《企业资源规划》PPT课件.ppt

第八章企業資源規劃,第八章 企業資源規劃,2,本章架構,企業資源規劃的介紹 企業資源規劃之評選與建置 企業資源規劃的影響 企業資源規劃與中小企業 結論,第八章 企業資源規劃,3,討論問題一,請問何謂ERP？,第八章 企業資源規劃,4,ERP的基本定義,企業資源規劃是指涵蓋企業所有活動的系統，包括財務、會計、物流及生產等功能。 透過各種模組的建立來提供企業整體性的資訊系統，一般來說，ERP系統的建置會先按照各企業的需求，找出適合的應用模組與資料庫來建立起整體的系統，統合許多項的企業機能，像是生產、財務、人資、行銷、配送等日常作業交易紀錄，並對企業的各項資源做有效的管理與決策支援。,第八章 企業資源規劃,5,ERP的基本定義(續),像是甲骨文（Oracle）就號稱可提供各個企業所需的企業資源規劃系統，透過18個模組來符合各企業特別的需求，像是生產執行系統模組，即時提供以製造生產為主的企業，解決其生產製程所可能碰到的問題等，並提供整套購買或是只導入特定的模組。,第八章 企業資源規劃,6,ERP的基本定義(續),透過ERP可以將企業內部各部門，像是利用資訊科技整合在一起，並將企業全球各地的據點做連結，即時地將企業資源做最有效整合的一套系統。 對內而言，ERP能將企業流程予以自動化幫助企業進行流程改造，並結合業界最佳實務於企業運作，使經營決策、財務規劃等能獲得最佳的效率。既然有這麼強的功能。,第八章 企業資源規劃,7,討論問題二,請問是否所有的企業都需要ERP系統？,第八章 企業資源規劃,8,企業需要ERP的理由與背景,國內很多企業導入的ERP，其概念與本書介紹的ERP概念不同，充其量只是較為先進的ERP系統，而非像本書提及的ERP具有跨國、處理複雜業務量等功能。 國內企業在推廣使用ERP時，雖然多掛著ERP的名稱，但嚴格說起來，推廣的系統只是功能較強的MIS系統。,第八章 企業資源規劃,9,企業需要ERP的理由與背景(續),由於國內企業普遍上需要者不多，事業體多半非跨國企業，而且業務量也沒有這麼複雜，屬於單一地區經營，這類型的企業實則只要功能較強的MIS系統即可，這包括台商在大陸生產的經營模式。 除非是需要處理跨國的事務，面對的營運模式較為複雜時，才需要所謂的ERP系統，依此，一切都要由企業的需求來看。,第八章 企業資源規劃,10,企業需要ERP的理由與背景(續),在ERP還沒出現之前，以往的企業都是由MIS部門主導，引進屬於各部門專用的資訊系統，將從前人工處理的事務轉為電腦來進行，並且協助整理複雜、與大量的運算資料，但油圖上可看出，依照各部門建立的資訊化系統會產生兩個問題。,第八章 企業資源規劃,11,各部門專用的資訊系統,第八章 企業資源規劃,12,傳統資訊化系統的問題,第八章 企業資源規劃,13,傳統資訊化系統的問題,在企業規模持續擴大後，像是跨國企業的出現，之前各部門MIS的設計便不敷使用、或是造成企業營運上的成本負擔，此時產生整合性的MIS需求，產生進階版MIS系統的需求。 舉例來說，當某企業已經發展成跨區域、跨部門的公司，在以往沒有電腦與網際網路協助的時代，面對經銷商下單需要耗費大量的人力與時間來處理。,第八章 企業資源規劃,14,傳統資訊化系統的問題(續),透過ERP可讓該企業節省許多的處理時間，在經銷商下單時其內部的行銷部門、採購部門、生產等部門就會接收到新單的資訊。 並整合企業內部與外部的資源利用最低成本的方式來生產，像是即時通知上游供應商自己收到的貨品數量，並由生產部門來彙整不同經銷商信用狀況，按照自己的庫存數量來下單。,第八章 企業資源規劃,15,傳統資訊化系統的問題(續),而該公司的代工廠商也同時會收到相同的資訊，開始檢查內部庫存的半成品數量，在確定需生產時才可提供正確且高品質的產品。同時，該產量也會加入總公司的資料庫，做為下次訂單的參考，並得出下一季銷售規劃的基礎。,第八章 企業資源規劃,16,ERP的功用,第八章 企業資源規劃,17,討論問題三,請說明ERP的演進過程為何？,第八章 企業資源規劃,18,ERP發展的過程,ERP的五個流程： 物料需求規劃階段 製造資源規劃階段 企業資源規劃階段 第二代企業資源規劃 即時化企業,第八章 企業資源規劃,19,ERP發展的過程(續),物料需求規劃階段（19701980年） 在1970年代的時空背景是以生產為基礎，透過充足且成本低廉的人工成本來製造，生產上的重點在於物料的管理與規劃，經由物料清單（Bill of Material, BOM）、及計算各個生產線在準備生產前需要的前置時間等項目，來規劃出生產的時間、量、人力需求、物料需求等資訊。 相信此一階段企業多以大量生產的產品取勝，因為面對的是生產者導向的大眾市場，其目的在於滿足消費者對產品功能的需求，故特別強調產品功能和價格，因此管理的重心著重於存貨控制以降低生產成本。,第八章 企業資源規劃,20,ERP發展的過程(續),製造資源規劃階段（19801990年） MRP的發展主要是提升製造生產效率或生產力，包括產能、產能平衡、機器設備、與人力在產能負荷量上的規劃，重心在於強調企業的生產彈性與消除無附加價值的作業。 以少量多樣的生產模式來滿足逐漸走入消費者導向的市場，減少MRP 忽略人工與機器的產能負荷、流程管制、配銷效率等影響。 進一步將企業內所有活動的資源，舉凡製造、行銷、財務、專案、人事等都加以整合，以提升企業整體經營的效率，從而制定出能夠達成企業整體目標的計畫。,第八章 企業資源規劃,21,ERP發展的過程(續),企業資源規劃階段（19902000年） 實際透過ERP來整合企業內部各個功能部門的作業，利用工作流程技術（workflow）、與流程（process）為主 並結合即時生產（just-in-time）的概念，將生產流程做最佳化的設計，達到縮短流程中重複、閒置、與等待等無價值的作業，以做到運用企業資源快速回應市場與顧客需求的目標。,第八章 企業資源規劃,22,ERP發展的過程(續),企業資源規劃階段（19902000年） 實際透過ERP來整合企業內部各個功能部門的作業，利用工作流程技術（workflow）、與流程（process）為主。 結合即時生產（just-in-time）的概念，將生產流程做最佳化的設計，達到縮短流程中重複、閒置、與等待等無價值的作業，以做到運用企業資源快速回應市場與顧客需求的目標。 B to C電子商務的重心賺錢。,第八章 企業資源規劃,23,ERP發展的過程(續),第二代企業資源規劃（ERP II）（2000年後） 內容整合了包括：ERP、SCM、CRM等系統，希望能藉此充分對內、外部資源做整合。,第八章 企業資源規劃,24,ERP發展的過程(續),即時化企業（Real Time Enterprise, RTE） 此一概念為企業達到統合內外資訊來找出流程中的延遲、與成本浪費的地方。 藉由改善這些地方來提高企業的競爭力，也就是說，企業需將資訊當成自己企業的資產來應用，透過資訊來找出不具競爭力的流程，藉此來提高競爭力與獲利。,第八章 企業資源規劃,25,ERP發展的過程(續),由以上可知，ERP的從以前到現在的發展，已經轉變為包括企業內部，還擴大到企業外部，強調跨組織之間的資源整合，最後，創造出協同與即時化生產的理想。,第八章 企業資源規劃,26,討論問題四,請就課本與你蒐集的資料來說，ERP有哪些特性？,第八章 企業資源規劃,27,ERP的特性,ERP的四個特性： 資料的整合 流程的整合 最佳化實務 模組化軟體,第八章 企業資源規劃,28,ERP的特性,第八章 企業資源規劃,29,ERP的特性(續),第八章 企業資源規劃,30,ERP的特性(續),資料的整合、流程的整合、最佳化實務、與模組化軟體，可以視為ERP與傳統MIS不同的幾個重要特性。ERP能在競爭激烈的環境中，有效的提供即時、正確、一致的資訊給相關決策者，並且整合企業的流程，強化競爭力。,第八章 企業資源規劃,31,討論問題五,若企業想要導入ERP系統，請問有何評選的指標？,第八章 企業資源規劃,32,ERP系統評選的指標,第八章 企業資源規劃,33,ERP系統評選的指標(續),第八章 企業資源規劃,34,討論問題六,請問企業如何建置ERP系統？,第八章 企業資源規劃,35,企業建置ERP系統的方式,導入前 導入策略的擬定 營運狀況的了解 專案團隊的建置 導入中 教育訓練的提供 企業資料的輸入 導入後 資料分享 即時分析 提升效率,第八章 企業資源規劃,36,企業建置ERP系統的方式,導入前 實際此時重點在於做好導入的準備，企業需先擬定導入的策略，是要全面性的導入、按照ERP的模組逐步推導、或是按照部門依序倒入，都是企業在導入前所必須考量清楚的議題。 要了解適合的導入方式，企業就必須先了解企業營運的狀況，企業主需確定自己需求的系統為何。,第八章 企業資源規劃,37,企業建置ERP系統的方式(續),可利用專案團隊的建置來獲得包括：企業中各部門的需求、各部門溝通的管道、與在各部門推行的管理人員等優點，藉此來提高系統在企業內部推行的順利程度，進而提高企業的競爭力。 另外，企業也要思考是否需要建置完整的系統或是只要租賃某些模組即可，而ERP系統的顧問商則須了解企業營運的模式。 並且要清楚該企業對於系統的效益和期許，這點需要顧問到該企業製造的現場去觀察，以找出最符合其需求的系統，甚至可做到客製化的服務，提高系統對於企業的貢獻。,第八章 企業資源規劃,38,企業建置ERP系統的方式(續),導入過程中 企業的發展重點就在於如何提高員工的接受度、與本身系統的融合上。 導入時須提供教育訓練來讓員工熟悉新的系統，讓員工了解如何利用ERP系統的功能來完成其日常作業的程序，當教育訓練愈充足時，員工對於系統操作的順暢度也會增加，進而提高輸入在系統的資料量。,第八章 企業資源規劃,39,企業建置ERP系統的方式(續),包括客戶資料、廠商資料、品號資料、BOM 資料、生產線資料等，作為企業後續分析的基礎，也才能有效提高ERP系統的效益。 而調整的方向一般有兩種，一是改變企業的作業流程以配合系統功能，一是調整系統功能以配合既有的作業流程。如果要修改作業流程來配合系統，這時就牽涉到企業流程再造的問題。 企業流程再造本身是一個相當複雜的工作，需要適當的顧問來協助，同時，由於企業流程再造必須和ERP系統密切的配合，所以企業流程再造的顧問必須對所導入的ERP系統有一定程度的了解。,第八章 企業資源規劃,40,企業建置ERP系統的方式(續),導入後： 資料分享：由於ERP系統的導入最主要的目標在於匯集企業營運的資訊。並且找出最佳化的資源規劃方式，藉此來獲得競爭力，所以，ERP最主要的效益便是能否讓所有想要查詢資料的人，透過該系統就可以找到自己需求的資訊。,第八章 企業資源規劃,41,企業建置ERP系統的方式(續),即時分析：透過ERP報表的輸出，來讓管理者可即時掌握企業營運的現況，藉此來提升行政管理的效率，像是：訂單進度排程表可以事先預防訂單延遲交貨的情形等，進而讓主管可立即制定後續活動的方式，提高企業的競爭力。,第八章 企業資源規劃,42,企業建置ERP系統的方式(續),提升效率：導入ERP系統最大的原因在於提升營運的效率，若在導入後發現營運效率並未提高，企業需要思考是否自己不適合導入ERP系統、又或是導入的系統不符合自己的需求等因素，以避免導入ERP系統卻只有成本提升，未能帶來相對應營運績效增加之結果。,第八章 企業資源規劃,43,企業建置ERP系統的方式(續),我們可以看到企業資源規劃導入的方式，在電子化盛行的現代，企業無不思考導入企業資源規劃的可能。 在台灣企業導入ERP系統後多半都叫苦連天，導致ERP營運上更加無法有更好的結果，進而讓效益更為降低。,第八章 企業資源規劃,44,討論問題七,在了解ERP的建置過程後，請歸納出企業導入ERP的關鍵成功因素為何？,第八章 企業資源規劃,45,ERP的關鍵成功因素,在應用ERP系統的過程中，企業營運過程的流程再造是必要的條件，因此如何使流程再造推動成功，是值得深思的。在此，我們同樣藉由事前、事中、事後三個時段來分析。,第八章 企業資源規劃,46,ERP的關鍵成功因素,第八章 企業資源規劃,47,ERP的關鍵成功因素(續),第八章 企業資源規劃,48,ERP的關鍵成功因素(續),第八章 企業資源規劃,49,討論問題八,ERP導入的過程中，可能產生哪些困難？,第八章 企業資源規劃,50,導入ERP企業的問題,企業主認為能省則省 投資在ERP上的成本較易量化，但所得到的效益相對卻難以評估，以致企業主相當在意投資的部分，並期望效益從天而降，往往不該省的也省，進而影響最終效益。,第八章 企業資源規劃,51,導入ERP企業的問題(續),員工抗拒變革 實際導入ERP將對企業營運流程、員工工作環境造成相當大的變化，因此可視為一種變革，當員工面對新的工作環境，心中必出現擔心自己職權不如往昔或權益受損的想法而抗拒導入。 高階主管未能全力配合 實際軟體公司與顧問通常最不願見到的就是董事長、總經理等高階主管無法把導入ERP的承諾深植於心。例如：第一次開會時眾人雲集，信誓旦旦，但後續會議卻都是其職務代理人出席。,第八章 企業資源規劃,52,導入ERP企業的問題(續),缺乏跨功能的專案團隊 實際導入ERP後，使用者將是全體員工，因此各部門對系統功能的需求也不盡相同，且企業內部的稽核與ISO文件也須做某層面的配合，若無一跨功能的專案團隊來整合，則無法維持ERP的生命。在此建議企業可舉辦持續性的教育訓練、訂出明確的時程規劃表等。,第八章 企業資源規劃,53,導入ERP企業的問題(續),舉例來說，在台塑集團推行ERP的過程中，碰到最大的問題就在於人的管理，像是團隊成員觀念不同，便容易形成推動上的阻礙，將會花費許多管理者的時間來與大家溝通。 此可透過先前提過的關鍵因素中的高階主管的投入，隨著高階管理者的投入，逐漸降低導入過程的阻礙，也帶來預期的效益。,第八章 企業資源規劃,54,導入ERP顧問、供應商的困難,對於被輔導企業所屬產業不熟悉 實際不同產業之間導入ERP的過程存有相當大的差異，光憑顧問先前輔導導入的經驗是不夠的，具備該產業的專業知識，才能分析被輔導企業的產業處境，甚至預測該企業未來的定位、策略。B to C電子商務的重心賺錢。 對於被輔導企業的營運流程不了解實際的經驗 ERP導入顧問若對被輔導企業的營運流程有相當程度的了解，便可建立雙方共同的語言，有效降低誤解，以及提出一套客製化的導入方法。,第八章 企業資源規劃,55,導入ERP顧問、供應商的困難(續),業界顧問人事流動率過高 在軟體業界人事流動率高居不下的現況下，ERP導入顧問常是業界挖角的對象，而顧問公司的顧問操守又不易得知，如此將在企業導入ERP的過程中增添許多不確定性。,第八章 企業資源規劃,56,討論問題九,ERP可帶來哪些效益？,第八章 企業資源規劃,57,ERP的效益,第八章 企業資源規劃,58,ERP的效益(續),第八章 企業資源規劃,59,討論問題十,請問一般人對於ERP的迷思為何？,第八章 企業資源規劃,60,ERP可能的迷思,ERP系統本身著重於功能面 實際ERP為Enterprise Resources Planning的縮寫，它的精神在於“Planning”。 規劃乃持續進行的活動，往往許多企業一開始導入ERP時，就被它強大的模組功能所吸引，容易著重於執行的功能面上而忽略ERP規劃的本質。 事實上，企業應先有縝密的規劃之後才徹底的執行，如此才不會背道而馳，徒增亡羊補牢之實。,第八章 企業資源規劃,61,ERP可能的迷思(續),導入ERP後績效不彰，都是輔導顧問廠商的責任 實際企業導入ERP時，需要借助顧問公司提供諮詢與輔導，因此顧問常周旋於企業、軟體供應商之間，但畢竟顧問並不是企業公司的一份