术信息 建立并管理完善的技术档案和技术信息报告,工作描述范例技术总监,具体负责车间的安全生产，监督各种设备、工具的维护和维修 检查分析维修车间及最终检验各类报表，及时调整人员与生产结构，最大程度提高生产力和员工生产率，发现、解决质量问题 配合服务顾问，设定车辆维修工序和时间，并督促车间按工单实施维修项目 负责重大车辆维修合同的最终评审和外返不合格品的评审处置，负责特殊 过程控制 充分利用索赔和善意索赔特有条件，争取处理索赔和善意索赔客户间的 关系，赢得更多客户 重大、疑难质量问题的故障诊断 紧急救援车辆故障 质量信息反馈（故障现象及原因分析、产品改进方案） 维修项目质量验收 配合公司对售后部门人员的聘用、辞退、薪金调动、培训，并对 人事安排等工作提出合理的建议 协助配合公司其他部门所需工作，传达上级领导部门的有关文件， 并贯彻执行,工作描述范例车间主管,负责组织配件人员做好配件管理工作 根据厂方的要求及市场需求合理调整库存，加快资金周转 参加厂方的配件部管理部门组织的业务培训，负责对店内有关人员进行配件业务培训 负责协调配件供应部门与其它部门的关系，保证一线服务工作需要 负责向厂方的配件部管理部门传递配件市场信息及本店的业务信息 审核、签发配件订单 分析车间领料的情况（车型、维修项目、保养项目等）。确定当年的 “常用件”、“易耗件”、“保养件”，批量订购，减少运杂费， 降低成本，确保全年车间领用的需求 积极配合业务接待做好备件估价、查询及事故车估计工作 帮助车间操作工查料、报价、订料 积极开拓外卖备件市场 领导布置的其他工作及本公司质量体系要求的其他工作,工作描述范例备件主管,组织形式和管理模式,第一阶段：团队建立,组织形式和管理模式,第二阶段：团队整合,组织形式和管理模式,第三阶段：团队定型,组织形式和管理模式,第四阶段：表现,组织形式和管理模式,人员招聘选才,组织即是企业中“人”与“事” 的适当配合 为确保组织构成与营运， 人才至为重要 无论方针或体制如何优良， 若执行的“人”品质不良， 必然无法获得期待的 营运效果,一个企业必须要选拔有能力胜 任且适当的人员至企业中工 作，同时考虑其个人发展 与企业发展。而对于新人 的填补，必须经过审慎详密的选择，才能获得确为企业所需的真才。所以如何选用优良员工，并使其担任适当工作， 是人力资源管理的重要任 务，也是企业有效率生产的首要步骤,人才至为重要,了解相关岗位资格需求，实施招聘程序，确保聘用人员符合岗位技能需求 基于招聘指导方针，招募合格的人员 签订合同前先行试用一段期限（试用期） 实习试用期间，实施招聘后培训方案 公司聘用合同订有明确的终止合同条款，遵守解除员工合同的程序 监控部门员工流动率 (上一年辞职人数 / 当年员工数 ) 进行员工满意度评估，降低员工不满和离职率 实施与定期 CSI 评估值相挂钩的工资或奖金发放制度,人员招聘 选才,确认追加聘用人员的必要性,现有员工换岗或者升职的可能性,准备聘用岗位的岗位说明书,雇佣条款的确认与招聘后处理,确定人力资源计划,招聘人员和人力资源部主管 审阅职务和资格要求,检查内部来源情况 （提升、职务委派等）,对外公告招聘信息,发现可雇佣的外部人员,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,招聘程序,进入人员选拔流程,各部门经理将职位空缺情况 通知人力资源部,学校,报刊（社会）,行业（同行）,自行培养,内部推荐,猎头,人才来源,被招聘者,面试,对简历进行初选,录用,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,其他有关测试,核实证明材料 和背景资料,符合要求,体检,被淘汰者,选拔流程,应具有道德心、诚信，不要因为应征者的才华而忽略了人品，否则将带来更大的失望或问题。,选用人才的特质,服务站任何岗位，难免与客户接触，尤其服务经理、服务顾问，必须经常面对客户提供服务，更应具有服务的修养与特质。,选用人才的特质,这是天赋的，不是教育或经验。他/她必须要有任职岗位所需的求知欲、领悟力,最好具有相关实务经验或背景,具有健康的身体与活力，这是工作所必须的,定期招募 定期招募是根据每年计划来实施的，例如利用每年学校毕业的机会。相反的，这些求职者会研究或考虑公司未来的发展，由此将影响他的选择。因此，最好能公开提供有关公司优点的情报，如可能，公开的项目应包含下列数项： 本公司的指引、简介（含历史） 本公司业务报告 本公司的财务状况 本公司管理阶层的结构 临时招募的时机，是公司随着市场的改变而快速扩张，急需补充人员时,雇佣新人的时机,选择应征者时应满足相应资格需要，而后再设定选用的程序，其步骤如下： 预先要求应征者填写所准备的应征表格 与应征者初步接洽 口试或笔试 要求应征者提供个人履历 检查应征者的健康状况 当上述各项符合要求，则安排最后的面试 新进人员应安排30至90天的试用期， 在此段时间内应给予新进人员在职培训，并对其受训结果加以评估，以决定是否正式录用,雇佣新人的过程,确定面谈对象,面谈的准备工作,展开面谈步骤,整理面谈记录,面谈甄选的技巧,面谈甄选的技巧,履历表与岗位说明书的筛选 黄金比例 1:3,熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次的面谈目的 面谈时间预估,依面谈时间预估，错开应聘者 让应聘者先填入职申请书 让应聘者阅读公司简介或岗位说明书,面谈甄选的技巧,面谈甄选的技巧,致欢迎辞 请应聘者自我介绍 针对履历表提问 提问与工作内容相关的或与专业相关的问题 提出互动题 告知对方何时可以得到通知 感谢并圆满结束,做好排序工作 挑选最合适的而非最优秀的 做好迎接入职的准备,培训与辅导用才与留才,员工的职业发展,体力工作者 可以事先测试他/她是否适合某一工作,脑力工作者 安置适当职位后，再依其表现作调整,适才适用 人员雇佣后，按照该人员的特质、能力安置在适当职位,学历,性向,专长,员工的职业发展,员工的职业发展,熟悉自身业务,熟悉上下左右环节的工作,变成教导新人的资深人员 升迁至经理级的管理人员,* 部门主管每年应与员工进行一次绩效评估面谈,员工的职业发展,发挥人的长处，是组织的最大目的，主管的任务在于运用每一员工的专长，并发掘 其发展潜力，为公司培养长期人力。人员专长与潜力分析的基本要素为： 掌握基本事实的能力 相关的专业知识 对事务的注意力 分析判断能力 人际关系技巧,情绪定力 主动性 创造力 机智 学习态度,员工专长与潜力分析,员工离职的原因,员工流失的预防,合理的报酬,安定的工作环境,被肯定,符合个人性格的工作,符合个人愿景,创造良好的工作氛围,培训的目的是为了保证经销商实现各项既定的目标。确定经销商的培训需求是确立培训目标的基础 培训是在员工身上进行投资，员工在经销商工作的时间和所接受的培训时间越长，员工离开的可能性越小，经销商在该员工身上的投入所得的回报就越高 经销商对员工培训的主要目的是为了提高员工的工作效率和工作质量，公司员工的整体素质提高了，才能保证各项既定目标的实现,培训的目的,员工的发展与培训 员工培训体系,每段时间的量,时间,高原区域,学习曲线,典型的学习者的学习曲线（Learning Curve），如图所示，表示愈长的学习愈能增加单位时间内的产量,此曲线有一高原区域（Plateau Region），即表示此区域为学习者不容易突破的学习情况，必须进行特别培训，才能突破而得到更高一层的技能。高原区域的次数与时间长短随工作性质及所需的技巧而有所不同,培训规划,一个较好的培训计划，应包括以下步骤： 记录实际工作情况，并作工作分析 决定应该教些什么内容 把培训计划中教学所需的任何事物组合起来，这些事物包括主题（题材）、方法、辅助教学设备等，并期望发挥效果 经常与受训者讨论教学内容，并修正培训计划，以达成更佳的效果 每位管理者都花费许多时间来培训或再培训其部属，但一般正规的培训应由特定部门负责，并制订计划，而这些计划的主持人有责任从事管理以外的其他工作，有责任灌输学习的意愿，有责任了解所需要的培训，也有责任监督在职培训及评估训练的成果,培训规划,情境领导,咨商技巧,情境领导,激励,员工激励,物质激励,精神激励,奖金、奖品,提升,提成,荣誉资格称号,分红,短期 激励,年薪制,资格职称证书,员工持股,培训、进修,在职消费,度假,长期 激励,按内容划分,见效所需时间,短,长,按时间划分,不同的激励方式带来的不同效果,DA 培训、轮岗、授权 BA 测试、追踪、监督、授权,员工激励方式,A类 高能力，高热情的人 识别：工作热情、端正的工作态度、高能力 需求：有意义的工作、成就感 激励方法： 授予权力 赋予他们很高的责任 效益：减少领导者的负担，思考公司发展前景等重要事情,员工激励方式,B类 高能力，低热情的人 识别：对于自己的职业或长期发展没有目标 需求：激励与鞭策 激励方法： 肯定和信任其能力 对他们提出具体期望和要求 让他们认识到自己在公司发展的前景及自己对公司的重要性 报酬激励 时时注意沟通 效益：公司投资少、收益快,员工激励方式,C类 低能力，低热情的人 识别：常出现于历史悠久的国有企业 需求：被肯定、激发热忱 激励方法： 不要对他们失去信心 首要的是提升工作热情 效益：如果态度、热情有很大改变，则小规模培训可同时进行， 以提升工作能力,员工激励方式,D类 低能力，高热情的人 识别：年轻人、公司的新人 需求：寻求认同，协助提高工作能力 提升工作能力 激励方法： 肯定他们的工作热情与态度 明确让他们认识到自己工作能力的不足，并提出提高工作能力的具体要求 指导其提高工作能力的具体方法 寻求专家、专业公司协助 效益：随着工作能力提升、对公司的贡献一并提升,员工激励方式,表现差的人员,业绩目标,辅导目标,行为目标,辅导对象,表现好的人员,同事之间的相互辅导,人员的辅导,人员的辅导,绩效考核与员工技能评定,绩效考核所提供的信息有助于经销商在员工晋升、工资等方面做出公平、公正和合理的决策 绩效考核能够而且应当被应用于经销商员工职业发展规划制定过程,工作绩效考核,工作绩效考核的比较,科学的绩效考核,看过去，重视将来 针对事实，评价行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双方沟通 员工有权了解结果 “我是顾问” 建议具体 提出问题并征求解释 聆听了解员工的想法 下达明年目标，共同制定明确的目标,传统的绩效考核,科学的绩效考核,关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料数据 凭主观印象 单向（上对下）沟通,看过去，重视将来 针对事实，评价行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双方沟通,员工有权了解结果 “我是顾问” 建议具体 提出问题并征求解释 聆听了解员工的想法 下达明年目标，共同制定明确的目标,绩效考核,+,+,=,绩效,必须是具体的(Specific)，以保证其明确的目的性 必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标 必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系 必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求,目标设定的原则,S.M.A.R.T,部门,个人,结果,业绩考核,其他 绩效考核,公司月例会 （部门经理）,部门季度考核,部门年度考核,部门周例会 （员工）,员工季度考核,员工年度考核,周工作计划 考核,周工作计划 考核 / 月汇总,工作计划完成 + 岗位KPI,业绩、能力 及态度考核,季度激励,年度激励,绩效考核流程（范例）,收集数据,填写表格,开会评估,沟通反馈,数据收集人：被评估员工的直接领导人 收集数据的类型：用以计算被考核员工KPI得分的相关数据,首先由被考核员工依据个人业绩计划完成工作总结 完成后交直接领导人填写上级评估表格 其他KPI由内、外部客户评估,主要问题