电力企业信息系统的实施和管理.ppt

电力企业信息系统的实施和管理,2,内容提要,ERP在电力企业的实施和管理 企业资产与EAM 客户关系管理（CRM）技术解决方案 供应链管理（SCM）的实施 决策支持系（DSS）的作用 商业智能（BI）解决方案 BI与DSS的比较 企业信息化集成管理,3,企业资源计划ERP Enterprise Resource Planning,4,企业资源计划ERP Enterprise Resource Planning,ERP适用于所有企业 ERP可以说是繁而不难 ERP的成功在很大程度上取决于领导者的决心和推进力度。 如何看待不上ERP只能等死，上ERP可能早死。,5,企业资源计划ERP Enterprise Resource Planning,对大多数电力企业而言，决定购买一个ERP产品是一件相对容易的事情，但ERP的实施却是充满了挑战与风险的。 对于企业来说，如果投入巨额资金盲目上马，其结果肯定是收效甚微。,6,企业资源计划ERP Enterprise Resource Planning,一个真正意义上成功实施ERP系统的企业，必须遵循一个简单的实施哲理，即首先理解企业的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。 如果企业的管理者没有足够的改革勇气，重塑企业的管理流程，那么ERP最终会沦为管理的技术点缀，也就失去了其存在的价值。,7,ERP的发展过程,60年代中期，从定货点法到MRP，解决了控制库存问题 70年代中期，闭环MRP，解决了计划与控制的问题 80年代初期，MRPII，解决了物料与资金信息集成的问题 90年代初期，ERP，解决了在经济全球化的环境下，提高企业竞争力的问题,8,始于二三十年代 假定： 对各种物料的需求是相互独立的 物料需求是连续发生的 提前期是已知和固定的 库存消耗之后，应被重新填满,定货点法,定货点=单位时区的需求量定货提前期+安全库存,9,定货点法,定货点法曾被誉为“科学的库存模型”，但在实际应用中面目全非，原因在于其在某些假设下追求数学模型的完美！ 假定： 对各种物料的需求是相互独立的 物料需求是连续发生的 提前期是已知和固定的 库存消耗之后，应被重新填满,10,定货点法,当前时代的主要特征“ 3C” 顾客 （ Customer ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）,目前企业：面临的是快速变化的市场和客户的 多样化需求,前面的诸多假设已不成立。,导致：物料短缺与库存积压并存！ 高库存与低服务水平！ 定货的盲目性！,11,Material Requirement Planning MRP：物料需求计划,传统的库存理论认为，要想减少库存费用，只有降低服务水平，即降低供货率；或者反过来，要想提高服务水平，即提高供货率，就必须增加库存费用。 有了MRP，这种信条已不再成立，它可以在降低库存量，即降低库存费用的同时，改善库存服务水平，即提高供货率，于是在制造业管理领域发生了一场革命。,12,MRP与定货点法的区别,Material Requirement Planning MRP 约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念： 美国生产与库存管理协会（APICS）大力宣传和组织推动下得到普及及广泛应用。 随着计算机技术和企业生产管理的实践而不断发展和成长。 MRP与定货点法的区别 （1）通过产品结构将所有物料的需求联系起来； （2）将物料分独立需求和非独立需求分别加以处理； （3）对物料的库存状态引入了时间分段的概念。,13,MRP与定货点法的区别,产品结构,园珠笔,笔盖 1个,笔身 1个,笔芯 1个,笔头 1个,笔帽 1个,纸盒 1个,PE原料 0.005kg,PMMA原料 0.005kg,PE原料 0.005kg,PE原料 0.005kg,笔尖 1个,笔油 0.002L,笔管 1个,管材 0.135M,通过产品结构将所有物料的需求联系起来；,14,电子挂钟,电池,倒排计划 时间,进口机芯,机芯,钟盘,钟框,塑料,盘面,秒针,短针,长针,薄膜,塑料,铝材,铝材,铝材,盘体,字模,表面装配,注塑钟框,冲压长针,冲压短针,采购电池,采购铝材,采购铝材,采购铝材,采购塑件,采购薄膜,冲压秒针,采购塑件,覆膜,注塑盘体,印字,独立需求件 0层,相关需求件,交货期,（2）将物料分独立需求和非独立需求分别加以处理； （3）对物料的库存状态引入了时间分段的概念。,15,MRP的产生,问题 数据来源 我们将制造什么？ 主生产计划 用什么东西来制造？ 物料清单 我们具备些什么？ 库存 我们还需要什么？ 生产计划和采购计划 什么时候需要？,在需要的时候 提供需要的数量！,16,预测,合同,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,044,潜在 客户,MRP 的 逻 辑 流 程 图,17,我们要生产什么？ 要用到什么？ 我们有什么？ 还缺什么？,004,制造业恒等式,鸡蛋炒西红柿： 鸡蛋两个，西红柿一只； 两个鸡蛋； 一个西红柿？,举例,18,MRP存在的问题,无限能力计划 （1）假定已有了主生产计划，生产能力可行，有足够人力设备； （2）假设采购计划可行，供货能力和运输能力可行的前提之下，有足够的设备和人力来保证生产计划和物料采购计划的实现，没有论证实现的可能性，而实际情况可能并非如此。 （3）没有考虑能力可能发生的变化 （4）没有涉及车间作业计划及作业分配。,19,闭环MRP是在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能,所谓闭环指的是信息和管理运作的闭环.闭环MRP体现了一个完整的计划与控制体系.,闭环MRP,20,物料需求计划 （MRP）,主生产计划 （MPS）,生产规划 需求信息,产能负荷分析 （RCCP）,能力需求计划 （CRP）,作业计划与控制 （采购、车间加工）,投入与产出控制 （I/O）,可行,可行,必要时修改,修改,修改,Y,N,Y,N,调整能力数据,闭 环 M R P 逻 辑 流 图,21,闭环MRP,特点 1. 把生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成一个封闭系统；并具有车间现场管理、采购、生产活动控制及物料管理功能 2. 在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员反馈的信息，并利用这些信息进行计划调整平衡，从而实现各个子系统的协调统一。 3 是一个计划-实施-评价-反馈-计划的过程,22,闭环MRP存在的问题： 主要是企业内物流过程，无法反映企业资金的流通过程，也不能说明执行计划带来的效益。企业的效益终究是用资金来表达的。 资金的运作也会影响到生产的运作，无法体现。 1977年9月，美国著名的生产管理专家Oliver W.Wight提出制造资源计划MRPII。,闭环MRP,23,MRP把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统。并称之为制造资源计划系统。为了区别物流需求计划（英文缩写为MRP），记作MRP,Manufacturing Resource Planning MRP II:制造资源计划,24,25,MRP-II的局限性,MRPII仅仅实现了企业内部的信息流、物流、资金流的集成。 企业之间的竞争范围的扩大，企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围； 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。,26,ERP系统是在MRP的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,Enterprise Resource Planning ERP：企业资源计划,27,ERP：企业资源计划,20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。 概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,28,ERP与MRPII的区别 1 .面向供需链管理的信息集成，极大地扩展了管理信息集成的范围。 2. 采用计算机和网络技术的最新成就 3. 结合企业业务而和信息流程重组。 MRPII的核心是物流，主线是计划。ERP的主线也是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上。在企业的整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。,ERP：企业资源计划,29,055,(1965),(1980),(1991),是发展/包罗 不是取代/否定,ERP包含的管理思想,MRP/MRPII/ERP 的扩展关系,30,ERP软件的功能模块,制造 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 车间控制 制造标准 JIT管理 质量管理 工作流管理 设备管理,财务 财务管理 成本管理 应收帐管理 应付帐管理 现金管理 固定资产管理 工资管理,分销 分销资源管理 销售管理 库存控制 采购管理,人力资源 人力资源规划 招聘管理 工资核算 工时管理 差旅核算,31,会计科目 成本中心,决策层,计划层,执行层,Y,N,可行,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,库存信息 物料清单,工作中心 工艺路线,供应商信息,应付账款,总 账,Y,N,主生产计划 粗能力计划,可行,Y,N,经营规划,销售规划,可行,资源清单,需求信息,客户信息,应收账款,销售管理 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 采购管理 库存管理 车间管理 财务管理 成本管理 供应链管理 客户关系管理,32,企业对ERP的需求,企业面临着全球化竞争的考验，技术日新月异，顾客越来越挑剔，原来的大规模生产转向精益生产，需求变化和波动不断加快，电子商务挑战传统商务今日企业的确已经到了不使用先进的信息技术来进行管理和商务运作就无法立足市场的地步。,33,M I S,我不行了！,市场需求,企业对ERP的需求,联想、三露等,34,ERP是什么？,软件 产品,管理 系统,企业通过实施ERP,可以获得一个集成的、实时的、准确的全面信息管理系统,同时也拥有了国际上先进的管理模式。,35,需求分析,筹备小组,初始需求模糊,可行性分析,软件选型或开发,ERP实施,企业ERP实施过程,以企业工作为主 ERP实施前期工作,咨询公司方法论为主 ERP实施,36,ERP应用中的三方,软件,企业n,咨询公司,ERP软件厂商,购买,购买,服务,企业ERP应用中的三方,合作,SAP、Oracle、 Baan 用友、金蝶等,麦肯锡、安达信、德勤、汉普等,37,世界10大ERP产品,ERP的应用-ERP软件厂商,38,国内ERP软件,国内ERP软件,39,流行ERP软件-SAP R/3,R/3系统 客户机/服务器结构 ABAP/4工作台,销售与分销（SD）- 物料管理（MM）- 生产计划（PP）- 质量管理（QM）- 工厂维护（PM）- 人力资源（HR） -,-财务会计（FI） -管理会计（CO） -资产管理（AM） -项目系统（PS） -工作流（WF） -工业解决方案（IS）,R/3系统模块示意图,40,流行ERP软件简介-SAP,功能强劲的SAP：成立于1972年，公司总部位于德国的Walldorf，是全球最大的客户端/服务器商业应用软件解决方案的供应商。世界第四大独立软件供应商。 使用情况：SAP的使用者遍及107个国家，截止2001年底，SAP的客户已达到25000。SAP的员工有19300人，同时在50个国家有办事处。 产品：SAP的ERP软件包有两个版本：单机版（SAP R/2）和客户端/服务器版（R/3） 收入：在到1998年12月31日为止的会计年度里，SAP AG财务报表的总收入为8470亿马克，比97年增长了41%，而同期R/3的销量增加了331%。,41,流行ERP软件简介-SAP,应用领域：石油、医药、消费品、高科技、电子工业等等，已被这些行业认为是一种标准。 我国用户：联想集团、海尔集团、长虹集团、中石化集团、小天鹅集团等 特点：R/3的功能涵盖了企业企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的管理领域，在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总帐、应收帐、应付帐、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效、标准而全面的系统，同时软件模块化保证了数据单独处理特殊方案需求。,42,流行ERP软件简介-SAP,SAP的弹性和规模性：SAP开发了超过800种预设的商业流程的巨大数据库，包容了各种不同的软件需求，在配置了符合使用者所需求的软件解决方案后，可以从上述库中选择合适的商业流程，加载安装到SAP应用程序中去，SAP定期提供新的商业流程和技术，以使它能够加载最新的解决方案。,43,流行ERP软件简介-SAP,mySAP：电子商务解决方案，能将企业的不同合作伙伴集成在同一电子商务平台上，让企业在此平台上管理、调整和协调销售活动、市场推广和客户服务。基于门户的mySAP.com解决方案还能提供额外的业务环境和各种基于角色的新工作平台。帮助客户服务和市场销售人员查看和管理关键业务信息。 实施：因SAP的功能较丰富，各模块之间关联性非常强，因此不仅价格偏高，而且实施难度也高于其他同类软件。R/3适用于那些管理基础经营较好的经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时，要充分考虑其软件适用性和价格因素。,44,Source: IDC,中国ERP市场主力厂商,SAP Oracle J.d.Edwards SSA Fourth Shift QAD BAAN CA,SAP,Oracle,J.D.E,CA,QAD,SSA,F.S.,性价比,产品性能,产品价格,Baan,45,Source: IDC,中国ERP市场主力厂商及市场份额,SAP Oracle J.d.Edwards SSA Fourth Shift QAD BAAN CA,46,ERP软件举例：用友ERP-U8系统,47,用友ERP-NC应用模型,48,用友应用软件产品线,高端 中端 中低端,财务通,U8 ERP,财务,进销存,分销,制造,CRM,NC 解决方案,财务,制造,HR,IFS-EAM,iUFO,财务,存货,证券/银行/财政/基金,烟草,财政,供应链,MS 平台,Java 平台,49,ERP软件的基本定位,Garter Group于1995年提出了MRPII软件4区域技术功能矩阵。,III区域 （重新构造）,I区域 （保持优势）,IV区域 （重新考虑）,II区域 （有待加强）,技术,功能,高,低,低,高,软件产品在功能和技术两方面较好，是市场的领导者。-结合综合投资大小考虑。,软件产品技术先进，功能尚不够强，代表市场先进技术，必须用新技术重新构造。 -重点考虑,软件得分高，但技术得分低，从长远看软件无生命力。-最好不要选择,技术和功能差，已经购买这类软件的要重新考虑，分析是否要继续投资-不可选择,50,ERP的应用-咨询公司,软件,企业n,咨询公司,ERP软件厂商,购买,购买,服务,企业ERP应用中的三方,合作,51,52,ERP的应用-咨询公司,软件,企业n,咨询公司,ERP软件厂商,购买,购买,服务,企业ERP应用中的三方,合作,53,ERP的应用-中国企业ERP应用现状,上述ERP的热卖现象有以下几个原因： 企业发展壮大后，老的MIS或财务软件越来越不能满足需求，迫切需要新计算机工具对企业的信息进行集成和整合。 与体制及战略目标相结合 提高企业竞争力 软件厂商的大量宣传 ERP作为先进管理思想和软件的体现，确实能在某种程度上利用IT技术为企业提供先进的信息平台、整合企业资源、规范基础管理，满足企业提高管理水平和全面提升竞争力的需求。,54,2.2 ERP的应用-企业,我国应用MRPII/ERP软件的行业是: 机械:24.2% 汽车:17.3% 电子:15.5% 石油化工:11.1% 医药8.4% 烟草7.0%、 消费类产品:6.1% 其它:10.4% 联想、海尔、三露等等,55,2.2 ERP的应用-企业,软件,联想,德勤,SAP R/3,购买,购买,服务,合作,软件,三露,原联想集成,Movex (Intentia),购买,购买,服务,合作,56,2.2 ERP的应用-中国企业ERP应用现状,橘子红了，好看不好吃。 炒的热，吃着冷。 不上ERP等死、上ERP找死,57,2.2 ERP的应用-中国企业ERP应用现状,信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。 越来越多的企业认识到必须先改进自身的管理水平，找到一种能够适应这种竞争环境的管理机制。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。 ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。 联想集团总裁柳传志所说:“上ERP有可能早死,但不上ERP只能等死”,58,2.2 ERP的应用-中国企业ERP应用现状,表3 我国MRPII/ERP的实施成功率,59,失败案例,失败的现象： 撤项 降低项目目标 资金超出预算 项目周期被无限延长。,60,失败案例: 三露集团ERP项目 -中国ERP第一案,三露上ERP的初衷： 原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合。,61,失败案例：三露集团ERP项目 - -中国ERP第一案,实施背景： 1998年3月20日的ERP合同： 三露厂付给联想集成人民币1697297.50元。 其中MOVEX软件费用为786552.5元； 设计、实施服务费用为67103.97元； 购买服务器等的费用为843641.03元。,软件,三露,原联想集成,Movex (Intentia),购买,购买,服务,合作,实施时间：1998年4月1日到9月30日。试运行：1998年10月1日到12月31日；正式运行：1999年1月1日；验收：1999年3月30日。,62,实施大事记： 1998年3月20日，双方签订了ERP合同 违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。 联想人员进驻，但是实施中出现下列问题： Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用； 系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯； 软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。,失败案例：三露集团ERP项目 - -中国ERP第一案,63,失败案例：三露集团ERP项目 - -中国ERP第一案,1999年11月15日，三露厂决定向联想集团最高层投诉； 第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”。 第二个问题是“今后的实施费由谁支付”。 最后一个问题则是继续履行合同的时间安排。 2000年7月。其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化未果。 2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼 进入“ERP官司”阶段 2002年春节前夕，在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币。,64,失败案例：,美国电脑公司实施时花费了数以亿计的投入，最后不得不放弃。事实上，作为一种系统软件，其本身并非一种战略，而是实现战略的工具，其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化，并使之成为支持公司商务的信息。,65,失败案例：,实施周期长，费用大，企业一定要在资金、信息基础、心理上有充分的准备后才能上马，否则不但不能为企业带来预期效益，还会严重影响企业的正常运行。美国的公司是一家营业额为亿美元的公司，为上花费了亿美元，不但没能实现效率的提高，且对正常经营造成严重影响，最终不得不宣布破产。,66,有效的 实施,成功等式, X Y Z,成功,幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸,67,四大问题：,1. 为什么要上ERP？ 2. 条件是否都已具备？ 3. 选择谁的ERP产品？ 4. 如何成功地实施ERP？,需求分析,可行性分析,软件选型,业务流程重组 实施方法论 风险防范,需要解决的问题,需要做的工作,有准备的企业,有效的实施,合适的软件,68,ERP实施周期长 典型的实施周期是一年到一年半、中型ERP项目实施周期一般为半年到一年。 成本高 对63个公司的调查表明（其中包括了各行各业的大中小企业），其平均TCO为1500万美元，最高的达到3亿美元。如果ERP套件的成本是300万美元，加上安装、施工、迁移的成本后，通常必须再向上增加34倍6。 风险大 ERP不是雪中送炭，是锦上添花,ERP实施的特点,69,可行性分析,另外，企业如打算上ERP项目还应具备以下几个条件： 第一，企业领导决策机构有充足的信心，ERP项目是一把手工程，实施周期长，过程复杂，只有领导重视才能延续下去； 第二，企业有一个正常的经营环境，效益好，有充足的资金投入，一个ERP项目投资在百万元人民币以上，无论在计算机软件、硬件还是培训、实施指导费等方面均要资金投入，资金不足，有可能导致后劲不足，影响实施进度； 第三，企业有一定的MIS基础，在ERP实施过程中可迅速培养出一批骨干，可在供应商退出后将系统维护起来； 第四，其他。,有准备的 企业,70,企业与软件供应商的“ 握手”,建立在“ 多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“ 握手”示意图,合适的 软件,71,几 点 忠 告, 在领导未理解 ERP 之前， 不要上 ERP 系统, 绝对不能让不理解 ERP 的人员 去选择 ERP 软件, 谁选择 ERP 软件， 谁负责 ERP 系统的实施, 让接受了 ERP 培训的人员 去实施 ERP 系统,109,72,“最合适”而不是“最大”的软件考虑当前需求和未来发展 选择有成功用户先例的-不要做“第一个吃螃蟹的人” 走访实施ERP成功的企业 考虑软件供应商的维护、二次开发支持能力 ,合适的 软件,73,实施工程简图,有效的 实施,74,二、ERP系统的应用理念,ERP系统应用 是一次管理改造工程而非IT工程 ERP应用是企业的一次 管理思想革命 ERP应用是企业的一次 业务流程重组 ERP应用是企业的一次 管理文化重塑,有效的 实施,75,ERP系统的应用理念,ERP项目实际上是用技术手段把业务流程系统化、集成化。业务流程的梳理、规范、优化、重组是ERP项目实施最基础和最核心的工作。在推进ERP项目的过程中联想的经验是：把推进信息化工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。,管理项目 or IT项目？,有效的 实施,76,二、 ERP系统的应用理念,联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当做一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。后来大家才认识到这是一个很大的误区。上ERP 是把企业的业务流程进行梳理、规范，在信息化平台上进行优化、集成，但是由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。,管理项目 or IT项目？,有效的 实施,77,二、 ERP系统的应用理念,面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责。王晓岩本人代表业务部门，她能从业务的角度去考虑系统的需要，由她来担任电脑公司的CIO，从业务部门自身来推动实施进程，使联想ERP项目产生了一个质的飞跃。,有效的 实施,78,二、 ERP系统的应用理念,在王晓岩的带领下，1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化、然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。在整个ERP项目中，联想成功清理、规范和优化了77个业务流程。,有效的 实施,79,有效的 实施,80,二、 ERP系统的应用理念,案例：联想ERP-杀人的故事 必须由一把手负责的根本原因是：信息化是企业权利的重新分配 联想把企业推进信息化看做是企业自身对传统管理的一次变革。信息化管理系统建立时，系统化管理必然剥夺一部分原来人为掌握的权限，打破原有的平衡的权利体系，进行一次新的重新组合。对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导才能协调平衡。 因此，企业实施信息化的成败首先取决于企业最高管理层的决心和推动力度。所以，企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。 一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。,有效的 实施,81,二、 ERP系统的应用理念,联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。” 柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。会议宣布由集团电脑公司负责财务和人力的助理总裁王晓岩担任ERP项目总监。当时任集团IT部总经理的柳总夫人龚国新亲自押阵，各个子公司都成立了ERP领导小组，杨元庆、郭为亲自推进ERP，清除阻碍ERP项目推进的死角。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。,有效的 实施,82,二、ERP系统的应用理念,ERP系统只是一种工具 而不是神灯 企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统应用在企业发挥作用受ERP软件、企业内外部因素的影响，不是万能的。,有效的 实施,83,二、ERP系统的应用理念,培训、培训、再培训 如果有人问：“在实施ERP的企业里，哪些人需要接受ERP培训？应何时进行？”回答是：“几乎每一个人都要接受相关培训，且培训要贯穿始终。”,有效的 实施,84,二、 ERP系统的应用理念,拒绝者,支持者,沉默的多数,拒绝者,支持者,沉默者,接受ERP培训前,接受ERP培训后,ERP实施后，对企业的哪些员工冲击最大？,不能动我的奶酪 不确定性使他们心乱不已 调整意味着付出,有效的 实施,85,二、ERP系统的应用理念,十二分数据 对信息系统一般有这样的描述：“三分技术，七分管理，十二分数据。”数据的规范化和标准化是系统成功上线的前提。,有效的 实施,86,经验。,在物料清单、 工艺路线和库存记录 三项数据的准确度低 于90%时，先不要运 行ERP。,客户化的 ERP系统,动态数据,报表及各种结果,87,ERP的实施,对于发电厂来说，实施ERP最为困难。 电力企业属于制造业范畴，生产一种重要的社会基础性商品电力，但电力企业不等同于一般的制造企业。电力商品具有特殊性，即生产、传输、分配和消费必须在同一时间内，且需求随着时间、季节和天气的变化而发生瞬间改变，形成电力行业独特的生产管理模式。 电力企业运营体系包含了发、输、配、售4个环节。每个环节本身都是一个复杂过程，而且环节间又存在着各种资金、信息和控制的耦合。,88,ERP的实施,对于电网运营管理公司来说，除了采购库存管理等常用的模块外，还有电网维护、电网投资建设的需求。,89,ERP实施成功的标志,系统运行集成化 业务流程合理化 绩效监控动态化 管理改善持续化,90,内容提要,ERP在电力企业的实施和管理 企业资产与EAM 客户关系管理（CRM）技术解决方案 供应链管理（SCM）的实施 决策支持系（DSS）的作用 商业智能（BI）解决方案 BI与DSS的比较 企业信息化集成管理,91,企业资产管理（EAM）,EAM (Enterprise Asset Management)，即企业资产管理系统 指用计算机系统辅助企业管理好有形资产(如生产设备、厂房设施、交通工具和仪器仪表等)，使之物尽其用，同时最大限度地维护效益、降低维修成本。,92,企业资产管理（EAM）,EAM：先给ERP热热身。 先实施EAM，有助于电力企业更好地实施ERP系统，主要表现在: 实施ERP是企业管理的变革。是“一把手工程”。 EAM系统虽然较ERP系统简单，但就其涉及的功能而言却也比较复杂。对今后成功实施ERP系统非常有帮助。,93,企业资产管理（EAM）,ERP大而全，EAM则小而专。 电力企业的相关设备品种多、价格昂贵，对设备完好率及连续安全运转的要求非常高。 在我国很多电力企业信息化水平还不高的情况下，专业的EAM更适合有着特殊要求的电力企业。,94,企业资产管理（EAM）,大亚湾核电站信息化建设先上EAM后上ERP 采用MRO公司的MAXIMO系统，成为该软件产品在全球核电行业的第一个客户。 为我国电力企业探索出了一条符合中国国情的信息化之路。,95,事后维修 紧急维修 高昂的维修成本，停机时间长 75% 的维修时间用于诊断原因 需要储备大量备件用于紧急维修,设备维修理论的发展 - 阶段 1,96,预防维修 定期维修 避免紧急停机， 减少库存计划的盲目性 加强操作、人工、材料和工具的计划性 加大了工作量：60%的工作是多余的,设备维修理论的发展 - 阶段 2,97,综合运用多种维修模式 事后维修（Corrective Maintenance） 紧急维修（Emergency Maintenance） 预防性维修（Preventive Maintenance） 预测性维修（Predictive Maintenance） 基于状态的维修（Condition Based Maintenance） 可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance）,设备维修理论的发展 - 阶段 3,98,手工管理 计算机化的设备维护管理系统（CMMS） 资产管理系统（EAM） 资产绩效管理系统（APM）,资产管理软件（EAM）的发展,99,容易混淆的概念及术语 实物资产与固定资产 资产的品号与序列号 资产全生命周期的管理 前期：设计、选型、采购 中期：安装、使用、维护 后期：改造、处置、报废,资产管理的范围,100,系统功能边界,E100-9500,E100-9501,E100-9502,Engine - 100,FA-D600,设备品号,设备序列号,固定资产号,前期管理,中期管理,后期管理,EAM资产管理,FA固定资产管理,101,资产静态信息 设备名称、规格、型号、分类 设备卡片、台帐、供应商、制造商 设备图纸、技术文档、使用手册、保养规范 资产动态信息 设备流程：设备采购、设备变动、设备转移、设备封存 维修流程：故障维修、定期保养、状态监测、设备大修 备件流程：备件编码、备件出入库、备件计划、备件采购,资产管理的内容,102,资产管理概念性定义,企业资产管理（EAM） 以设备为中心， 以工单为线索， 涵盖设备管理、维修管理、备件管理流程， 综合运用故障维修、预防维修、预测维修、可靠性维修等模式， 以提高设备可用率、降低维修成本、确保生产正常进行为目标， 将设备管理、维修管理、检测管理、工单管理、项目管理、预算管理、备件管理、采购管理、成本管理等集成为一个数据充分共享的管理信息系统。,103,EAM实施目标,建立完整、准确的设备备件基础数据 制定合理的检修计划，平衡维修策略 规范维修作业技术标准，优化维修流程 科学安排维修资源，提高维修工作效率 优化备件库存定额，降低库存资金占用 控制复杂维修项目，提高维修预算精度,104,资产绩效管理 Datastream 7i,105,Web Services - SOAP,EJB DAO - XML,基础管理,维修管理,设备管理,工单管理,检测管理,预算管理,项目管理,采购管理,备件管理,移动工作,系统配置工具,高级报表,数据桥 API 条形码,DCS PLC GIS集成,工作流管理 OA集成,指标分析KPI 资产绩效管理Analytics,Datastream 产品模块概览,106,Datastream在中国市场的发展前景看好。 EAM的应用包括大唐国际发电股份有限公司下属的5家电厂。,107,内容提要,ERP在电力企业的实施和管理 企业资产与EAM 客户关系管理（CRM）技术解决方案 供应链管理（SCM）的实施 决策支持系（DSS）的作用 商业智能（BI）解决方案 BI与DSS的比较 企业信息化集成管理,108,客户关系管理CRM,电力行业的客户关系管理CRM，需要未雨绸缪。 随着电力体制改革的不断深入，电力客户很快就会面临更多选择。,109,时代的变化 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从“大规模生产”到“大规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“利润”目标到“客户满意度”,一、CRM提出的时代背景-理念更新,110,一、CRM提出的时代背景技术推动,企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。 任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。 能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行360度的透视。 能够对各种销售活动进行追踪。 系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。 拥有对市场活动、销售活动的分析能力。 能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。,111,CRM的产生,接触管理 CRM最早由美国Gartner Group提出，在1980年初便有所谓的“接触管理“(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。 客户关怀 到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。 客户关系管理 经过近二十年的不断发展，客户关系管理不断演变发展并趋向成熟，现在已形成了一套完整的管理理论体系。,112,CRM的定义,CRM是企业利用 IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现，以提高组织的赢利能力（经济效益、社会效益）并加强竞争优势 。,返回,113,CRM与企业信息化,WEB和IT技术支撑,企業策略,企業價值,电子化企业 EB,电子商务 EC,企业智能BI,知识管理 KM,SRM,ERP CAD/CAM/CAPP,CRM,客戶,供应商,114,CRM的功能,简单地说CRM只意味着两件事: 首先,CRM将企业内部和外部所有与客户相关的资料和数据集成在同一个系统里,让所有与客户接触第一线的员工或渠道(市场营销人员、销售人员、服务人员以及网站）都能够得到必要的授权，可以实时地输入、共享、查询、处理和更新这些资料。 其次，CRM对过去十分随意的前台工作（市场营销、销售与服务）导入流程管理的概念，让每一类客户的需求，都触发一连串服务的内部流程，使其得到快速而妥善的处理，并且通过规范流程，让服务同一个客户的销售、市场营销、服务与管理人能够紧密合作，从而大幅度增加销售业绩与客户满意度。,115,CRM的“铁三角”内涵,CRM分为理念、技术、实施三个层面。 CRM理念：建立“以客户为核心、以市场为导向”经营管理模式。 CRM技术：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。 CRM实施：CRM软件不是一种交付即用的工具，需要根据组织的具体情况进行CRM实施。 CRM理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤； CRM技术是CRM成功实施的手段和方法；实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。,返回,116,企业资源内涵的延伸 土地、厂房、设备、原材料、资金 人力资源 信息CIO / 知识CKO 客户 让客户成为企业资源的途径是客户满意度,1、客户是当前企业最重要的资源,二、CRM的核心管理思想,117,2、CRM系统是企业供应链管理的延伸,二、CRM的核心管理思想,分销体系,生产车间,采购,客户,iProcurement,ERP,（iStore）,CRM,CRM系统提出真正解决了下游供应链管理,118,Relationship：实体与实体间的关系（ER） 企业与客户之间发生的关系包括： 市场推广活动中 销售过程中（销售人员/ 产品交易） 售后服务过程中 企业与经销商（B2B）/ 企业与消费者（B2C）,3、CRM系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理,二、CRM的核心管理思想,119,关系的特征,关系是双方彼此的行为和感觉，是相互的过程，缺少任何一方都不行。（企业选择终生价值大的客户，也必须通过提高客户满意度留住客户，“双赢”。） 关系有感觉和行为两个要素。 关系有一个生命周期。（关系建立、关系发展、关系维持、关系结束）,120,关系营销,CRM理念源自关系营销学。 关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。,121,关系营销层次,一级关系营销（财务层次营销），利用价格刺激增加目标市场客户的财务利益。 二级关系营销 （社交层次营销），即增加目标客户的财务利益，同时也增加他们的社会利益。 三级关系营销 （结构层次营销），向交易伙伴提供财务利益和社会利益的同时，与交易伙伴结成定结构纽带稳联系。,122,的目的就是通过合适的客户保持战略,不断强化客户的关系持续意愿,最终建立客户忠诚,从而实现长期稳定的客户重复购买。因此,客户忠诚是企业实施所追求的根本目标。,4 客户忠诚是企业实施所追求的根本目标,二、CRM的核心管理思想,123,客户满意度,客户满意度是客户对企业以及企业产品或服务的满意程度。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。一个常用的统计结果是：一个满意的客户，要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。 客户满意是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。 美国营销学会更为直观表达为：满意=期望-结果。,124,客户忠诚度,客户忠诚的定义分歧较大，不同的研究者从不同的角度进行了阐述。 比较典型的是以客户的重复购买次数来定义，如Tucker将连续3次购买定义为客户忠诚。 而Oliver认为，客户忠诚是高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为。 这一定义不仅描述了客户忠诚的行为特征即重复购买，也强调了客户忠诚的态度特征即客户的忠诚来源于客户对产品的喜爱和依赖，是积极的，不会随着外界条件的改变而改变。,125,客户的忠诚体现,1）客户关系的持久性，表现在时间和联系的持续性。 2）客户花在企业的消费金额提高，表现在增加钱包份额，增加交叉销售。 3）客户对企业有很深的感情，非常愿意购买企业的产品，自觉地为企业作正面宣传，不会总是等到打折时才购买，对企业的满意度很高。,126,客户满意陷阱,美国学者Reicheld和Sasser的研究表明，客户忠诚度提高5%，行业的平均利润率提高25%85%。因此，许多企业采取大量的措施提高客户的满意度，希望籍此提高客户忠诚度。 但是实践和研究发现，客户满意度并不等于忠诚度，许多行业存在着高满意度，低忠诚度的现象。根据美国贝思公司的一项调查显示，宣称满意或很满意的客户，有65%85%会转向其他公司的产品。在汽车行业中，有85%95%的客户感到满意，可只有30%40%的客户会继续购买同一品牌的产品，这就是所谓的客户满意陷阱。,