神华集团财务管理培训.ppt

财务管理制度研讨会,神华集团有限责任公司,前言,受神华集团领导的委托，集团财务部聘请信永中和会计师事务所（以下简称“信永中和”）和普华永道会计师事务所（以上简称“普华永道”），成立了由集团财务部、会计师事务所和外聘专家共同组成的神华集团财务制度编写组，负责神华集团财务制度的编写工作。这次制度编写工作得到了神华集团领导和各子公司财务人员的大力支持和帮助，在此深表谢意。 在项目组全体人员的共同努力下，制度编写工作进展顺利，通过与神华集团上下的多次沟通和交流，已形成终稿，现特向集团公司及各子公司领导、专家作一总结汇报。,神华集团 财务管理制度 项目组成员,神华集团公司财务部 外聘专家组： 丁振远，原煤炭部会计协会秘书长，煤干院副院长 王晓燕，煤干院教授 梁 星，中国矿业学院博士 信永中和会计师事务所项目组 普华永道会计师事务所项目组,目录,第一章：制度编制的思路、原则及框架,第二章：财务机构及人员管理,第三章：预算管理,第四章：资金管理,第五章：资产管理,第六章：收入、成本费用管理,第七章：所有者权益管理,第八章：税务管理,思路、原则及制度框架,第一章：,财务管理制度编写思路,制订一套较为全面先进、操作性强、可延展的大型企业集团基本财务管理制度 这套制度既吸收了大型跨国公司先进的财务管理理念和方法，又符合神华集团的实际情况,制度编写宗旨,制度 范围,本次编写的财务管理制度不仅仅限于财务部的管理内容，将财务管理的范围扩展到全公司，由狭义的财务管理过渡到广义的财务管理 公司各个层面、各个部门都具有财务管理的职责，是财务管理体系中的一个环节，实现了财务管理体系与公司其他管理体系的有机融合,财务管理制度编写思路（续）,从财务机构设置、财务人员管理为出发点，以预算管理为方法，针对资金、资产、所有者权益、收入成本费用、税务等五项财务管理对象，从明确各自的管理原则、母子公司及集团各职能部门之间的管理职责、授权经营和授权审批、管理流程、内控要求、考核和评价等六个方面，明确了集团公司、各子公司财务管理模式和管理职权，力求规范神华集团财务管理的基本行为。,预算管理,资金 管理,资产 管理,收入、成本费用管理,所有者权益 管理,税务 管理,编制依据及适用范围,国家有关法律法规 会计法 公司法 票据法 企业国有资产监督管理暂行条例 企业国有资本与财务管理暂行办法 其他财经法规 神华集团公司规定 神华集团有限责任公司章程 其他财经方面的规定,神华集团新财务管理制度主要依据国家有关法律法规、行业规定以及神华集团的有关制度规定制定,财务管理制度的编制目标,规范企业管理,提高管理效率,制度从集团公司层面对神华集团内各公司的财务管理工作进行了规范，力求使各公司的财务管理更加科学化、规范化。 其中，第5章资产管理和第2章财务机构及人员管理中关于子公司财务部门岗位设置的规定是集团公司的原则性要求，各子公司可根据集团公司规定结合本企业实际情况进行细化。其他各项制度均是集团公司的要求，各子公司应遵照执行。,制度中界定了各层级、各责任中心的财务管理职责和权力，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率。 通过建立健全财务组织机构体系和实施预算管理，实现了集团公司对下属子公司的授权，提高了各子公司和集团整体的运用效率。,财务管理制度的编制目标（续）,提高集团资源利用率,信息沟通更加顺畅,通过账户集中管理、集中结算、统一筹资、利润上缴、统筹税种和税收优惠政策等方法，统一管理、合理配置神华集团的各项财务资源，降低企业运营成本，提高资源使用效率。,加强内部控制 防范经营风险,制度中详细规定了资金、重要资产的风险控制措施，设计了用于监控资金风险的指标体系，提出了主要资产的内部控制规范，明确了各责任中心的风险管理职责，建立了较为完善的风险防范体系。,通过预算目标的分解下达、预算编制、预算信息的分析与反馈等环节，建立了正式、顺畅的信息沟通渠道，使得重要的财务信息、经营信息能够及时、全面地上传下达，提高了企业对外界环境的反映速度以及决策的准确性。,神华集团财务制度建设总体安排,集团公司财务制度,集团层面财务管理及 会计核算手册,子公司层面财务管理 及会计核算手册,本次制度编写内容,集团组织子公司编写,神华集团新制度的层次及内容,神华集团公司层面,制度编写原则,合法性,要符合国家颁布的、现行的法律法规要求。,合理性,要符合神华集团的实际情况和公司治理结构，符合煤、电、路、港、油五大主业的行业管理特点。,先进性,充分考虑制度的可延续性、企业制度的实施、集团的上市、公司治理结构的完善；借鉴国内外先进管理经验。,可操作性,制度中明确了：谁来做、怎么做，谁来审、怎么审，谁来监督、如何监督。要全面了解子公司的接受能力和制度的实施条件。,全面性,应全部涵盖国家和神华集团现行的相关制度，对个别有冲突和需完善的内容进行修订和补充。,严肃性,制度结构清晰、主体明确、重点突出、用词精练。,神华制度编写要求,神华集团财务管理制度分总则、管理章节、附则，共九章，约7万字。有关财务管理监督检查部分将在财务、会计监督检查办法中统一编写。,财务管理制度架构,财务管理制度架构（续）,财务机构与人员管理,财务制度功能模块,预算管理,资金 管理,资产 管理,收入成本费用管理,所有者 权益管理,税务 管理,指标体系、管理流程、控制指标及测算方法、内控制度及管理要求、反馈与分析,总则是整个制度的总纲，其他各章节的管理原则是总则的细化。 财务机构与人员管理是财务制度执行的组织保证，其职责具体延伸到其他章节中,预算管理作为日常财务管理的重要工具，其他章节的预算管理是预算管理章节的细化,反馈与调整,财务机构 人员管理,第二章：,集团公司财务部门设置,集团公司财务部岗位设置及岗位职责,集团层面,子公司总会计师（或财务总监）岗位设置,子公司财务部门设置,子公司财务部门岗位设置及岗位职责,子公司层面,设置总会计师（或财务总监）岗位的子公司条件。,集团公司财务部门设置原则及部门职责。,子公司财务部门设置原则及部门职责。,集团公司财务部门具体岗位设置，各岗位的职责。,子公司财务部门具体岗位设置，各岗位的职责。,人员管理,财务负责人岗位设置,财务部门 设置,财务部门岗位设置,财务人员基本要求，财务部门负责人基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育,财务机构,财务机构及人员管理制度结构,财务机构及人员管理,总经理,主管财务副总,董事会,集团公司财务组织体系,财务部门负责人,财务战略规划,预算管理,财务分析,会计核算,资金管理,信息管理,集 团 公 司 层 面,集团公司财务部门对子公司财务部门进行业务指导,集 团 公 司 财 务 部 门,财务机构及人员管理,集团公司财务组织体系（续）,财务机构及人员管理,财务部门 负责人,财务战略规划,预算管理,财务分析,资金管理,资产管理,产权管理,会计核算,税务管理,财务信息化管理,档 案 管 理,出纳岗位,集团公司经费核算,综合业务管理,集团公司财务部门岗位设置,职能加强的岗位,一般财务会计管理岗,财务机构及人员管理,关键岗位职责,财务机构及人员管理,财务部门负责人,预算管理,资金管理,总账与报表管理,销售与应收款管理,成本与费用管理,存货与应付账款管理,固定资产与在建工程管理,税务管理,财务信息化管理,出纳岗位,档案管理,子公司财务部门岗位设置,会计稽核,职能加强岗位,一般财务会计管理岗,第三章：预算管理,预算管理的组织结构,预算管理责任制,预算指标体系,预算编制 执行与控制 分析与反馈 预算调整 预算考核,集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司,通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责任中心。,根据神华集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预算编制和考核的基础。 预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。,预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类。神华集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。 预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。,预算管理预算管理制度结构,预算管理预算的组织机构设置,集团公司设立预算管理委员会，负责神华集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。 预算管理委员会设主任、副主任，成员包括规划发展部门、人力资源部门、财务部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门的负责人。,神华集团预算管理组织体系,财务部门,审计监察部门,基本建设部门,神华集团预算管理委员会,神华集团董事会,子 公 司 预 算 组 织 体 系,分预算管理委员会,财务部门,职能部门,业务部门,子公司董事会,调度部门,生产技术部门,人力资源部门,规划发展部门,预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作； 规划发展部门、人力资源部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析； 子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。,关键组织职责,预算管理预算组织机构设置,集团公司董事会是预算总决策机构，集团公司预算管理委员会是全面预算管理的总协调、监督机构。,预算管理预算管理责任制,子公司1,部门1,厂（矿）,集团公司,子公司2,车间1,车间2,部门2,一级责任中心,二级责任中心,三级责任中心,逐级分解预算指标,分级签订经营业绩责任书：集团公司与子公司负责人、子公司与下属独立核算的责任中心负责人根据预算目标逐级签订经营业绩责任书。 逐级分解预算指标：将预算指标层层细化、逐级分解、落实到各级责任中心和责任人。 设立经济核算员 预算责任考核：各责任中心应定期对下属责任中心进行预算责任考核，预算指标的完成情况要与责任中心负责人和全体职工的薪酬挂钩。,预算指标体系作为神华集团预算编制、执行、考核的基础。 各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。,预算指标 体系,考核指标,辅助指标,用于对责任中心的考核,预算管理预算指标体系,主营业务收入,成本费用,利润总额,还本付息额,经营现金净流量,资本保值增值率,净资产收益率,财务效益状况,资产营运状况,偿债能力状况,发展能力状况,基建 状况,总资产报酬率 主营业务利润率 盈余现金保障倍数 成本费用利润率,存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率,资产负债率 现金流动负债比率 速动比率,销售（营业）增长率 三年资本平均增长率 三年收入平均增长率,固定资产投资完成额 固定资产投资成本降低率 固定资产投资完工率,集团公司预算指标经董事会批准后逐级分解、下达到各责任中心,预算管理预算管理流程,第三阶段,第二阶段,第一阶段,预算的执行与控制,预算的调整,预算 考评,执行与控制,调整,反馈与分析,预算的反馈与分析,预算编制,预算编制,发展战略,长期经营、资本计划,预算管理是一个连续和循环的过程，预算的基本程序进一步细化形成预算操作手册。 神华集团年度预算管理流程分为三个阶段： 预算编制阶段； 预算执行、反馈分析和调整阶段； 预算考评阶段。,预算管理预算编制,主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；,经营预算,投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；,资本预算,长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；,资金预算,利润预算、资产负债预算。,财务预算,神华集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。,主要内容,预算种类,董事会 预算管理委员会,预算管理委员会,集团公司各部门 各子公司,预算管理委员会,集团公司各部门、各子公司,预算管理委员会,董事会 预算管理委员会,预算管理委员会 财务部门,预算管理预算编制,编制流程,采用两上两下模式,神华集团按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。,预算管理委员会与子公司 领导都要参加平衡会,子公司预算编制流程,预算管理预算编制,集团本部预算编制流程,预算管理预算编制,预算编制方法,神华集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。对于特殊的公司或预算项目，经集团公司预算管理委员会批准后方可使用“零基预算法”或其他预算方法。,增量预算法,概念：是以本年实际值或近几年加权平均值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值 适用的公司：已正常营运2年以上且市场环境比较稳定的公司 适用的预算项目：存在成熟的历史数据积累，且由历史数据预测可获得比较合理结果的项目,零基预算法,概念：不考虑历史数据，每年编制预算时以业务活动计划为基础，根据业务量测算每个项目的预算值 适用的公司：新成立的公司；缺少营运历史数据积累的公司；生产或运营环境经常变化的公司经营指标出现大幅度变化的公司 适用的预算项目：难以由历史数据推导出合理结果的项目；缺少历史数据积累的项目,预算管理预算的执行与控制,预算的事前、事中和事后控制,预算的控制作用体现在事前、事中和事后三个方面； 预算方案制定体现为事前控制，预算的执行和控制体现为事中控制，预算的信息反馈和考核体现为事后控制； 预算执行与控制重点在五个环节：业务活动、信息提供、业务审批、财务审核、统计记录；,预算管理反馈与分析,神华集团预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。,经 济 活 动 分 析 会,集团公司定期组织召开经济活动分析会，分析预算执行情况。,书面报告,书面报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报；,子公司财务部门,子公司预算管理委员会和各部门,子公司财务部门,集团公司 财务部门,集团公司 预算管理委员会,预算管理反馈与分析（续）,预算分析报告,预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率10以上的项目要简述原因； 预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额； 除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析； 分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和建议。,财务部门,子公司预算管理 委员会 各责任中心,财务部门,子公司 预算管理委员会,财务部门,预算管理预算的调整,预算调整,经集团公司批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批,发生下列情况之一并且对本公司的支出造成重大影响时，可以申请调整预算指标： 公司决定追加（或缩减）营运任务 公司的业务经营模式、经营范围发生重大调整 市场形势发生重大变化 国家相关政策发生重大变化 生产条件发生重大变化 不可抗力等 其他重大情况,预算管理预算的调整（续）,各子公司,集团公司 财务部门,集团公司 分管领导,各子公司,集团公司预算管理委员会,提交预算调整 申请和调整方案,1,2,上报预算调整方案,3,汇总预算调整方案,4,审查/批准预算 调整方案,5,集团公司 董事会,批准预算调整,6,下达预算调整 通知书,7,集团公司预算管理委员会,调整预算指标？,是,否,集团公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如影响年度预算指标则必须上报集团公司董事会审批； 子公司的预算调整方案如果不影响集团公司下达的预算指标，则经本公司预算管理委员会批准后，上报集团公司财务部门备案；如果影响预算指标则必须上报集团公司预算管理委员会审批； 对不履行预算调整审批程序而擅自执行的项目，在预算考核时一律视作超预算项目处理。,预算调整权限与流程,方案是否 符合规定,是，批准方案,否,预算管理预算的考评,集团公司预算管理委员会统一组织神华集团年度预算考评工作。考评结果作为子公司考核及人力资源部门兑现工效挂钩方案的重要依据,考评指标分为两类，一类为考核指标，用于预算考核，另一类经营业绩评价指标，用于经营者任期内经营业绩评价。 按照各种类型指标的重要性分别确定指标权重。考核指标的权重每年由集团公司预算管理委员会统一制定，随预算指标下达到子公司。各子公司可根据实际情况制定对所属公司的考评指标。,预算考评,预算考评指标,预算管理预算的考评（续）,预算考评程序,预算管理委员会 各子公司,各级公司 预算管理委员会 财务部门,各级公司 财务部门,各级公司预算管理委员会,劳资部门,制定预算 考评办法,1,审查指标 完成情况,2,组织各责任中心进行分析,3,组织考核、完成评价报告,4,集团公司预算管理委员会制定集团公司预算考核办法，子公司根据实际情况对考核办法进行细化 子公司预算管理委员会组织召开预算分析会，对本公司及下属各责任中心预算完成情况进行分析，确定造成预算差异的具体原因，编写自评报告,集团公司及子公司预算管理委员会组织相关部门计算各责任中心预算考评分值，编制考评报告，组织奖罚兑现,预算管理对目前财务管理的改进与提升,由财务收支预算 过渡为全面预算,体现授权原则 管理更加规范,对责任中心的考评更加全面、合理,以往的预算仅是财务收支预算，预算的编制主要由财务部门完成，预算内容也仅涉及财务预算，与业务部门缺乏有效的衔接。 制度中规定的预算体系是全面预算，主要体现在以下几方面： 预算的内容除财务预算外还包括经营预算、资本预算和资金预算； 建立了以预算管理委员会为核心，业务部门、职能部门共同参与、各负其责的组织体系； 预算的过程涉及到企业经营管理的各个方面，涉及到企业的所有人员； 全面预算是一个整体，不同的责任中心、不同的预算指标相互协同又相互制约，共同保证集团公司整体目标的实现。,预算管理体现了对下授权的原则，预算经审批后，预算内的支出事项不再一事一批，减少了审批环节，提高效率。 集团公司对预算外事项的审批将更加严格，通过一事一批和预算调整的方式控制预算外支出。,预算考核将作为责任中心业务考核的主要内容，以预算指标的考核代替以往单纯财务指标的考核，使业绩考评更加科学、合理，避免了以往单纯追求短期利益，而忽视资产质量、现金流质量等发展性指标的现象。,第四章：资金管理,资金管理资金管理制度结构,资金预算管理,筹资管理,资金结算管理,资金运用管理,资金风险管理,集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式 通过统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，统一筹划、全面监控神华集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险,资金管理原则,担保管理,资金管理资金预算管理,资金预算管理从预算指标体系、预测方法、预算的反馈和分析等方面对预算管理体系中资金部分进行了细化。,资金预算指标体系,资金预算指标,考核指标,控制分析指标,总资产周转率；,绝对量指标,相对量指标,现金净流量： 其中：经营活动现金净流量 采购付款额、销售回款额 投资活动现金净流量 固定资产、长期股权投资付款额 合理现金存量 筹资活动现金净流量 金融机构借款额、还本付息额,偿债能力指标：资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债比率 资金营运能力指标：应收账款周转率、存货周转率,用于对责任中心的考核,用于对公司内部运营监控与分析,资金预算的分析与反馈,资金预算执行情况表,各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：,资金分析报告,集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容： 资金指标预算完成情况分析； 本期资金计划完成情况； 银行借款和其他重大融资项目进展情况； 资金运作中存在的问题及解决措施； 下期资金计划。,按规定要求编制,资金管理资金预算管理（续）,资金周报,各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容： 上周初资金余额； 上周末资金余额； 上周资金流入、流出量； 上周大额资金流入、流出项目的说明。,资金管理筹资管理,各子公司在每月（季、年）末将下期的筹资计划报送集团公司财务部门，内部平衡、协调、优化组合。 集团公司统一管理神华集团外部筹资，子公司对外筹资需报集团公司审批。,筹资管理的原则,统一筹资计划,集中授信,集团公司财务部门统一管理神华集团综合授信额度工作，对综合授信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。,筹资组合,子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合筹资。,资金管理筹资管理（续）,筹资内部控制,不相容岗位分离控制,应当建立筹资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理筹资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 筹资业务的不相容岗位至少包括： 1）筹资方案的拟定与决策； 2）筹资合同或协议的订立与审核； 3）与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行； 4）筹资业务的执行与相关会计记录。,授权批准控制,1）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。 2）严禁未经授权的机构或人员办理筹资业务。,筹资方案集体 决策制度,应当建立筹资方案的集体决策制度。一般筹资方案可由授权的相关部门或人员在职责权限范围内批准；重大筹资方案应当实行集体审议联签。决策过程应有完整的书面记录。,筹资决策责任 追究制度,应当建立筹资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。,资金管理筹资管理（续）,筹资结构控制,1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。,2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。,3）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。,4）确定最佳筹资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，筹资风险最小。,5）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再筹资风险。,6）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在筹资战略上和具体筹资的过程中做出防范风险的安排。,资金管理筹资管理（续）,借款筹资管理,国有大型基建项目,经营周转与更新改造项目,集团公司统借统还。,由集团公司统一组织筹资，筹资顺序： 1）通过财务公司内部筹集； 2）集团公司委托贷款； 3）使用集团公司综合授信额度从外部借款；,子公司若在年度筹资预算外需要资金时，应向集团公司财务部门提出借款申请；集团公司对借款申请进行审批。,预算外 借款管理,项目类型,借款管理方式,资金管理筹资管理（续）,债券筹资管理,集团公司统一组织管理神华集团债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。债券发行的程序、种类、发行价格等按照企业债券管理条例的规定办理。,股票筹资管理,集团公司的全资及控股子公司改制成立股份有限公司并发行股票，应报集团公司董事会批 准，由集团公司向政府主管部门提出申请。 集团公司的参股子公司改制成立股份有限公司并发行股票，通过集团公司委派的董事行使有 关权利。 发行股票的程序、发行价格等按照公司法、证券法和股票发行与交易管理暂行条 例的规定办理。,集团公司的全资子公司及控股子公司吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。,资金管理筹资管理（续）,融资租赁,集团公司对融资租赁实行统一管理，子公司的重大融资租赁项目应报集团公司审批。,商业信用,商业信用是指商品交易中以延期付款或预收货款方式进行购销活动而形成的借贷关系，是企业之间的直接信用行为。 子公司应加强监督，积极引导，防止失控。,应付账款,商业汇票,票据贴现,预收货款,应付费用,资金管理资金结算管理,账户管理,集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理神华集团的存量资金。,在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务公司网点未能覆盖地区的子公司，在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准。,在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以开设临时账户。,结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。,如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务部门批准。,资金管理资金结算管理（续）,资金收支管理,内部结算规定,收入账户零余额管理；支出账户限额管理，根据资金收支计划拨付资金；收支两条线，收入与支出账户分别核算、严格分离。,神华集团内部交易双方的资金结算按交易合同、协议的有关规定执行，相互之间不得拖欠。在规定日期不结清的，拖欠方应比照银行同期贷款利率，支付资金占用费。,子公司之间除正常业务往来外不得有其他资金拆借行为，如有闲置资金应委托财务公司进行内部贷款或债券投资。,集团公司与关联企业及其关联企业之间应每月进行一次全面对账、清账工作，集团公司负责检查监督。,资金管理资金运用管理,管理原则,授权审批制度,资金调度制度,子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。,子公司应建立资金调度制度，每周召开资金调度会，制定本周资金收支计划，编制资金调度报告；子公司周资金收支计划和资金调度报告上报集团公司审批后，作为财务公司资金划拨的依据。,资金管理资金运用管理（续）,投资管理,投资项目的决策、立项、审批及项目前期管理按神华集团投资管理暂行规定执行；除投资类和金融类企业外，子公司不得从事有价证券投资；投资款项按有关规定和审批权限审批支付。,营运资金管理,1）子公司应制定合理的营运资金限额和信用政策，明确规定存货、应收款项的合理限额和周转 率、货币资金的最低安全存量； 2) 子公司应严格按照预算、营运资金限额和货币资金安全存量编制月度销售回款和物资采购计 划； 3) 建立存货库龄、库存商品结构和应收款项账龄分析制度，每季度进行库龄、库存结构和账龄 分析，掌握营运资金占用情况，及时处理超储积压和残次冷背的库存； 4) 现金和存货应定期盘点，应收账款应定期对账和催收； 5) 子公司应根据本公司的特点和需要建立营运资金考核指标体系，通过指标的分析和考核逐步 使各类营运资金存量趋于合理，加速营运资金周转、降低营运风险。,资金管理资金风险管理,资金风险管理控制体系,神华集团资金风险控制体系分为三个层面：,集团公司,财务公司,各子公司,负责管理神华集团整体的资金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投资风险；,控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险；,控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运用状况，规避本公司内部的营运风险。,资金风险控制要求,子公司建立风险控制责任制； 筹资过程中选择合理的资本结构； 规范日常现金及其他流动资金管理； 重大采购、销售、投资前进行风险评价； 及时收集信息，监控风险； 合理安排资金预算，合理安排借款偿还期； 每月进行资金风险分析； 建立风险预警体系和重大资金报告制度。,集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面：,资金管理资金风险管理（续）,风险控制指标与评价分析,风险控制指标,筹资风险指标,投资风险指标,营运风险指标,资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率、现金流动负债比率、已获利息倍数；,投资回报率、投资现金回报率；,应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产报酬率。,资金风险的评价分析方法：,资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标准值进行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值。,资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定指标权重，计算风险综合评价指标。,第五章：资产管理,资产管理资产管理制度结构,资产预算管理,货币资金及票据管理,应收款项管理,存货管理,固定资产管理,在建工程管理,对外投资管理,无形资产管理,流动资产,长期资产,资产管理资产管理的原则,本次编写的神华集团财务管理制度，围绕着财政部颁布的内控制度，结合国内外其他企业的资产管理方法，以及神华集团内各公司现有的资产经营，从集团公司层面对子公司的资产管理提出了指导性要求。 子公司应在本制度的基础上，结合本公司的实际情况进一步完善、细化,资产管理原则,分级归口管理,安全高效,建立健全资产管理责任制，根据“谁使用谁负责”的原则，将资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，明确到集团各部门和子公司。,要求各子公司建立资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账(库)龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，定期检查资产使用状况，控制资产占用额度，盘活不良资产，实现资产运行的安全高效。,资产管理资产预算管理,资产预算管理从预算指标体系、预算的反馈和分析、预测方法等方面对预算管理体系进行了细化。,资产预算指标,资产预算指标体系,考核指标,控制分析指标,总资产周转率；,绝对量指标,相对量指标,应收账款、存货、固定资产、在建工程、短期投资、长期投资、无形资产等；,资产营运状况指标：存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率； 偿债能力指标：资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率； 基本建设指标：固定资产投资额、固定资产投资成本降低率、固定资产投资完工率；,用于对责任中心的考核,用于对公司内部运营监控与分析,资产指标预测方法,资产管理资产预算管理（续）,资产预算的分析与反馈,资产预算指标的预测方法主要有以下三种：,各责任中心要定期对资产预算的执行情况作出分析与反馈。,预算执行情况分析报告,集团公司和各子公司每半年末编制本期资产预算执行情况分析报告，分析报告要包括以下内容： 分析本公司本期资产预算完成情况； 资产管理中存在的问题及解决建议； 重大固定资产和在建工程项目进展情况及存在的问题； 下期资产预算的重大调整。,资产管理货币资金及票据管理,货币资金及票据管理规范：各单位对于重要货币资金支付业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金等行为。,现金,银行存款,外汇,票据及印章,现金开支范围必须符合现金管理暂行条例； 制定现金库存限额并严格执行； 现金由专人保管并配备保险箱； 现金要做到日期月结，并建立盘点清查制度；,开立外汇账户必须经集团公司审批； 严格遵守外汇管理条例、结汇、售汇和付汇管理规定等法律、法规； 外汇贷款由集团公司统一办理，实行统借统还； 积极通过外汇套期保值的方法防范汇率变动风险；,账户的开立与管理要符合人民币结算账户管理办法和集团公司账户管理规定； 建立银行存款收支授权审批制度、报销制度和稽核制度，履行用款手续； 银行存款必须逐笔登记日记账，每月与银行对账单核对，编制余额调节表。,严格遵守票据法和支付结算办法，加强对票据的购买、保管、领用、签发等环节的控制； 各子公司应建立印章的使用和保管制度，并严格执行；,资产管理应收款项管理,应收账款内部控制流程,销售部门 财务部门,销售部门 财务部门,仓储部门 财务部门,销售部门,销售部门 财务部门,销售部门 财务部门,其他应收款管理规范,明确员工借款使用范围，建立借款授权审批制度； 建立备用金管理制度，对备用金实行定额、专人管 理，规范备用金的审批、登记、报销、归还程序； 财务部门应每月对其他应收款进行账龄分析。,坏账管理规范,建立坏账清理制度； 按规定计提坏账准备； 坏账核销前必须取得难以收回的确凿证据； 建立坏账核销授权审批制度。,资产管理存货管理,存货内部控制流程,生产部门 物资供应部门,仓储部门质检部门 物资供应部门,审批部门,采购部门,财务部门,根据审批权限报公司领导或集团公司审批,2,签订合同存货采购,3,验收入库储存保管,4,使用部门,仓储部门生产部门财务部门物资供应部门,资产管理固定资产管理,固定资产购置内部控制流程,使用部门,采购部门管理部门 使用部门,审批部门,采购部门,财务部门,管理部门使用部门,采购部门管理部门使用部门财务部门,固定资产报废内部控制流程,使用部门 管理部门,管理部门,管理部门,审批部门,财务部门,资产管理在建工程管理,规划部门,基建部门 财务部门,董事会 规划部门 基建部门 财务部门,规划部门 基建部门 财务部门,规划部门 基建部门 财务部门 使用部门,规划部门 基建部门 使用部门 财务部门,规划部门 基建部门 财务部门,基建部门 使用部门 财务部门,在建工程内部控制流程,组织机构与职责 集团公司：执行根据国家有关投资管理规定，制定神华集团对外投资管理制度及有关规定，指导监督检查、分析考核子公司对外投资 子公司：贯彻执行国家和神华集团对外投资管理制度及有关规定，制定并完善本公司对外投资管理制度实施细则，本公司日常投资管理工作,授权审批 所有的对外投资申请必须提交可行性研究报告、拟定的章程等文件，经各公司内部审批程序批准后，上报集团公司严格论证审批，严禁擅自对外投资，且对外投资比例不得超过公司净资产的50 盘点清查 (1)定期盘点证券投资资产，将盘点记录与账面记录互相核对以确认账实一致； (2)定期检查核实投资的保存和防护措施，防止各种证券及单据的失窃和毁损。 投资分析 (1)掌握被投资企业的经营成果与财务状况，负责对外投资及投资收益的财务分析； (2)及时编报会计报表和财务分析报告，反馈投资信息； (3)监督投资收益的足额收回。,资产管理对外投资管理,内部控制,神华集团对外投资分集团公司与子公司两个层级,第六章：收入、成本,费用管理,收入管理,成本费用管理,成本费用 组织机构及职责,成本费用管理责任制,成本费用开支范围,成本费用预算管理,成本控制方法,收入确认原则,收入预算管理,商品销售收入和提供劳务收入的确认原则,收入预算指标体系，预测方法及分析方法,对成本费用承担管理责任的机构是集团公司和各子公司,通过三级管理责任制和领导负责制、部门负责制，落实成本费用管理、控制责任,明确成本、销售、管理费用、财务费用的具体开支范围,成本费用指标体系，预测方法，执行与控制的基本要求和分析方法,推荐目标成本费用控制法、作业成本控制法，子公司可根据实际情况选用,收入、成本费用管理制度结构,收入、成本费用管理收入确认原则,收入指销售商品、提供劳务所产生的主营及其他业务收入，其确认原则如下：,销售商品收入,提供劳务收入,销售商品的收入，公司应当在下列条件均能满足时予以确认： 已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方 既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制 与交易相关的经济利益能够流入 相关的收入和成本能够可靠计量 销售商品的收入应按公司与购货方签订的合同或协议金额或双方接受的金额确定 为鼓励债务人在规定的期限内付款而给予债务人的现金折扣应在实际发生时作为当期费用，不得冲减销售收入 因售出商品的质量不合格等原因而在售价上给予的销售折让，应在实际发生时冲减当期销售收入 已经确认收入的售出商品发生销售退回，应当冲减退回当期的收入，若该项销售已发生现金折扣，应在退回当期一并处理 分期收款销售，按合同约定的收款日期分期确认收入 出口商品销售按离岸价确认收入,在同一会计年度内开始并完成的劳务，应当在完成劳务时确认 如果劳务的开始和完成分属不同的会计年度，在提供劳务交易的结果能够可靠估计的情况下，应当在资产负债表日按完工百分比法确认相关的劳务收入。,收入、成本费用管理收入预测,收入指标预测,根据本年度运/销量实际发生额，结合下年度公司发展规划和预期的市场情况确定下年业务量增长率： 下年运（销）量预测数本年运（销）量实际数（1预计增长率） 在充分调查研究及市场预测的基础上，根据本年销售价格预测下年度价格 下年主营业务收入预测数下年运（销）量预测数下年价格预测数,收入、成本费用管理收入预算管理,预算执行与控制,职责分离制度 权责发生制：不得采取收入冲减支出等手段隐瞒、截留收入，杜绝小金库。 配比原则,加强发票的管理 集团本部与各子公司应根据中华人民共和国发票管理办法制定本公司的发票管理制度。 建立发票领用登记簿，对已开具的发票存根和发票登记簿应当保存五年 内部收入应开具收据，建立收据领用登记簿，收据存根和收据领用登记簿应保存五年 收据不能用于对外结算 发票和收据开出时都应加盖财务专用章或发票专用章，未盖财务专用章或发票专用章的发票和收据不能入账,收入、成本费用管理收入预算管理,预算反馈与分析,将销售收入的预算执行情况分解为“价格”和“产/运/销量”两方面因素进行分析 a主要产品或服务的销售数量的变动 b主要产品或服务的销售价格的变动 c主要产品或服务销售结构的变化，按行业性质、销售区 域进行分析 d主要产品或服务的销售数量、销售价格和销售收入年度 趋势分析 e主要产品或服务的主要客户、各销售区域的销售情况趋势分析 f分析影响销售收入的重要因素： 生产经营和销售工作的组织 销售方式和销售渠道的选择 销售价格与销售结算方式的选择 产品结构、种类的变化 市场的变化、竞争对手的变化,收入、成本费用管理成本费用管理责任制,集团公司应建立成本费用责任制，根据业务和管理职能分单位、分级、分部门建立责任中心，将成本费用控制的责任分解到各责任中心，并通过严格考核加以落实 根据成本费用分级管理原则，实行子公司、矿（厂、段）、区队三级成本管理体制,领导负责制,子公司应建立各级领导成本费用管理负责制度，做到 少投入、多产出，提高经济效益，全面完成各项经济 技术指标。,收入、成本费用管理成本费用预算管理,子公司应建立成本费用预算指标体系。,控制与分析指标,可控成本,不可控成本,各子公司原则上应按照下述流程、方法进行成本费用指标预测。对于特殊行业或特殊业务，可根据需求自行确定，但应在预算编制说明中披露： 据公司管理权限和业务特点，将成本划分为可控成本和不可控成本 分别对可控成本和不可控成本进行成本性态分析，划分为固定、变动和混合成本 使用项目分解法、历史成本分析法等方法对混合成本进行变动成本、固定成本比重划分 根据定率法等方法预测下期固定成本 根据业务量变化，预测变动成本 将固定成本、变动成本按项目归集到可控成本和不可控成本 根据成本预测结果，填列成本预算表,根据实际采用基期调整，定率法、业务量法预测,材料,工资及福利,燃料,电力,租赁费,大修理费,销售费用,折旧,维简费,井巷基金,长贷利息,集团管理费,绿化费,收入、成本费用管理成本费用预算管理（续）,预算执行与控制,成本费用的日常控制,严格的审批制度,成本费用的职责分离,采购环节：制定安全储备量及储备限额，执行集团公司采购招标办法，采用集中采购方式，以及建立计量和验收制度 生产环节：实行定额管理，制定科学的管理措施，推广新技术，改革工艺流程，提高劳动生产率 销售环节：严格预算管理以及控制信用风险、严格审核发货指示、对发出货物进行动态跟踪、控制运输途中产品的数量及质量损耗、及时进行货款的结算以及建立货款催收计划等 管理机构经费控制 ：费用包干制 财务费用控制：制定合理的筹资计划，严格控制筹资规模和筹资期限，压缩不合理的资金占用,严格的授权批准制度 审批人应当根据成本费用业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限； 经办人应当在职责范围内，按照审批意见办理成本费用业务。 各子公司应实行限额控制。 对于预算外重大支出的成本费用应列明原因。 成本费用审批实行回避制度，任何人均不得审批本人及直系亲属的成本费用开支。,子公司应当建立成本费用的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督 成本费用不相容岗位至少包括： 成本费用预算的编制与审批 成本费用支出的审批与执行 成本费用支出的执行与相关会计记录 各公司应当配备合格的人员办理成本费用业务。办理成本费用业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德,收入、成本费用管理成本费用预算管理（续）,预算反馈与分析,成本分析,按成本性态分别分析固定和变动成本预算执行情况 产品或服务数量的变化 固定成本的主要组成、变动趋势、预算差异分析 单位变动成本变动趋势、预算差异分析 单位变动成本主要组成如单位材料成本、人工成本差异、趋势分析 结合上述情况，对单位边际利润率进行差异分析 分析影响成本的重要因素： 生产经营组织的变化 生产工艺、技术水平的变化 产品结构的变化 成本归集、分配方法的变化等,费用分析,分析销售费用、管理费用和财务费用的预算执行情况 销售费用的主要组成、变动趋势，预算差异分析 销售费用的主要构成分析 管理费用的主要组成、变动趋势、预算差异分析 财务费用的主要组成、变动趋势、预算差异与合理性分析 分析影响费用的重要因素： 销售组织的变化 销售渠道、方式的变化 管理部门组织结构的变化 费用控制方法的变化 借款规模的变化 筹资手段、方法的变化等,收入、成本费用管理成本费用预算管理（续）,成本费用分析举例,直接材料费总差异,量 差,价 差,总差异=实际金额-预算金额=量差+价差 量差=（实际用量-预算用量）预算价格，一般由材料使用的生产部门产生，由主要的生产业务部门负责，超过重大差异要解释原因，并提出改进建议与意见 价差=（实际价格-预算价格） 预算用量，一般由采购部门产生，原因可能由于整个市场原材料上涨造成，亦有可能由于采购人员未以最低的成本寻到最合适的价格，后者主要由采购主要负责人承担责任，超过重大差异要解释原因，并提出改进建议 以上分析只是考虑了一般的情况，对于实际业务中出现的特殊情况，则视具体情况具体分析,收入、成本费用管理成本费用预算管理（续）,成本控制方法,目标成本费用控制法,作业成本 控制法,子公司管理层应明确总体目标，并以此作为一切工作的中心 子公司管理层推行目标成本费用管理 上级应指导下级确定成本费用控制目标，解决实际工作中存在的困难 建立合理的组织结构和有效的信息系统 子公司根据本公司的组织架构和成本形成的具体过程选择适当的目标成本分解方法 按管理层次分解：将目标成本按公司、矿（厂、段）、区队等分解 按管理部门职能分解：将成本在同一管理层次按职能部门分解 按产品结构分解：把产品成本分成各种零部件成本和总装成本 按产品形成过程分解：按产品设计、材料采购等分解成本 按成本的经济内容分解：将产品成本分解为固定成本和变动成本，并进一步细分,确定主要作业及作业中心，按照作业中心披露成本信息，便于管理层控制作业，评估业绩 将归集起来的投入成本或资源分配到每一个作业中心的成本库中，每一个