五种组织梳理.ppt

2019/5/15,卓有成效的组织,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,本书重点内容,作者及背景简介,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 2 页,作者及背景简介,亨利明茨伯格(Henry Mintzberg) 作者背景：当今世界上最杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理界影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。他同时是美国战略管理协会的创始人及前主席，国际实践管理教育联盟的创始人及前主任。 本书是他的得意之作。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。 1980年 成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员 1995年 凭借著作战略规划的兴衰获得管理学会的乔治泰瑞年度最佳管理图书奖 1998年 获加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章 2000年 因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖 2003年 获美国培训与发展协会终身成就奖,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 4 页,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,本书重点内容,作者及背景简介,本书目录,第1章 组织设计的基础 第2章 具体职位的设计 第3章 上层结构的设计 第4章 上层结构的充实 第5章 理清分权 第6章 组织设计与环境的匹配 第7章 组织设计的总体配置,第8章 简单结构 第9章 机械式官僚结构 第10章 专业式官僚结构 第11章 事业部制结构 第12章 变形虫结构 第13章 超越5种组织结构,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 5 页,第二部分,第三部分,第一部分,本书目录,目录,本书重点内容,作者及背景简介,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 6 页,组织设计的基础5种协调机制、5个组成部分、5种运转方式,影响组织结构设计的参数4组情景因素共9个关键参数,工作专业化 行为规范化 培训和思想灌输,职位设计 的参数,单位分组 单位规模,上层结构的 设计参数,规划和控制系统 联络机制,横向联系的 设计参数,纵向分权 横向分权,决策机制的 设计参数,具体职位的设计三个设计参数起主要作用,具体职位的设计,工作专业化,行为规范化,培训和思想灌输,培训传授与工作相关的技能和知识的过程； 思想灌输习得组织规范的过程。,职位的限定：对职位本身作出规定 工作流的限定：对工作作出规定 规则的限定：各种规章制度，从穿着打扮到表格的使用等都包括在内，称为政策手册。,上层结构的设计,运营核心,目标和使命,根据目标和使命的变化进行结构重组,根据运营核心技术体系的改变而进行的结构重组,上层结构的设计单位分组,按知识和技能分组 按工作方法和职能分组 按工作时间分组 按产出分组 按客户分组 按地点分组,分组的基础,工作流相依性 方法相依性 规模相依性 社会相依性,分组的标准,职能结构缺乏内在的工作流协调机制 职能结构，尤其是操作工作是非技术性的职能结构，则倾向于更为官僚化,按职能分组,选择了工作流的协调，放弃了方法和规模的专业化 市场结构不机械化，也不太善于完成专业化或重复性的任务,按市场分组,分取式相依性 顺序式相依性 交互式相依性,上层结构的设计单位分组,战略高层：只有一级分组，涵盖了整个组织，囊括了所有的职能和市场,分析者：集体行动，向本专业的管理者汇报工作,中间线：以市场为基础的分组方式常见于中间线的较高层级，大型组织尤其如此,支持人员：集体行动，向本专业的管理者汇报工作,运营/操作层,第一层分组的特点：操作者、分析者和支持人员往往各自形成自己的单位,上层结构的设计单位规模,5种协调机制,相互调节,直接监督,工作流程标准化,工作输出标准化,员工技能标准化,与直接监督相比，使用标准化协调机制的程度越高，工作单位的规模就越大,相较于标准化和直接监督，对相互调节的依赖程度越高（由于复杂任务对彼此的相依性），单位的规模就越小,三种类型的标准化 特定单位任务的相似度 员工们的自主和自我实现的需求 减少信息在组织层级中往上传递时产生歪曲的需求,单位规模扩大的决定因素,严密的直接监督的需求 在复杂的相关任务之间进行相互调节的需求 单位管理者所承担的非监督性工作的多少 出于安全感，单位成员频繁向管理者进行咨询或征求建议的需求,单位规模缩小的决定因素,上层结构的充实确定职位、建立上层结构后，还必须用横向联系对纯粹纵向的上层结构骨架加以充实,最主要的两类横向联系分别是：,绩效控制、行动规划、行动规划和绩效控制系统的层级、组织各组成部分的规划和控制系统,联络职位、特别工作组和常务委员会、整合管理者、矩阵结构、联络机制的连续统一体、联络机制和其他设计参数、组织各组成部分的联络机制,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 14 页,理清分权,1.为什么要将组织结构分权,原因很简单：一个中心，一个脑袋，理解不了组织的全部决策。有时候，必要的信息无法传递到组织中心；有时候，信息虽然能够传到组织中心，但中心未必能够理解 另一个促使组织采用分权制的原因在于，它能让组织更快地对本地状况做出反应 地方分权能够提高工作动机,2.集权/分权的概念划分,3.纵向分权,4.横向分权,5.5种分权形式,集权和分权并非是一个绝对化的概念，而是一个连续统一体的两极,沿着权利链自上而下（从战略高层到中间线）地分派决策权,权利从管理者向非管理者（或者更准确的说，是从业务经理向职能经理、分析者、支持专家和操作者）的转移。权利归于分析者、权利归于专家、权利归于所有人。,纵向和横向的分权形式大致分为5种：纵向和横向的集权、有限横向分权（选择性分权）、有限纵向分权（平行分权）、选择性纵向和横向的分权、纵向和横向的分权,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 15 页,组织设计与环境的匹配,2,对于组织效力的两个观点,年限与规模,第一种我们可称之为相合性假说：有效的组织结构需要情景因素和设计参数间的紧密匹配 第二种可称为配置假说：有效的组织结构需要在设计参数中保持内在的一致性,说明年限与规模会对组织结构产生怎样的影响： 假说1：组织成立的时间越久，它的行为就越规范化 假说2：结构反映了这个行业建立的年限 假说3：组织越大，其结构就越精密细致也就是说，任务更加专业化，单位更加差异化，行政管理部门更加发达 假说4：组织越大，其单位的平均规模也就越大 假说5：组织越大，行为就越规范化,1,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 16 页,组织设计与环境的匹配（续）,4,5,环境：总体环境的特点，组织所处权利体系的具体情况,权利,假说9：环境越动态，组织结构越有机化 假说10：环境越复杂，组织越分权化 假说11：组织的市场越多样化，就越倾向于分成以市场为基础的单位 假说12：环境中极端的敌对性会驱使任何组织暂时采用集权化的结构 假说13：环境中的不一致性促使组织在不同的工作群集中进行有选择的分权,假说14：组织外部的控制力越大，组织结构就越集权化，越规范化 假说15：组织成员的权利需求往往产生过于集权化的结构 假说16：时髦的组织结构（以及文化）未必是最合适的,3,技术体系,假说6：技术体系的调控力越强，操作工作就越规范化，运营核心的结构就越官僚化 假说7：技术体系越复杂，非操作性结构就越精密，特比是支持人员也就越多、越专业，选择性分权（向职能人员）的程度就越高，而且联络机制的使用也就越多（以便协调职能人员的工作） 假说8：运营核心的自动化可以把官僚式的行政管理结构转化成有机结构。,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 17 页,组织设计的总体配置,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 18 页,战略高层集权化引力 技术结构标准化引力 运营核心专业化引力 中间线管理者割据引力 支持人员协作引力,简单结构,1,2,3,简单结构的描述,简单结构的条件,与简单结构有关的一些问题,简单结构不够精致，很少对行为加以规范化，极少使用规划、培训和联络机制，最大特征就是有机化 协调主要是通过直接监督来实现；战略高层是这种结构中最为关键的部分,简单结构所处的环境，最大的特点往往是简单而动荡 简单结构的技术体系一般既不复杂也不具提爱孔型,集权化造成了战略问题和运营问题的混淆 简单结构也是风险最大的一种配置 使命感是简单结构的一大优势,主要协调机制：直接监督 关键组成部分：战略高层 主要设计参数：集权化，有机结构 情景因素：历史短，规模小；相对简单的技术体系；简单动态的环境；可能处于极端敌对中，或最高管理者对权力的需求很大；不时尚,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 19 页,机械式官僚结构,1,2,3,基本结构的概述,机械式官僚结构的条件,与机械式官僚结构有关的一些问题,这种结构中设计参数的配置始终清晰一致：操作工作高度专业化、常规化；运营核心的程序非常规范化；规章制度和正式沟通贯穿于整个组织；在操作层面上单位规模较大；分组以职能为基础；决策权相对集中；行政管理结构精细完善，业务部门与职能部门泾渭分明,工作环境的首要特点是简单而稳定； 通常出现在成熟组织中； 具备调控性技术体系,运营核心的人力问题 行政管理中心的协调问题 战略高层的适应性问题,主要协调机制：工作流程的标准化 关键组成部分：技术结构 主要设计参数：行为规范化，工作的水平与垂直专业化，通常按照职能分组，操作单位的规模较大，纵向集权和有限横向分权，行动规划 情景因素：历史久，规模大；非自动化的调控性技术体系；简单稳定的环境；外部控制；不时尚,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 20 页,专业式官僚结构,1,2,3,基本结构,专业式官僚结构的条件,专业式官僚结构中存在的一些问题,运营核心的工作；官僚本质；鸽笼式分类程序；对运营核心的重视；专业式官僚结构中的分权化；行政管理结构；专业行政人员的角色；专业式官僚结构的战略形成,环境是采用专业式官僚结构的首要情景因素组织的环境既复杂又稳定,协调问题；自由决断权的问题；创新的问题；对机能不良的反应,主要协调机制：员工技能的标准化 关键组成部分：运营核心 主要设计参数：培训，水平工作专业化，横向和纵向的分权 情景因素：复杂且稳定的环境；非调控性、不复杂的技术体系；时尚,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 21 页,事业部制结构,1,2,3,基本结构,事业部制结构的条件,事业部制结构的演化阶段,设计参数、事业部的结构、事业部和总部的权利,市场多样化、技术体系、环境、年限与规模、权利,完整形式、副产品形式、相关产品形式、联合企业形式,主要协调机制：工作输出的标准化 关键组成部分：中间线 主要设计参数：市场分组，绩效控制系统，有限纵向分权 情景因素：多样化的市场（特别是产品或服务）；历史久，规模大；中层管理者的权利需求；时尚,4,与事业部制结构有关的几个问颞,事业部制的经济优势、总部的贡献、绩效控制系统的社会绩效、权利集中问题,结论：悬崖边上的结构,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 22 页,变形虫结构,1,2,3,基本结构的描述,变形虫结构的条件,关于变形虫结构的一些问题,设计参数、运营型变形虫结构、行政管理型变形虫结构、变形虫结构的行政管理部门、变形虫结构中的战略形成、战略高层的角色,基本环境、环境中的不同力量、产品的频繁改变、年限、技术体系、时尚因素,人们对于含糊性的反应、效率问题、不当转型所造成的危险,主要协调机制：相互协调 关键组成部分：支持人员（在行政管理型变形虫结构中，以及运营型变形虫结构的运营核心中） 主要设计参数：联络机制、有机结构、选择性分权、水平工作专业化、培训、同时具备职能和市场两种分组方式 情景因素：复杂且动荡的环境（有时还具有离散性）；年轻（特别是运营型变形虫结构）；复杂且多为自动化的技术体系（行政管理型变形虫结构）；时尚,AMT咨询 专业实用 为您着想 第 23 页,超越5种组织结构,配置理论的四种可适用的情况：配置方式对于组织的引力、纯粹形态的配置方式、用配置方式系统