目标管理与绩效评估--培训.ppt

目标管理与绩效评估,本次课程目标,澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。,课前调查状况,贵公司员工对绩效考核的认知,对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力 在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制 激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”,可能存在的问题,对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想,Part 1,为什么需要绩效管理 员工绩效不彰的原因 什么是绩效管理 绩效管理的精神与难点,问题讨论1,请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？,必须澄清的三个概念,绩效考核 绩效管理 绩效发展,为什么需要绩效管理,效率 质量 速度 改善 发展,公平 外部 内部 个人 平衡,员工绩效不彰的主要成因,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。 绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。,绩效管理的目的,行政性目的： 作为留人奖励与升迁的参考 提供员工客观有效信息，让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。 提供相关人事决策。 协助留住人才与解聘员工的参考。,绩效管理的目的,发展性目的： 作为个人发展回馈与组织关系的指针 提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以该回馈作为改进绩效的依据与参考 帮助员工对组织产生认同感。 强化主管与部属间的关系。 藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员工。 提供组织进行人与组织面的问题诊断。,自信与主动 承诺感/责任感 自我成长 工作满足感,绩效管理对员工的助益,知道并了解被期待的角色与职责为何 了解对部门与组织整体运作的重要性 了解教育培训是为了提升能力与未来发展 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准,绩效管理对主管的助益,指引部属努力的方向 有计划的培训部属 激励部属的工作潜能 客观公平的绩效评估,提升部属绩效 接班人计划/生涯发展 提升部门绩效 奖励调薪依据,有效的绩效管理体系,它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。,主管在绩效管理上的责任,根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格； 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通； 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。,人力资源部的责任,制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施； 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询； 确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。,员工的责任,与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。 加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。,绩效管理的主要精神,注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通,绩效管理共同的难点,公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈 视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,Part 2,绩效管理制度的发展 绩效管理作业系统 绩效管理的流程,绩效评估制度的演变,目 标 重 点 对 象 过 程 主 管 员 工 结 果,奖 惩 过去表现 人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成,改进绩效 未来表现 事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据,国外绩效管理制度的演进,在八十年代之前，所谈的仅仅是绩效考核 八十年代初期 开始强调依绩效付薪(PFP) 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相对提升 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 八十年代后期 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力 九十年代以来，绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨，走向策略管理层面。,绩效管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/ 行动计划,绩效追踪/ 指导回馈,绩效提升/ 发展计划,不定期绩效评估/ 定期评估,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划 /知识 /技能 /态度,生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,绩效管理,绩效管理相关作业,目标订定,职务界定,绩效评估,管理制度,绩效提升,回馈指导,绩效激励,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,绩效管理流程,制定绩效计划 （年初）,根据: 工作描述 职责重点: 接下来6-12个月的业务重点 -KPI 课/部门目标,目标设定: SMART 原则 需经双方讨论且同意,定期考核 （年度中）,主管: ?授权 谘商辅导,评鉴面谈准备 （评估面谈前）,个人准备: 了解如何填写评估表(员工先完成 自我评估部份) 准备相关议题在评鉴会议中讨论,主管准备: 员工的自我评估 咨询上一层主管的建议 行政: 规划 预约时间/会议室,不受干扰,评鉴面谈讨论 （评估中）,双方同意的结果 （未来改善及发展计划）,风格: 开放 诚实 过去为本 展望未来,专注在: 实际的事实/达成的证据 沟通/相互的了解 如何改进 未来发展,主要的同意结果: 评量 & 评比 回馈给个人 个人改善计划 培训&发展计划,行政: 个人&主管正副本签字 正本交HR存档 安排下次跟催会议,个人: 执行 适当提出考量点和问题,Part 3,目标管理基本知识 关键绩效指标KPI 如何设定绩效目标,问题讨论2,贵公司正在实施目标管理，恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。,打保龄球的乐趣？,？,目标管理的定义,目标管理是应用行为科学的原理, 根据公司总目标, 主管与部属共同会商该部属责任范围, 订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准, 以达到激发部属潜力之目的。 每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。,目标管理的优点,业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具,目标设定方式,高阶主管,中 阶 主 管,指挥式 管理,尊重式 管理,参与式管理,一 般 员 工,目标设定过程,企业愿景/使命(长期目标),主要的成果(年度目标),支持目标,主管与部属协议目标,定期追踪进度,绩效评估,自设目标,共同目标,咨询/协助,修改目标,组 织,部 门,个 人,目标的种类-1,业务目标 根据员工所在岗位的职务、职责而设定的目标。,能力目标 明确各员工所需的能力要求，以培养这些能力为目的而设定的目标。,目标的种类-2,定量目标 这类指标旨在表示数字、百分比、比重或金额。 这类指标可用于评价财政效果、销售额、市场份额、差错率、工作时限等内容。,定性指标 定性指标是在绩效评价时根据经验与判断对员工绩效进行评论的指标。 这种评价既可以是客户的感受，也可以是评价者的感性认识。,衡量目标的四大要素,数量 质量 时间 成本,两个重要的概念,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,KRA与KPI的关系,总目标,部门目标,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,KPI的功能,根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 监测与绩效目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 KPI输出是绩效评价的基础和依据。,明晰的KPI体系的作用,把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； 集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。,KPI的特点,KPI的特点： 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的,一些常用的KPI指标样本,KPI示例财务类KPI,KPI示例客户类KPI,KPI示例内部营运类KPI,KPI示例学习成长类KPI,问题讨论3,如何有效设定绩效目标（KPI）呢？,目标设定依据,组织/部门年度目标 个人职位说明书 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的项目 个人发展意愿,目标设定的来源,公司战略规划 顾客意见 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 市场 / 同行 / 竞争对手,目标设定的SMART原则,S (Specific) 具体明确的 M (Measurable) 结果可衡量的 (Motivating) 具有激励作用 A (Achievable) 双方同意的，可达成的 R (Relevant) 现实的与主要工作职责相关的 T (Time-Based ) 有时间限制的,简单的目标设定公式,动词,明确的业务KPI,目标值/数量,时间（期限）,权重,获得 增加 降低 提高 缩短 开发 .,销售收入 顾客满意度 顾客抱怨度 生产质量 作业流程 新顾客/新技能 .,RMB 1亿 从目前 8% 到 4% .,截止2季度末 截止12月末 .,30% 20% 15%.,例如：,目标的设定练习,请根据自己的工作内容自己写出3个目标，并与小组内其他伙伴讨论。 时间：35分钟,XXX公司目标管理卡,与绩效目标相关的表格,HRD年度绩效计划 目标设定工作表,个人行动计划表,这堂课, 我学到了什么? 我将如何应用到工作上? 我的立即行动是:,Part 4,绩效指标KPI的分解 案例分享：某公司目标管理分解表,KPI指标体系建立流程,KPI体系的建立,公 司 经 营 目 标,业 务 流 程,大 部 门 目 标,部 门 运 作 流 程,部 门 目 标,职 位 目 标,Step 1,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,战略目标的分解图,战略目标分解示例,Step 2,确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。,确认流程目标示例,Step 3,确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。,确认业务流程与职能部门联系示例,Step 4,部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。,部门级KPI指标提取示例1,KPI的抽取与分解示例2,部们级KPI 分解到人力资源部2-1,Step 5,目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,KPI进一步分解到职位示例,某公司2001和2003年度整体目标,KPIs,客户满意度,2003年KPI值,2001年KPI值,展开到 下页,采取什么办法达到团队的KPIs？ 谁对这个方案负责,团队KPIs 达成因素 绩效目标,为了要达到这个KPI, 该做些什么?,顾客满意度达80,交货,质量,价格,展开到 下页,工作表A: 达到团队KPIs的促成因素,顾客满意度,绩效目标,95%, 5 days,年度不良率 10%,对主要竞争对手有竞争优势的价格,原物料, 制造,后勤,研发,原物料，制造,财务,销售,研发，原物料，, 制造,财务，客户服务,展开到 下页,工作表B: 制造部门的KPIs,责任部门:制造部,绩效水平标准,权重,按库存生产 48hr 95% 接單生產 5-day 95% 台式电脑：:半成品 4D, 笔记本电脑：:半成品 4D, 服务器:成品 4D 成品直通率 台式电脑:88.2, 笔记本电脑: 91.4,一个难点,跨功能部门的目标设定,处理跨功能责任归属的流程,如果你KPI的达成须依别部门或功能的人的绩效而定,可用以下流程: 1. 提高到功能或部门最高主管 2. 确定其它功能或部门同意这共同的KPI. 3. 同意这共同KPI的加权数 4. 找相关人员组跨功能团队,并有一明确的负责人 5. 建立沟通协调的协议,跨功能部门职责距阵分解图,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,目标KPI：,责任部门/单位,客户满意度,参与/执行度 品质 价格 . . .,备注,财务经理主导,跨功能部门职责距阵分解图（示例）,: 高度责任; : 中度责任; :低度责任,财务,生产,研发,原物料,资金,HR/行政,上海某外资企业 目标管理分解表,从总经理的目标如何分解到教育培训课 公司总经理目标 人力资源部目标 教育培训课目标,Part 5,绩效追踪与面谈 影片观摩：可怕的绩效评估 如何进行绩效评估面谈,绩效管理的过程,期待结果 期待行为 行动计划,评估面谈 绩效提升 绩效奖励,回馈指导 激励指正 记录绩效,目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,绩效追踪与面谈的流程,事前准备,进行讨论,期初目标设定期中绩效追踪 期末绩效面谈,绩效追踪(期中),目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,回馈指导 激励指正 记录绩效,绩效追踪目的,主管须掌握部属平时表现，以 回馈指导员工的绩效 鼓励良好的表现 指正不佳的表现 将绩效做成记录,绩效追踪的技巧,回馈 认同 指导 去除阻力 强化团队互动 增加职责 提供发展机会 必要的指正 记录绩效表现实,绩效评估(期末),评估面谈 绩效提升 绩效奖励,目标设定 （期 初）,绩效评估 （期 末）,绩效追踪 （期 中）,问题讨论4,你的绩效评估面谈经验 你认为什么是绩效评估面谈? 你主持最糟糕的绩效评估面谈经验为何? 你被面谈的最糟糕经验为何?,影片观摩：绩效面谈,小组讨论：3分钟 如果您是片中的主管，您会如何应对？ 从这一节短片中你学习到什么？ 您将如何改善过去面谈中的需要提升的地方？ 每个小组将选出1人对每一节短片发表本小组看法。时间：2分钟,评估面谈的目标,对绩效表现达成共识 界定员工表现的优点 界定绩效需改进重点 拟定绩效改进的计划 拟定下阶段工作目标,评估时的偏误行为,月晕效果 近期效果 集中趋势 极端趋势 偏见,避免绩效评估偏误的方法,经常评估部属的表现 熟悉所欲评估的行为 与部属取得工作内容的共识 协助员工 让部属一同参与如何评估表现的过程,绩效考核面谈主管事前准备工作,详阅公司绩效管理制度相关规定 请员工事先填写自我评估表 仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料 填妥绩效考核相关表格 征询次高阶主管意见 安排并通知员工面谈时间与地点 准备面谈时的开场白与面谈重点 计划考核面谈的方式与结论 确认面谈不受干扰,绩效考核面谈 进行讨论/反馈的原则,以积极、开诚、正向态度与员工交流 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现 考评的重点是： - 最后的结果，而非努力的程度 - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 多倾听，不要随便打岔 维持融洽气氛，避免正面冲突 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿,双方达成共识,说明并强调精神 厘清绩效的衡量方法 拟定绩效改善计划 说明个人发展计划 评估者在绩效评估表上签字 被评者于次日前将员工意见栏填毕 交由次高级主管复评 将完成之表格正本交至人力资源部 评估者与被评者各保留一份复印件,Part 6,处理绩效不佳的员工,无法做到合理品质/数量标准的员工 影响其它员工的负面态度 违反企业行为准则或工作规则 基本上不认同公司价值体系 其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等,谁是绩效不佳的员工?,时机是很重要的:要及早指出应改进之处，并及时处理 应彻底且客观地深入了解 给予员工适当的劝告和改进机会 整个处理过程，要适当地加以记录 在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商,处理绩效欠佳员工的基本原则,直属主管的角色和责任,早日找出低绩效表现者 透过辅导/咨商/改正帮助员工个人改进其绩效 安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标” 和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案 和当事人设定未来一至三个月改善计划 执行适当的改正或解雇行动,次高级主管的角色和责任,复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料 在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性 在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈 必要时与更高阶主管沟通,人力资源部门的角色和责任,负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新 提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导 确保流程按照既定的指导原则适当地执行 协助处理员工申诉案件,如何拟定改善计划,简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划） 找出明确、可测量的绩效目标 说明时限(通常在3个月之内) 有双方同意的改善行动 清楚说明下次检视的时间 清楚说明达不到绩效目标 可能的后果 双方签名 (主管和当事人) 为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持 做好文件记录,双方各留一份备查,该做的事 不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工 透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工 及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。 应该给予员工公平的机会改进 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助. 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督 态度要客观且坚定 进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录 如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇,绩效不佳员工的管理,不该做的事 在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据 处理绩效不佳者时敏感度不够 没有觉察到保密的重要性 问题迟迟不决 选择逃避来面对绩效不佳的员工 没有事先做好适当的准备 采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门,绩效不佳员工的管理,Part 7,绩效沟通与辅导,绩效沟通的正确态度,尊重 欣赏 发自内心的喝彩,绩效沟通原则,互相尊重，互相信任 体谅他人的困难 欣赏别人的长处 尊重他人的人格 激励别人去达到目标 正直、处事客观,辅导是帮助个人改善绩效的一种方法 指出不足之处, 指导其克服困阻 给予建设性回馈 教导新观念和技巧 帮助心智模式/态度的改变; 在后续追踪行动上提供协助,何谓辅导？其目的何在?,员工辅导核心技巧,观察 积极倾听 同理心 回馈 支持/肯定 询问/探索/澄清 自我揭露 (帮助建立信任) 当面质疑 示范 摘要重述并建立共识,员工辅导的流程,辅导前： * - 建立互信 我们每天必须做的最重要的事 * 观察和分析,辅导进行中: * 目标设定 * 检视现实状况 * 选择方案 * 未来的行动计划 * 结束,辅导后: * 提供练习或改正的机会 * 再次检视并给予回馈,员工辅导前: 建立互信,* - 建立互信 我们每天必须做的最重要的事; 没有互信的信任和尊重, 工作辅导将只会被定位是“上级命令” 技巧 建立支持融洽关系 运用同理心 称赞好的表现 表示了解和肯定 必要时使用自我揭露,员工辅导前: 观察和分析,* - 观察和分析 深入了解绩效表现程度,需改进之处,并分析根本原因 步骤和技巧 了解员工所采取行动的详细情形 正确的知道什么样的结果发生了 清楚的知道在什么样的情形下才 得到这样的结果,员工辅导中: GROW,* Goal 陈述目标 步骤或技巧 说明会谈目的 让当事人处在轻松的状态 建立双方融洽气氛,员工辅导中: GROW,* Reality: 检视现况 步骤或技巧 让当事人描述已采取的行动,所得到的结果,及影响结果的情境 陈述/澄清对结果的期待 讨论遗漏点,找出原因 取得共识或处理借口,员工辅导中: GROW,* Options 选择方案 步骤或技巧 问当事人有何建