《成本分析与控制》PPT课件.ppt

成本分析与控制,Lecturer: 吴 春 明 2011年8月,培训目标,理解/掌握成本的基本要素 从战略的角度对成本管理进行重新定位 探讨更具策略性的成本控制方法 掌握成本管理的最新工具,成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 项目成本管理 资金成本管理 成本与绩效考核,基本公式,经营思路,销售额,预测销 售收入,成本,目标利润,利润,容许 成本,-,-,=,=,利润是如何产生的?,增加收入,控制成本,内部管理（成本管理）,对外战略（市场战略）,开 源,节 流,1,2,3,4,5,6月,0,2,4,6,8,10,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6月,增加利润的方法,损益表的上线/底线,预算 实际 实际 销售收入 1000 900 1200 营业利润 200 200 180,股东对企业财务表现的要求,在资本市场什么样的企业最受追捧？ 既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标 三条斜线,单位产品成本是一个相对准确的数值 成本决策时应考虑机会成本 成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息 （客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件） 4. 谨慎运用会计数据作为绩效考核指标,小结：,课程安排,成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 项目成本管理 资金成本管理 成本与绩效考核,生产流程 厂房设备,原材料,产品,人工,生产管理费用,辅料、零件、配件,风、水、汽、电等,成本是怎样炼成的?,成本计算方法,品种法,订单法,分步法,大批量，单步骤生产的企业,小批量、单件制造的企业,大批量，生产步骤多的企业,根据生产流程确定成本核算方法,标准成本的制定,预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 生产成本预测 材料消耗 （按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定） 其他费用 （按工资性/非工资性费用确定）,如何控制采购成本？,预估采购量 经济订购量（EOQ） EOQ =,2DS,IC,D：每月需求量 S：每次订购费用 I：储存费用占单位成本百分比 C：存货单位成本,EOQ的确定,Q,存货 持有 成本,订货 成本,成本,总 成本,EOQ,直接材料标准成本的制定,单位产品直接 材料标准成本,该产品耗用某种 材料的用量标准,该产品耗用某种 材料的价格标准,X,(,),直接人工标准成本的制定,单位产品直接 人工标准成本,该产品各工序的 工时用量标准,该产品各工序的 小时工资率标准,X,(,),小时工资率标准,预计支付生产工人工资总额标准工时总数,制造费用标准成本的制定,制造费用标准成本的制定,单位产品制造 费用标准成本,各工序的工 时用量标准,各工序的制造费 用分配率标准,X,(,),制造费用分配率标准,制造费用预算总额标准工时总数,单位产品标准成本的制定,直接材料直接人工制造费用,企业各项支出,资本性支出,损益性支出,计入费用,计入成本,是否所有花出去的钱都是成本？,各国研发费用会计处理比较,成本的构成 三种成本核算方法 标准成本的制定 损益性支出与资本性支出,小结：,课程安排,成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 项目成本管理 资金成本管理 成本与绩效考核,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,销售收入,总费用线,收支平衡点,盈利,固定成本,亏损,变动成本,掌握盈亏平衡点,销售收入,原材料,间接成本,劳动力,制造费用,其他支出,总成本,销售量,单位产品,总额,$200,$200000,1000,1000,$75,$75000,1000,$45,$45000,$200,$180,$180000,$120,$40,$40000,$120000,$20,$20000,1000,直接成本,利润,$20,$20000,$200000,成本分类,固定成本,总量不受产量影响,变动成本,总量受产量影响,贡献毛益法,完全成本法,两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本,固定成本 $60000,利润 $20000,销售量单位贡献毛益 1000$80 = $80000,固定成本+利润 $60000+$20000 = $80000,贡献毛益率= 40%,每一美元销售收入 产生的贡献毛益 贡献毛益的绝对数值被表示成 销售单价的百分数,贡献毛益率的优点:,(a) 能够分析企业的多种产品组合,(b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,销售收入,总费用线,收支平衡点,盈利,固定成本,亏损,变动成本,你们公司属于哪一类企业？,变动成本高，贡献毛益低 保本点位置较低，但盈利空间小 经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强 经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显,低杠杆企业的特点,提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动成本 增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服务结构 由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上,如何增强低杠杆企业的经营体质？,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,销售额线,总费用线,收支平衡点,利润,固定费线,损失,变动费率,高杠杆企业的特点,变动成本低，贡献毛益高 保本点位置较高，但盈利空间较大 经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱 经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显,高杠杆企业的特点,注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目的管理 采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉 采取各种手段控制固定成本,如何增强高杠杆企业的经营体质？,同一产品通过两条不同的分销渠道销售： 直接销售给客户，价格500元/件 以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件 有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也有很大差异 很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）,为什么要使用加权贡献毛益率？,成本习性对预算的影响 产品组合对贡献毛益的影响 固定成本与决策不相关 当生产能力有限时，应优先生产单位生产能力贡献毛益最高的产品,小结：,课程安排,成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 项目成本管理 资金成本管理 成本与绩效考核,企业的价值链,增加收入 客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度,为什么要优化业务流程?,2. 降低成本 优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率,为什么要优化业务流程?,影响企业竞争力的两个时间,1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低,影响企业竞争力的两个时间,2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功,哪些因素影响客户需求反应时间?,客户需求反应时间 = 企业接受定单时间+等待时间 +作业时间+交付使用时间 哪些时间最没有价值? 等待的原因是如何形成的?,制约理论(Theory of Constraints),持续改进的5个步骤： 找出系统中存在的制约因素(瓶颈) 尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作 让非制约因素迁就制约因素 给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素 回到第一步，谨防惰性成为系统的约束,制约理论在企业管理中的应用,1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益 2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节 3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑,制约理论在企业管理中的实际应用,4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益 5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力 瓶颈管理练习,缓解瓶颈制约的一般方法,1. 消除瓶颈环节/工序的闲置时间 2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品 3. 将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工,缓解瓶颈制约的一般方法,4. 减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响 5. 提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大,如何给瓶颈松绑？,拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动 计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率 合并相关工序 将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去,优化流程的基本思路,分担转移法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,工序1为瓶颈工序 将工序1的一部分作业活动转移到工序2中 新的瓶颈工序在哪里？,优化流程的基本思路,作业改善压缩法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高,作业改善,优化流程的基本思路,加人缩短瓶颈环节循环时间：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈,2人作业,1人,优化流程的基本思路,拆解去除法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率,优化流程的基本思路,重排法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率,优化流程的基本思路,作业改善后合并法：,工序,1,2,3,4,5,作业时间,当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越少，工作效率可得到持续提升,作业改善,合并,为什么要优化业务流程 影响企业竞争力的两个时间 制约理论持续改进的5个步骤 给瓶颈松绑的一般方法,小结：,课程安排,成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 项目成本管理 资金成本管理 成本与绩效考核,传统成本会计的局限性,成本会计的前提假设发生变化 注重局部表现忽视整体绩效 不符合战略性成本控制的需要,传统成本法未考虑以下因素,量的不同,产品 A,产品 B,业务流程复杂性不同,服务 A,服务 B,大小和复杂程度的不同,OEM,元件 供应商,全球性 大企业,客户1 客户2 客户3,产品1 产品2,客户类别的不同,作业成本法可以克服这一漏洞!,作业成本法（ABC成本法）,以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法 成本对象可以是一种产品，一项服务，也可以是一个特定的客户或一份订单,作业活动,- 企业业务链上的各项活动,资源,每一项作业活动都要消耗一定的资源 如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统（作业系统），则所有进入该系统的人力、物力财力等都属于资源范畴 作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是费用开支模型,作业中心,作业中心是一系列相关作业活动的集合点(又称成本库)，它能提供每项作业活动的成本信息、每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信息 小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本集合点、机器类成本集合点、材料点收集合点。 大规模作业中心是一个部门/成本中心。如质量控制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数/时间,成本动因,成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁 e.g. 质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时间就是该作业中心的成本动因，其费用应按对每种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成本对象（产品）中,成本对象,成本对象是成本分配的最终归集点，它可以是某项产品、也可以是某张订单/合同，甚至是某位客户 分配到某产品或订单中的成本，反映了该成本对象所耗费的作业成本，某个成本对象可能只承担一项单一的作业成本，也可能要承担多项作业成本,作业成本法的核算流程,$/直接人工小时,$/机器小时,$/每次装备,$/每份指令,$/每次点收,$/每种零件,$/每次检验,$/每机器小时,各种基础,各种间接成本,人工成本集合点,机器成本集合点,机器装备集合点,生产指令集合点,材料点收集合点,零件管理集合点,品质检验集合点,工厂一般费用集合点,销售/管理费用,产 品,第一阶段 成本分配,作业中心(成本库),第二阶段 成本动因,成本对象,ABC对成本误区的修正,产品价格,隐形成本,ABC成本,传统成本线,隐形利润,$,大量，复杂程度低的产品和服务,量少，复杂程度高的产品和服务,影响企业战略的成本动因,1.策略性成本 能够创造客户认可的附加值,提升企业竞争力的支出 2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出,策略性成本与非策略性成本,对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除,增值活动与非增值活动,什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动 是不是目标客户所需要的? 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少? 市场上是否有其它更重要的价值? 要付出多少代价来创造这个价值？ 价值是否会随着需求的改变而改变？,增值活动与非增值活动,什么是非增值活动 - 不能增加企业有效产出的活动 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间,增值活动判断,是否绝对需要？,作业活动,是否切合客户需求？,是否切合企业需求？,实际增加价值,企业增加价值,非附加价值,是,否,否,是,是,如何增加增值活动减少非增值活动?,将每天的工作分为三类: 紧急又重要的工作 紧急不重要的工作 重要不紧急的工作 原则: - 将第二类工作与第三类 工作的优先顺序调整一下,传统成本核算方法的局限性 作业成本法的核算流程 影响企业战略的成本动因,小结：,课程安排,成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 项目成本管理 资金成本管理 成本与绩效考核,项目管理知识体系(PMI),项目的范围管理 项目的时间管理 项目的成本管理 项目的质量管理 项目的风险管理 项目的人力资源管理 项目的沟通管理 项目的采购管理 项目的综合管理,主要功能,支持功能,挣得值体系 Earned-Value Terms,挣得值体系形成于1968年, 发展变成一种监督和跟踪项目进展的公认标准及最佳方式, 。挣得值体系包含以下三方面： BCWS: 计划工作预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled） 计划工作预算成本是指针对项目计划中包含的工作所要预计发生的成本,挣得值体系（续）,ACWP:完成工作实际成本 (Actual Cost of Work Performed).在项目执行中已实际支出的累积成本 BCWP: 已完成工作预算成本 (Budgeted Cost of Work Performed).也称为“挣得值”. 指在计划到期时,计划应完成的工作预算成本中实际已完成的部分(实现的工作预算成本).,预算成本执行效果,累积成本 (预算和 实际发生),时间,BCWS = $1000,ACWP = $1100,计划完成日期,BCWP = $800,未按计划完成工作,额外费用 发生,已完成工作预算成本(BCWP) 的重要意义,一个表示预算完成进度的指标 - 衡量实际已完成的工作量与按计划应该完成的工作量的比较。它告诉我们: 在项目的成本预算和进度两方面,到目前为止我们做得如何 BCWP = BCWS x 完成的百分比,成本偏差与进度偏差,成本偏差与进度偏差是测量项目进展的两个基本指 标。它们是通过挣得值而确定的： 成本偏差(CV) Cost Variance = BCWP - ACWP (完成工作预算成本 - 完成工作实际成本) 进度偏差(SV) Schedule Variance = BCWP - BCWS (完成工作预算成本 - 计划工作预算成本),如果 CV 和 SV = 0; 则项目正按计划实施/完成 如果 CV 和 SV = +; 则项目支出在预算成本之内(比预算成本少支出)，且进度提前于计划 如果 CV 和 SV = ; 则项目支出超出预算成本，且进度落后于计划 如果 CV = +; 但 SV = ; 则项目支出虽在预算成本之内，但进度落后于计划 如果 CV = ; 但 SV = +; 则项目支出超出预算成本，但进度提前于计划,成本偏差与进度偏差,成本/进度执行效果指数,以下两个指数对于表示项目的进展状态十分有用： (1) 成本执行效果指数 (CPI) Cost Performance Index 即: 成本效率, 表示实际支出成本和已完成工作价值 之间的关系 CPI = BCWP / ACWP,成本/进度执行效果指数（续）,(2) 进度执行效果指数 (SPI) Schedule Performance Index 即: 进度效率, 表示按计划进度的完成值和已完 成工作价值之间的关系 SPI =BCWP / BCWS,成本/进度执行效果指数（续）,如果 CPI and SPI = 1, 则项目支出与预算成本同 步,且进度按计划执行 1, 则项目支出在预算成本之 内且提前于计划 如果 CPI 1, 即支出超出预算, 进度提前于计划 如果 CPI 1 且 SPI 1, 即支出在预算内，进度落后于计划,成本执行效果指数 进度执行效果指数,CV,SV和CPI,SPI的运用,CV 和 SV 表示计划和实际执行结果之间的偏离量 CPI 和 SPI 表示计划和实际执行结果之间的偏离比率 例: CPI = 0.75, 意味着如果支出了一美元， 仅 挣得计划的 75%,竣工估算(EAC) Estimate At Completion,EAC 是某一时点估算的项目预计总成本 竣工预算 Budget At completion (BAC) 是最初估算的项目竣工的成本 EAC = BAC / CPI CPI = 成本执行效果指数,竣工估算 EAC = BAC / CPI,每一次检测项目进展时，项目经理都应该重新计 算一次EAC (因为 CPI 提供最新的实际成本数据 ) 如果 CPI 1, 则 EAC 小于 BAC,竣工尚需要的估算(ETC) Estimate To Complete,竣工尚需要的估算 (ETC) 是某一时点上 至项目完成需要投入资金的剩余数量 (依 据已发生的实际支出). ETC= EAC - ACWP ETC 对于现金流量的需求是一个重要的指标,进度控制（甘特图使用）,例：办公室搬迁进度控制,计划进度,实际进度,项目成本管理的重点是成本控制和进度控制 挣得值体系是监控项目进度及成本控制的有效工具 在每个计划里程碑到达时都应测算成本差异与进度差异,并进行竣工估算(EAC) 认真分析EAC与BAC的偏差,制定成本改进计划,确保毛利率的实现,小结：,课程安排,成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 项目成本管理 资金成本管理 成本与绩效考核,所有者权益（OE）,长期负债（LTL）,流动负债（CL）,长期资产（LTA）,流动资产（CA）,资产,负债/权益,100,100,资产负债表基本结构,流动资产包含哪些项目？,应收帐款管理,按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例 坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取 - 根据发生坏帐的概率提取,提取坏帐准备的差异,跨国公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5%,国内上市公司 3 年 100% 2-3年 （含3年） 50% 1-2年 （含2年） 8% 90天- 1年（含1年） 5%,如何缩短应收帐款周转天数？,应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额）/2 应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率,DSO销售变现天数,4月30日 应收帐款余额 350万元 4月份销售额 140万 30天 3月份销售额 160万 31天 2月份销售额 150万 10天 平均收帐期为 71天,倒 推 法,如何缩短存货周转天数？,存货周转率 = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 天/ 存货周转率 DSI= 360天/12个月销售成本总额/ 12个月存货平均额,第0天收到 原材料,第85天由 顾客处获得现金,第44天售 出产品,第85天收 到顾客付款,第26天付 款给供应商,存货周转天数44天,应收帐款周转天数41天,应付帐款周转天数26天,现金流出与流入的时间差,企业需筹集59天经营所需的资金,流动资金 周转 天数,资产负债表结构,固定资产管理,固定资产周转率 = 销售收入/平均固定资产净值 与其他因素相比，固定资产周转率在很大程度上受行业性质的影响，对管理活动的依从性较弱 很多资本密集型企业难以获得高额收益，除非存在着某些垄断性因素,固定资产与无形资产,不要随意扩充固定资产 - 高固定资产意味着低流动资产 重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势,固定资产投资决策之前 应考虑哪些问题?,1. 投资后，固定成本将增加多少？ 2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？ 3. 投资后，营业额能提高多少？ 4. 投资后，利润能增加多少？ 5. 投资后，流动资金需要增加多少？,单位贡献毛益=产品销售价格-变动成本 贡献毛益率=单位贡献毛益/销售价格 保本点销售量=固定成本/单位贡献毛益 保本点销售额=固定成本/贡献毛益率 我们可将这一等式扩展为： 达到预计目标利润下的销售量 = (固定成本+目标利润)/单位贡献毛益 达到预计目标利润下的销售额 = (固定成本+目标利润)/贡献毛益率,贡献毛益公式的扩展,资产,占用,来源,企业的资本结构,自有资金 - 权益,借入资金 - 负债,负债/权益比率分析,1.负债/股东权益 = 1 理想型 2.负债/股东权益 = 2 健全型 3.负债/股东权益 = 5 资金周转不灵 4.负债/股东权益 10 高风险 5.负债/股东权益 30 清算,总资产,100000,100000,营业利润,利息(9%),税前利润,所得税(25%),税后净利润,权益报酬率(ROE),财务杠杆倍数 (总资产/所有者权益),丙方案,100000,80000,100000,20000,20000,20000,(4500),(7200),0,15500,12800,20000,(3875),(3200),(5000),11625,9600,15000,23%,48%,15%,2,5,1,财务杠杆的作用,借款,甲方案,乙方案,50000,50000,20000,0,股东权益,总资产,100000,100000,营业利润,利息(9%),税前利润,所得税(25%),税后净利润,权益报酬率(ROE),财务杠杆倍数 (总资产/股东权益),丙方案,100000,80000,100000,5000,5000,5000,(4500),(7200),0,500,(2200),5000,(100),0,(1250),400,(2200),3750,0.8%,-11%,3.75%,2,5,1,权益报酬率 =,=,=,净利润,股东权益,净利润,销售收入,销售收入,总资产,净利润率,总资产周转率,企业获利的三个发动机,总资产,股东权益,财务杠杆