管理人员如何取得成效.ppt

,管理人员如何取得成效,管理人员如何取得成效,课程目标,使管理人员强化一些正确的观念,1,2,3,促进管理人员在实践中取得成效,4,让管理人员掌握取得成效的方法,使管理人员把握取得成效的方向,大纲提要,普遍管理人员的基本情况,想要取得成效，就得有效利用时间,想要取得成效，就得重视贡献,想要取得成效，就得用人所长,想要取得成效，就得要事先做,想要取得成效，就得做有效的决策,一.普遍管理人员的基本情况,管理人员是指那些人,管理人员成效的含义,管理人员的基本作业,导致成效不佳的现实情况,人人都可以卓有成效,管理人员：那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任的人，即为管理人员。,成效=成果+效率，即从外向内所要求的成果和取得成果的效率。, 制定目标与计划, 组织与综合, 激励和信息交流, 制定标准并衡量, 培养人（包括自己）,管理人员的 5项基本作业,：管理人员的工作时间只属于别人,导致成效不佳的现实情况, ：管理人员被迫按照“老一套”行事, ：管理者身处机构之内,：管理人员的工作时间只属于别人 。, ：管理人员被迫按照“老一套”行事。, ：管理者身处机构之内,一个基本观念：管理不只是被动地适应，而是主动地促使企业获得期望的成果。,人人都能 卓有成效,五种训练养成卓有成效的习惯,有效地利用时间,重视对外界的贡献,善于利用人的长处,把精力集中于重要领域里,做出有效的决策,小 结,管理人员是指哪些人:,管理人员成效的含义：,管理人员的基本作业：,导致成效不佳的现实：,人人都可以卓有成效：,有下属的人，和专业人员,从外向内要求的成果和效率,计划、组织、激励与信息交流、制定标准并衡量、培养人,工作时间只属于别人； 被迫按照“老一套”行事； 身处机构之内。,一个观念，五种训练与习惯,二.想要取得成效，就得有效利用时间,步骤一：记录时间,目的：弄清楚时间是怎么用的,步骤二：诊断浪费时间的活动。,步骤三：安排可自由支配的时间,目的：集中使用大块时间完成重要的事项以便取得成果。,迫使时间管理的关键原因：管理人员的许多重要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会出成效。,目的：砍掉浪费时间的活动,迫使时间管理的关键原因：管理人员的许多重要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会出成效。,心理学原理：较为复杂的思维活动需要一定的时间对头脑进行预热，每次短暂的时间甚至不够预热，而未能进入处理问题的实质阶段，思维间断后重新预热所需的时间就等于浪费，所以，连续性思考是这类思维活动高效的关键。,不能靠评估或追忆，要及时、真实,记录时间的要求,尽可能详细,记录频率：每年至少两次，每次坚 持34周,问问自己：如果根本不做这件事，将会怎样？,诊断浪费时间的活动,问问自己：记录上的哪些事情与活动可以由别人代替而在本质上又不影响效果的?,问问别人：我常做了哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?,问问自己：如果根本不做这件事，将会怎样？,问问自己：记录上的哪些事情与活动可以由别人代替而在本质上又不影响效果的?,问问别人：我常做了哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?,：评估有多少时间可以自由支配。,：经常性地把要做的事分两类（重要的和紧急的）记录在备忘单上，务必注明完成的期限，还要评估每件事所需的时间。,：根据这两类事情所需的整块时间来整合我们可以支配的时间。,安排可自由支配的时间,：评估有多少时间可以自由支配。,：经常性地把要做的事分两类 （重要的和紧急的）记录在备忘 单上，务必注明完成的期限，还 要评估每件事所需的时间。,：根据这两类事情所需的 整块时间来整合我们可以支 配的时间。,小 结,1、迫使时间管理的关键原因：管理人员需要许多大块的时间。,2、第一步是记录时间的使用情况，有三个要求：真实、详细、有一定的时间频率。,3、第二步是诊断浪费时间的活动，要提三个问题：可不可以不做这件事；可不可以让别人做这件事；这件事是不是浪费了大家的时间。,4、第三步是安排时间，三点：评估可以支配的时间；注意重要和紧急事情的期限和所需时间；然后整合可支配时间来处理这两类事情。,三.想要取得成效，就得重视贡献,对重视贡献的基本认识,重视贡献对专业人员的要求,重视贡献对人际关系的要求,重视贡献对会议的要求,1、,2、,3、,4、,对重视贡献的基本认识,1、,：只有外部世界才能产生效益。重视贡献就是把意力从自己的部门、专业及技能转移到自己机构之外的世界。,：重视贡献就是把我们的上级单位以及别的部门，当作我的客户来对待。,：重视贡献的三个领域：成果；价值观；培养人才。,：管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献?,：只有外部世界才能产生效益。重 视贡献就是把意力从自己的部门、专 业及技能转移到自己机构之外的世界。,：重视贡献就是把我们的上级单 位以及别的部门，当作我的客户来 对待。,：重视贡献的三个领域：成果；价值观；培养人才。,：管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献?,重视贡献对专业人员的要求,2、,：专业人员必须要让自己的专业知识、思想与技能成为别人可以使用的东西。, ：专业人员要设法让别人了解自己。, ：专业人员要迫使自己了解别人。,：专业人员必须要让自己的专 业知识、思想与技能成为别人可 以使用的东西。, ：专业人员要设法让别人了解自己。, ：专业人员要迫使自己了 解别人。,重视贡献对人际关系的要求,3、, ：不是迁就，而是互相沟通。, ：不是独立，而是共同协作。,：自我提高和培养他人 。, ：人际关系伦理“良好人际关系建立在做出贡献的基础上”, ：人际关系伦理“良好人际关系建立在做出贡献的基础上” 。, ：不是迁就，而是互相沟通。, ：不是独立，而是共同协作。,：自我提高和培养他人,重视贡献对会议的要求,4、, 会中：设法围绕主题与贡献, 结尾：结论要联系会前宗旨, 会前：考虑清楚会议的目的以及应该取得的成果。, 会前：考虑清楚会议的目的以及应该取得的成果。, 会中：设法围绕主题与贡献。, 结尾：结论要联系会前宗旨。,小 结,一、重视贡献的基本认识，四点：1、把注意力转向机构之外；2、把身边的人当成客户；3、贡献的三个领域：成果、价值观、培养人才；4、承诺：我能作什么具体贡献？,二、要求专业人员重视贡献，三点：1、专业的东西要为他人所用；2、让别人了解自己；3、了解别人。,三、要求人际关系要重视贡献，四点：1、做贡献是人际关系的伦理基础；2、相会沟通；3、共同协作；4、自我提高和培养他人。,四、要求会议要重视贡献，三点：1、会前确定目的和预期陈果；2、会中围绕贡献；3、结尾联系宗旨。,四.想要取得成效，就得用人所长,对“用人所长”的基本认识,如何配备自己的人员,如何使上司充分发挥长处,如何充分发挥自己的长处,1、,2、,3、,4、,对用人所长的基本认识,1、,、人的天性导致没有“完美的人”。,、机构存在的唯一优势就是要取长补短 。,、人的天性导致没有“完美的人”，这个天性就是：人们总是将其一切资源集中用于某项活动或某个领域，以期取得某些方面的成功。,、机构存在的唯一优势就是要取长补短 。,如何配备自己的人员,2、,、以客观需要来设置职位 ，不要超出凡人能力。,、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。,、人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处。,、用人所长，必容人所短。,、以客观需要来设置职位 ，不要超出凡人能力。,客 观,凡 人,、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。,、人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处。,、用人所长，必容人所短。,如何使上司充分发挥长处,3、,、使上司充分发挥长处，利于企业、利于上司、利于下属自己。,、弄清楚上司的长处和想做的工作，协助他。,、弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。,、使上司充分发挥长处，利于企业、利于上司、利于下属自己。,、弄清楚上司的长处和想做的工作，协助他。,、弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。,如何充分发挥自己的长处,4、,、突破种种局限，大胆实践自己的专长。,、利用好属于自己的高效规律与习惯。,、突破种种局限，大胆实践自己的专长。,、利用好属于自己的高效规律与习惯。,小 结,一、用人所长主要是基于两点：1、人的天性导致没有“完美的人”；2、机构存在的唯一优势：取长补短 。,二、如何配备自己的人员，四点： 1、以客观需要来设置职位 ，不要超出凡人能力； 2、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围； 3、人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处； 4、用人所长，必容人所短。,三、如何使上司充分发挥长处，三点：1、使上司充分发挥长处，利于企业、利于上司、利于下属自己；2、弄清楚上司的长处和想做的工作，协助他；3、弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。,四、如何充分发挥自己的长处，两点：1、突破种种局限，大胆实践自己的专长；2、利用好属于自己的高效规律与习惯,五.想要取得成效，就得要事先做,对“要事先做”的基本认识,摆脱“昨天”,讲究先后顺序,1、,2、,3、,对“要事先做”的基本认识,1、,集中精力做好一件或两件工作，是加快工作速度并取得成效的最佳办法 。,管理者工作性质的需要,由人的特点所决定,摆脱“昨天”,2、,、 从观念转变，到应当建立的原则。,、 摆脱“昨天”的成功与经验。,、 从观念转变，到应当建立的原则。,传统观念： 除非已被证明不再适用的之外，一切计划与活动仍然有效。,新的观念： 一切计划与活动除非被证明仍然是必不可少的，否则，予以废除。,原则： 所有计划与条例是有期限的，到时应当被新的计划与条例所替代，被认定仍然可以作出贡献的，其有效期可以延长。,、 摆脱昨天的成功与经验。,讲究先后顺序,3、,、确定优先顺序的难点。,、决断依据是管理人员自己的判断，而不是环境压力 。,、确定优先次序的重要原则 。,、确定优先顺序的难点：在于确定不了哪些事情可以缓一缓，一件被搁置起来的事，几乎就等于是被放弃了，重新捡起被搁置的项目总是更令人头痛。,、决断依据是管理人员自己的判断，而不是环境压力 。,、确定优先次序的重要原则：,*要看未来，不能只看过去； *要重视机会，不能只看存在的问题； *要选择自己的方向，不能人云亦云； *目标要高，不能只求“安全”和方便。,小 结,一、对“要事先做”的基本认识：集中精力做一两件工作，是又快又好最佳办法 ，是管理者工作性质的需要，也是由人的特点所决定的。,三、讲先后顺序，三点：1、确定优先顺序的难点被搁置的风险让我们难以决断搁置它；2、决断依据是管理人员自己的判断，不是环境压力 ；3、确定优先次序的重要原则要看未来、要重视机会、要选择自己的方向、目标要高。,二、摆脱“昨天”，两点：1、 从观念转变，到建立原则，从“除非不适用，才废除”到“除非仍然必不可少，否则废除” ，再到“限期淘汰”的原则；2、摆脱昨天的成功与经验。,六.想要取得成效，就得做有效的决策,第一节： 有效决策的四个基本问题,第二节： 有效决策的五个基本要素,、决策的关键：决策是关于什么事情或者问题的。,、决策的注意力中心是各种可供选择的方案，需要不同意见。,、决策是从想法而不是真相开始的。,、是不是必须决策。,、判定事件性质的明确思想。,、弄清“界限条件”。,、反复推敲，正确妥协。,、明确“落实措施”。,、重视反馈。,有效决策的 四个基本问题,、决策的关键：决策是关于什么事情或者问题的。,之,有效决策的 四个基本问题,之,、决策的注意力中心是各种可供选择的方案，需要不同意见。,好处一：保护决策者不被机构的看法所左右,好处二：为决策提供各种不同的选择余地。,好处三：有助于激发人的想像力。,有效决策的 四个基本问题,之,、决策是从想法而不是真相开始的。,关于事实与真相,关于测试方法,关于测试方法,关于事实真相,有效决策的 四个基本问题,之,、是不是必须决策。,有效决策的 五个基本要素,之,、判定事件性质的明确思想。,事件分为四类,、已经存在的常例，但事件本身只是一类常例的表面征兆。,、对个别单位来说是新问题，但实际上是共性的问题。,、真正的例外情况，确实是特殊事件。,、新的常例问题的初次表现。,四类判断错误,、将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。,、把新事情当老问题处理，企图用老规则来解决新问题。,、对某些根本性的问题作似是而非的解释。,、对问题做片面的解释。,有效决策的 五个基本要素,之,、弄清“界限条件”。,弄清“界限条件”的三点必要,、它提醒我们不要把希望寄托于奇迹的发生。,、它提醒我们什么时候放弃决定。,、它提醒我们需要怎样的妥协。,有效决策的 五个基本要素,之,、反复推敲，正确妥协。,两 类 妥 协,要半个孩子,要半个面包,有效决策的 五个基本要素,之,、明确“落实措施”。,、决策必须要让那些人知道?,为了明确“落实措施”，决策者要问自己：,、必须采取什么行动来贯彻落实这项决策?,、应由哪些人来采取这一行动?,、这些行动应该是怎样的，以便必须从事这些行动的人能够进行?,、行动的责任要落到人头,执行决策中人的因素,、负责落实的人必须要有相关的能力。,、考核方式、考核标准及奖励办法都应该作出相应的调整。,有效决策的 五个基本要素,之,、重视反馈。,小 结,一、决策的关键：决策是关于什么事情的。,二、决策的注意力中心是各种可供选择的方案与意见。有三个好处：1、保护决策者不被机构的看法所左右；2、为决策提供各种不同的选择余地；3、有助于激发人的想像力。,三、决策是从想法而不是真相开始的。顺序是先有想法，再有测试方法，最后才明白了真相。,四、是不是必须决策。,第一节,第二节,一、明确判定事件性质。事件分为四类：1、已经存在的常例；2、共性的问题在个别单位的新表现；3