好啊网：人力资源管理和制度设计.ppt

人力资源管理和制度设计 讲课提纲,王学力,目录,一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理,一、工作分析与岗位评价 （一）工作分析 （二）定岗定编 （三）岗位评价,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析 职位说明书,职责 权限,任职 资格,授权 体系,协作 关系,工作 流程,工作 条件,角色 定位,绩效 指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,岗位管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,一是没有从部门职责和组织流程中分解出岗位。 二是对岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识。 三是因人设岗情况比较突出。 四是岗位设置过于细化或过于粗化。如有的企业把转炉工分为炉前工和炉后工；还有的企业把井下维修工和地面维修工归并为维修工。 五是岗位名称设置不规范。有的企业给岗位起名称，要么是动词（如去毛刺）；要么是机器名（如水泵）；要么不具体（如车间职能员）；要么不精确（如合金库收发）。 六是没有明确区分岗位和职位的关系。,企业在设置岗位时常常容易出现以下六个问题,6,一、工作分析与岗位评价,岗位设置程序和要求,1、参照国家职业分类大典中的要求,2、按照战略目标和流程需要进行设置,3、根据机构调整后的职能,4、参照借鉴同行业岗位设置情况、比例和标准,工作分析的内容,工作分析,做什么？,目标规划,基本职责,任务内容,什么条件？,工作环境,硬件设施,软件条件,谁来做？,基本要求,知识技能,个性素质,8,岗位说明书的编制,岗位说明书的编制是在工作分析的基础上，通过对岗位诸要素（岗位识别、岗位描述、任职资格等）加以整合，形成具有组织规章效果的规范性文件的过程。,岗位识别,岗位描述,岗位任职资格条件,9,岗位识别,10,岗位描述,11,岗位任职资格条件,岗位说明书,任职资格（13项）,最低学历要求,专业要求,最低经验要求,专业技能要求,技术等级证书,知识要求,公文写作要求,计算机要求,外语要求,能力要求,心理特质要求,培训要求,其他要求,岗位目标,岗位职责填写要点,不要把岗位职责和岗位任职资格要求混淆，如某岗位需要学习什么知识，掌握什么技能等都不是岗位职责。 岗位职责原则上需要按照职责的重要程度或工作流程关系进行排序。 岗位职责最后部分统一加一项（其他工作：完成领导交办的其他工作）。 同一部门各岗位的职责不要出现交叉、重叠、空白等情况，岗位所在部门要严把审核关。 避免过简，岗位职责描述过于简单，不仅没有体现岗位的主要职责，而且没能把岗位具体承担的职责体现出来；避免过繁，岗位职责的描述过于复杂，次要职责把岗位的主要职责掩盖住了，降低了岗位的重要性和战略地位。,14,公司（ ）岗位说明书,岗位说明书样本,15,（接上页）岗位说明书样本,16,（二）定岗定编,定岗定编的目的 正确认识定岗定编工作 定岗定编的技术方法和步骤 劳动定员与定额管理,17,（1）定岗定编的目的,使薪酬制度设计更加科学合理，是薪酬制度改革的重要配套工程 工资标准合理的定岗人数=最佳劳动效率 工资标准不合理的定岗人数 结果一：劳动报酬大于员工贡献（人浮于事），企业支付了不必要的成本 结果二：员工贡献大于劳动报酬（编制不足），员工的劳动没能得到应有体现,18,（2）正确认识定岗定编工作,由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种相对合理状态。 由于组织所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编工作需要从上到下的重视和配合，只靠人力资源部门进行单方面控制，而高层领导随意安排，其他部门缺乏自我约束的做法都是难以奏效的。,19,（3）定岗和定编的方法,组织分析法 关键使命法 流程优化法 标杆对照法,定岗的一般 技术方法,劳动效率定编法 设备定编法 岗位定编法 比例定编法 业务数据定编法 预算控制定编法,定编的一般 技术方法,20,例：存续组织管理岗定编方法,Enabling,Environment,同行业水平比较(比例、标杆、业务数据,岗位饱满度调查分析（岗位、劳动效率）,职能调整变化情况（关键使命）,管理幅度范围（组织分析和流程法）,四种方法综合运用,21,（4）工勤类岗位定编的方法,定编的依据：计划期总工作量和各类人员的工作效率（劳动效率）。 由于各类人员的工作性质不同，总工作量和工作效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，所以确定定员的具体方法也不同。一般来说，主要有以下几种基本方法：,劳动效率定编法,根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 11) (天 ) * 0. 95 = 1224(人) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1224(人),23,按比例定编,按照规定的各类人员之间的比例关系或某类人员与他们所服务对象人数之间的比例关系计算定员人数。如宾馆服务员,可根据服务的房间和客人数量定员。,24,按设备定编,根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人看管定额以及出勤率来计算定员人数。 适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。,25,例:美国劳工部发布的2001年全国银行业雇员部分岗位及年薪报告,26,（三）岗位评价及划岗归级,决定岗位评价四个重要因素,劳动责任,劳动技能,劳动强度,劳动环境,岗位评价定义,27,岗位评价的方法,排序法,比较法,要素打分法,一种简单的评价方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据各个岗位对组织的贡献度和作用度的不同，通过对比分析，对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的组织,事先确定测评要素和若干主要岗位（或称标杆岗位），然后将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较进行排序或评价，其他岗位与已测评岗位进行因素比较，确定其岗位价值，最后将所有被评价岗位划分等级,是岗位评价中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，是目前流行的岗位评价方法。它是根据对岗位评价要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的组织。,工作日写实方法,岗位评价的组织管理：评价方式,试评是为了让三个评价小组熟悉评价规则，了解岗位评价标准表设计是否合理，软件系统是否实用。 根据试评的结果对岗位评价标准表进行微调。,自评是由本单位、本部门对所属岗位进行内部排序，理顺内部的岗位关系。,公评则是在自评和试评的基础上由三个评价小组分别对三类岗位进行打分，评估出各个岗位的分值。,岗位评价的步骤,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,清岗,自评培训,自我评价,数据汇总,评价手册,工作组培训,集中评价,划岗归级,评价组织,微调定稿,31,2019/5/15,岗位评价工作组人员组成,熟悉所要评价岗位的基本情况 理解力比较强，能全面统筹考虑问题 顾全大局，大公无私，不谋私利，秉公评价 有充分的时间进行岗位评价工作,800人以上的单位：30人左右 300-800人的单位：20人左右 100-300人的单位：10人左右 其他部室和单位，根据实际情况，自行确定人数,领导小组组长由本部室和本单位主要负责人担任，其他负责人任小组成员,任职资格,人数,成员,32,2019/5/15,岗位评价工作组成,参加岗位评价的人员要具有代表性、广泛性。 岗位评价的人员结构大致为： 管技人员占到内部岗位评价人数的80%左右 （其中管理人员占到60%左右） 生产操作服务人员占到内部岗位评价人数的 20%左右,岗位评价表样张（管理类）,岗位自评表（样本）,自评方法：依据岗位评价要素，将纵向栏中的每个岗位与横向栏中的每个岗位逐一进行比较，岗位价值度高的2分，价值相同的1分，低的0分，将评价结果相加填入“得分合计”栏。,35,2019/5/15,学历,知识技能 要素,附件1：管理岗位评价要素,工作经验,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,共11个 要素,劳动环境要素,综合能力素质,精神压力,工作饱满性,效益责任,决策指导责任,沟通协调责任,工作复杂性,岗位创新性,工作环境和工作场所,36,2019/5/15,管理岗位评价要素,A1,初中及以下,A2,高中、中专、技校,A4,大学本科,指履行本岗位工作职责所应具备的最低受教育程度,学历,工作经验,综合能力素质,A3,大学专科,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,A5,硕士及以上,37,2019/5/15,管理岗位评价要素,B1,略微了解，3年以内,B2,一般资历，3年以上5年以内,B4,较深资历，7年以上10年以内,履行本岗位工作职责所需要的最低工作年限,学历,工作经验,综合能力素质,B3,中等资历，5年以上7年以内,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,B5,高深资历，10年以上,38,2019/5/15,管理岗位评价要素,学历,工作经验,综合能力素质,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,履行本岗位工作职责所应具备的专业知识、多种素质和能力的综合效能要求,工作较为单一、简单,作规范化和程序化，仅需初级专业知识和简单能力即可,工作比较多样化，有时需要灵活处理问题，需综合使用中级专业知识和一些能力,工作经常变化，需要综合运用较高专业知识和多种能力,主要从事非常规性工作，要在复杂多变环境中处理各项事务，需要综合运用较高专业知识和较丰富的相关知识，具备高素质和高度综合能力,C 1,C 2,C 3,C 4,C 5,39,2019/5/15,精神压力,工作饱满性,较为轻松，基本上没有精神压力,工作有一定难度，要承担一定的精神压力，但程度较小，且产生压力的频率较低,在工作中要承担一定的责任和风险，心理和精神压力较大，但频率不是太高,工作中心理和精神压力较大，发生的频率也较高,在履行职责时有责任、有风险、有难度，心理和精神压力非常大，发生的频率也很高,D 1,D 2,D 3,D 4,D 5,从事本岗位工作由于存在不同程度的责任、风险和难度，从而对岗位任职人员带来的心理和精神上的压力，以该压力的程度和发生的频率为准区别等级,管理岗位评价要素,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,40,2019/5/15,精神压力,工作饱满性,工作节奏正常，工作量不饱满,工作节奏时快时慢，有时忙闲不均，工作量不太饱满,工作节奏比较快，经常忙多闲少，工作量比较饱满,工作节奏快，工作处于饱满的均衡状态,工作节奏很快，工作繁忙，工作量非常饱满,E 1,E 2,E 3,E 4,E 5,管理岗位评价要素,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,指本岗位的工作负荷和工作量的饱满程度，根据节奏快慢情况、忙闲情况和工作量的大小做出判断,41,2019/5/15,效益责任,沟通协调责任,本岗位在履行职责过程中对对公司经济效益没有直接或间接影响,本岗位在履行职责过程中对对公司经济效益有较大的间接影响,本岗位在履行职责过程中对对公司经济效益有一定的直接影响,本岗位有较大责任，对公司经济效益有较大的直接和间接影响,本岗位负有重要责任，对公司经济效益有很大的直接和间接影响,F 1,F 2,F 3,F 4,F 5,管理岗位评价要素,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,本岗位工作与公司经济效益的关联程度，该责任大小以给公司带来的经济效益为判断标准,决策指导责任,42,2019/5/15,效益责任,沟通协调责任,工作中会做一些小的决定，只影响与本岗位有工作关系的部分岗位；没有指导责任,工作中需要做一些对所属岗位人员有影响的指导和决策,工作中需要经常做出对各二级单位有影响的指导和决策,工作中需要做一些大的决策，但必须与主要负责人共同协商方可；对所管辖部门和各二级单位负有一定的指导监督责任,工作中需要做出对全局具有决定性影响的决策；对所管辖部门和各二级单位负有全面的指导监督责任,G 1,G 2,G 3,G 4,G 5,管理岗位评价要素,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,决策指导责任,本岗位在正常工作中需要参与决策和指导的程度，其责任的大小根据参与决策和指导层次的高低作为判断标准,43,2019/5/15,管理岗位评价要素,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,本岗位在工作中需要与之合作共同顺利开展业务的沟通协调活动，其责任大小以协调对象所在层次、人员数量、频繁及难易程度和协调后结果大小作为判断标准,效益责任,沟通协调责任,决策指导责任,基本上没有沟通协调责任，做好本职工作即可,仅与本部门岗位员工进行协调，并与本单位其他部门岗位员工进行沟通协调,与本部门岗位员工有一定联系，并与各二级单位有工作沟通协调职责,与本部门岗位员工有密切联系，并与各二级单位有工作沟通协调职责，协调不利对公司有一定负面影响,与公司领导及公司内外相关部门、单位及负责人有密切的工作关系，在工作中要保持联系沟通，协调不利对公司有重大的负面影响,H 1,H 2,H 3,H 4,H 5,44,2019/5/15,管理岗位评价要素,工作复杂性,岗位创新性,只需完成简单的事务性工作,只需简单的指示即可完成工作，不需分析和独立判断,需专业训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业管理技能，且从事的是一般性管理工作,工作时需运用多种专业管理技能，在部门负责人的指导下经常做一些工作业务判断和计划，需有比较高的解决问题的能力,工作要求高度的判断力和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题,I 1,I 2,I 3,I 4,I 5,指履行本岗位职责过程中的复杂程度，评判标准以岗位所需的判断、分析、计划等水平决定,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,45,2019/5/15,管理岗位评价要素,工作复杂性,岗位创新性,全部工作为规范化、程序化、重复性，无需开拓创新,工作基本上属于规范化和重复劳动，偶尔需要在方法上进行一些改进,大部分工作为重复劳动，有时需要在管理、方法上进行一些创新,工作为重复劳动和创新劳动并重，需要在管理、制度和方法上进行创新,工作性质本身既为创新劳动，需要在管理、制度和方法上不断开拓创新,J 1,J 2,J 3,J 4,J 5,指本岗位在履行职责时对制度、管理、方法等方面创新性和开拓性的要求,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,46,2019/5/15,管理岗位评价要素,作环境舒适，基本不到生产现场处理问题,工作环境较为舒适，但有时会受到生产现场不良环境的影响,工作环境尚可，但有三分之一左右的工作时间在生产现场，会受到不良环境影响,工作环境较差，有一半左右的工作时间在生产现场,工作环境很差，绝大多数工作时间在生产现场,K 1,K 2,K 3,K 4,K 5,本岗位在履行工作职责时所处的工作环境或工作场所,知识技能 要素,工作负荷要素,工作责任 和影响范围要素,岗位复杂程度,劳动环境要素,47,工勤（操作服务）类岗位评价要素选择,操作类岗位 评价要素,工作责任要求,综合技能要求,工作条件要求,工作负荷要求,外部要求,48,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,1文化程度 2上岗资格证书 3岗位工种特性 4上岗工作经验,外部要求,工勤岗位测评标准表,49,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,5体力消耗程度 6脑力消耗程度 7注意力集中程度 8工作均衡性和饱满性,外部要求,工勤岗位测评标准表,50,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,9仪器设备操作范围 10工作质量责任 11成本节约责任 12产量责任 13人身安全责任 14设备安全责任,外部要求,工勤岗位测评标准表,51,综合技能要求,工作负荷要素,工作责任要求,工作条件要求,15工作班制 16工作场所 17工作环境 18市场供求,培养周期及成本,外部要求,工勤岗位测评标准表,52,岗位评价分数赋值原则,1、根据组织核心发展战略制定,3、根据岗位类别进行赋值：管理技术岗位综合技能、工作责任权重最大，工作负荷、岗位复杂程度次之，环境和岗位人员胜任度权重最小。工勤岗位根据行业特点和组织实际情况确定。,2、对现行工资分配关系进行分析,划岗归级的方法,目录,一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理,（一）构建员工能力素质模型,所谓员工能力素质模型，是指组织各类员工履行任职岗位职责，达成岗位要求的绩效目标所应具备的一系列不同的能力、素质结构要素的组合系统。 它是基于员工素质、能力与其行为及结果的驱动关系理论所建立起来的，建立这一模型，对于正确评估各类员工特别是管理人员和专业科技人员的行为、绩效，并进而正确确定其薪酬标准具有十分重要的作用，也是确定能力工资体系的一项重要基础工作。 构建员工能力素质结构模型，一般要围绕员工动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等构成要素，通过设置符合本组织实际的素质构成要素研究与开发，明确其定义，划分其等级来建立模型，然后再对模型进行评估与验证，最后才能应用,员工的素质的冰山模型（US.HAY),知识技能,工作态度,人格特质,内驱力动机,工作行为与结果,工作中展示的部分,工作中可能感受到的部分,构建员工能力素质结构模型,基本工作流程如下图,确定建立模型范围及对象,研究确定能力素质构成要素及标准,形成模型并评估改进完善,将模型应用于薪酬制度改革等人力资源管理方面,确定建立模型思路和原则,员工能力素质结构模型建立流程,1确定建立员工能力素质结构模型思路和原则。以岗位说明书任职资格和岗位关键绩效指标，以及标杆岗位人员实际绩效结果为依据，采取“由结果到原因”的倒推逻辑，确定由绩效结果推论应具备能力以及动机的原则来建立此模型。 2确定建立模型范围及对象。即建立模型范围先着眼于组织主流程有关单位和部门，再逐步扩大到组织所有单位和部门；一般先从组织主要生产单位和生产运行管理部门，职能管理部门开始启动。建立模型对象先着眼于已定范围内的关键、重要岗位及人员，再逐步扩大到其他岗位及人员；一般先从上述范围内有关单位、部门中的关键重要管理岗位、专业技术岗位以及少数重要生产操作（技术工）岗位开始启动。,员工能力素质结构模型建立流程,3研究确定能力素质模型构成要素及标准。首先要确定模型框架。该框架是一个三维立方体，其长度划分能力素质种类，其高度划分能力素质属性，其宽度划分能力素质构成要素。,员工能力素质结构模型建立流程,能力素质属性,能力素质种类,通用 素质,专业 素质,特定 素质,核心素质,重要素质,基础素质,能力素质构成要素,绩效要素,能力要素,员工能力素质结构模型构架图,其中，素质种类划分为三类，通用素质即作为本组织员工都应具备的素质；专业素质即各类岗位员工履行本类岗位职责所必须具备的素质；特定素质即员工履行某层级或某个岗位所应具备的其他人员没有的素质。,员工能力素质结构模型建立流程,在起步阶段，或者说素质模型仅用于薪酬制度设计,则可划分为三或四类:即绩效要素，能力要素，经验要素，知识要素。 通过以上划分，构建模型框架。其次要选择标杆性岗位进行研究。以标杆性岗位说明书的任职资格要求和关键绩效指标（或工作标准）为基础，初步列出素质要素名称，明确其定义。,62,（二）职位体系的设计,一是使员工有明确的晋升和发展通道，有利于人尽其才，调动积极性；二是有助于消除各类人员之间的不必要的攀比关系，解决技术、管理、操作等各类人员千方百计挤入行政职务序列的问题；三是可针对不同岗位的工作性质设置不同的薪酬模式、薪酬标准和薪酬等级,经验介绍：一汽集团、宝钢集团，中国兵器设备集团等单位相继进行了职位体系设计，取得了一定的效果。,63,职位体系构成职类,职位体系包括：职类、职种、职级。 职类：是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异，对岗位进行分类的结果。可划分为管理类、技术类、操作类、营销类等。 管理职类：从事计划、指挥、控制、组织、协调的职位。 技术职类：从事基础理论研发、工程及产品设计、工艺流程改造、技术支持及服务等职位。 生产操作服务职类：从事产品加工、设备维护使用和看管、为生产提供服务和保障等职位。 营销职类：从事市场开发、客户联络、产品营销、售后服务等职位。,64,职位体系构成职种,职种是在同一职类内部，根据其劳动特点、职位职责和工作范围等不同对岗位类群进行进一步细分的结果 。 管理职类：经营职种（企业高管）、协控职种（企业中层管理人员），执行职种（一般管理人员）. 技术职类：研发职种，工程（产品）设计职种，工艺职种，技术支持及服务职种。 生产操作服务职类：技术工职种、熟练工职种、混合工职种。 营销职类：市场开发职种、客户联络职种、产品售后服务职种。,65,职位体系构成职级,职级：各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为企业的职位体系 。 管理职类：总经理、副总经理（总经理助理）、三总师（副）、中层正职、中层副职、主管（高级）、主办、助理、员。 技术职类：首席师、主任XX师、副主任XX师、高级XX师、主管XX师、师、员。 生产操作服务职类：工种专家（首席职工）、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工、普通工。 营销职类：区域经理、营销总监、经理、高级营销主管、营销主管、营销员。,66,职级序列系统,某公司管理职级序列系统,职级是各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为公司的职位体系,师、员,主任XX 师、副主任XX 师,首席 专家,高级XX 师、 主管XX 师,某公司技术职级序列系统,67,中级工、初级工,高级技师、技师,工种 专家,高级工,某公司操作职级序列系统,营销主管、营销员,营销区 域经理,营销 总监,高级营销经理,某公司营销职级序列系统,职级序列系统（续）,运行机制：建立职位体系运行制度,1、建立职位竞聘制,2、建立职位任期制,3建立职位落聘制,4建立职位转换制,各职级确定和区分的标准,1管理执行类岗位职级的确定：主要从学历、职称、专业知识、工作经验、理解执行能力、年度业绩考核结果等方面进行分级。 2技术类岗位职级的确定：主要从学历、职称、专业知识、创新能力、学习能力、科研成果和技术业绩等配合一些否定指标进行分级。 3操作类岗位职级的确定：主要依据专业技术等级、解决实际问题的能力、年度业绩考核结果等方面进行分级。,劳动工资所,69,2019/5/15,联想案例：技术族职位评定结果,营销族职位评定结果,职能族职位评定结果,目录,一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理,三、薪酬制度设计要素和方法,（一）激励性薪酬设计的指导思想 （二）激励性薪酬体系框架 （三）薪酬设计的三项基础工作 （四）薪酬设计的技术与操作 （五）岗位绩效工资制,75,以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的现代企业薪酬制度。 认识误区：薪酬改革就是给员工长工资 正确做法：重在建立新的激励机制,三、薪酬制度设计要素和方法,（一）激励性薪酬设计的指导思想,（二）激励性薪酬体系框架,激励性体系构成,主体薪酬制度,其他薪酬制度,薪酬管理运行机制,岗位绩效工资制,年薪制,能力工资制,协议工资制,计件工资制,销售提成工资制,高技术人才专项奖励,日常管理和运行,工资总额决定机制,过渡与衔接,工资支付,明确薪酬管理职责,相关配套改革,（三）薪酬设计的三项基础工作,当期总人工成本 人工成本率 = 当期销售额,1、人工成本分析 人工成本分析的主要作用是确定企业工资总额。企业领导都很关心到底应该拿出多少钱来发工资才是合适的？一个较为成熟的企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数。可以通过历史数据推算法，劳动分配率，人事分配率等工具去求算。 一般公式为：,77,薪酬设计的三项基础工作,2、企业内部薪酬现状分析 （1）极端最高与极端最低收入差； （2）同类人员最高与最低收入差； （3）不同类人员收入最高与最低差； （4）不同类人员平均收入差； （5）同类岗人员收入差； （6）各类人员工资单元之间比例关系（如固定、浮动比例）,78,薪酬设计的三项基础工作,3、薪酬调查 其作用主要是确保薪酬的外部竞争力。 根据薪酬调查结果，企业可确定自己的薪酬策略，即领先型、追随型和滞后型。,79,（四）薪酬设计的技术与操作,在技术层面上，薪酬设计包括三个部分：结构设计、等级设计、晋升设计。 结构设计： 多数情况下，员工薪资结构由以下四部分组成：岗位工资、能力工资、绩效工资、各种补贴。有的企业将一二部分合并，也可以做成三单元。 这几大部分的比例（特别是固定部分和浮动部分的比例）如何确定，不同的企业有不同的做法，但还是有一些规律性的东西可以借鉴：,80,薪酬设计的技术与操作,一般说来，中层管理类，营销类，主要技术类，绩效比例应高一些。一般管理类、保障服务类岗位工资部分高一些。,81,薪酬设计的技术与操作,等级设计： 目前多数企业采用宽带薪酬来进行设计，即一岗多薪制，这样即能体现员工的岗位价值，又能体现员工的能力素质，还可以兼顾到员工的薪资晋升，以实现对员工的有效激励。 确定岗位等级共有四步：,82,确定等级方法的步骤：,第一步：确定岗位等级：根据岗位评价结果（系数）可以较为准确地确定员工岗位等级。,83,确定等级的方法的步骤：,第二步：将岗位等级换成岗位系数，取评价结果最高分和最低分，两者相除即为内部薪酬差距，当然，倍数关系可根据具体情况做调整。规律而言，岗级越高岗差越大。 第三步：确定各岗级中的档次 有的是用工龄，比较简单，但有论资排辈之嫌；有的用技能，但技能很难确定；也有的按综合素质，即学历，工龄，职称，任职年限等累积相加。按综合得分多少确定相应的档次。一般说来，每个员工晋档不宜到最高，留出三到四个，为今后晋升提供空间。 第四步：确定公司工资基数，根据工资总额和岗位工资所占比例，算出每个岗级每个档次的具体工资标准。,84,3. 调整与晋升设计,调整：一是岗位职责发生较大变化时要做调整，二是岗位发生变化时易岗易薪，三是个人能力发生较大变化时也应做相应调整，四是根据绩效考核结果做出的调整。在实践中，绩效考核做出的调整和晋升更多一些。 例：某公司是每月考核一次，一年考核12次，每次考核的结果等有分别为A、B、C、D、E，转化为分数分别为5、4、3、2、1，即员工最高得分60分，最低分为12分，员工薪资调整路径为：,85,3. 调整与晋升设计,表一： XX公司年度绩效考核与薪资调整对照表,86,87,（五）岗位绩效工资制,定义：按照员工在生产经营工作中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位等级按岗位的价值度和贡献度确定，并适当考虑技能因素,特点： 以岗定薪；岗变薪变；市场定位；结构简化；能增能减；适用范围广泛,88,岗位工资制的主要形式,一岗一薪,一岗多薪,指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上的员工都执行同一工资标准。适用于专业化较强、自动化程度较高、流水作业工种技术比较单一、岗位等级比较固定的岗位,指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映同一岗位等级内部不同技能或能力以及资历的差别。即在岗位内部，对技术熟练程度较高的员工规定较高档次工资标准。适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术差别较大的岗位,89,绩效工资的确定方式（部门层面）,1.由总量到个量，根据各单位各部门承担的职责和目标、上一年的绩效工资总量等因素确定基准值，再结合一个考核周期内工作任务完成情况核定总量，由各单位进行二次分配。,2.由个量到总量。即依据岗位价值度、部门重要度、上年度绩效工资实际标准等因素确定各类岗位的绩效系数，然后相加汇总生成绩效工资总额。（注意区分同岗级不同部门间的绩效差别）,90,绩效工资的确定方式（中层）,中层管理人员绩效工资可单独确定。 中层管理人员绩效工资在所在部门绩效工资总额外单列，由经理办公会从全公司绩效工资总额中划出一定比例，加上中层管理人员岗位工资浮动部分组成。 根据公司所属部门和单位分类表中规定的系数和岗位工资系数，确定部门负责人绩效工资标准值。经公司有关部门对中层管理人员和其所在部门进行绩效考核后确定。 部门副职可依据正职的一定比例确定。,91,绩效工资的确定方式（其他员工）,员工绩效工资由各部门根据确定的绩效工资总量自行分配。 方法一：按照岗位价值度确定每位员工绩效工资系数,根据员工绩效工资系数和个人考核结果确定发放。公式为： 部门绩效工资基值=部门绩效工资总额部门员工考核绩效工资系数 员工考核绩效工资系数=员工绩效工资系数考核系数 员工绩效工资=部门绩效工资基值员工考核绩效工资系数,92,绩效工资的确定方式（其他员工）（续）,事先不确定绩效工资系数和标准，根据部门绩效工资总量，结合员工个人考核结果分档次发放。如： 考核为A等员工,绩效工资为8000元/年（假设) 考核结果为B等员工，绩效工资为5000元/年 考核结果为C等员工，绩效工资为3000元/年 考核结果为D等员工，绩效工资为0。 注：以上两种办法因年终一次性发放太多，缴税压力大，也可摊薄到每月预发，年终结算。,目录,一、工作分析与岗位评价 二、能力素质模型及职位体系 三、薪酬制度设计要素和方法 四、绩效考核与管理,94,四、绩效考核与管理,（一）有关绩效考核与管理的基本理念 （二）当前绩效考核与管理的几种方法 （三）公司、部门、岗位绩效考核解析 （四）绩效考核指标案例,2019/5/15,劳动工资研究所,95,（一）绩效考核管理理念,如何理解绩效管理 绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。 以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理,其目的是实现公司价值最大化。,2019/5/15,劳动工资研究所,96,绩效管理与传统绩效考核的区别,绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益；,结果论、过程论、潜能论之争,绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！ 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,2）行为论强调,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型），通过这种绩效管理发掘更多的人才。,3）潜能论：,绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么” 优秀绩效潜能(能做什么)行为素质(如何做) +结果(做到什么),4）全面绩效观点（广义）,2019/5/15,劳动工资研究所,102,（二）绩效考核管理包括三个层次,公司的绩效考核管理,单位(部门)绩效考核管理,岗位的绩效考核管理,组织的绩效,员工的绩效,提升,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）,绩效管理的责任承担,2019/5/15,劳动工资研究所,104,绩效管理责任,绩效管理委员会,主任,副主任,委员,其他管理部门,人力资源部,单位绩效管理,员工绩效管理,公司绩效管理,2019/5/15,劳动工资研究所,105,（三）绩效管理基本流程,PDCI（ PDCIPlan-Do-Check-Improve ）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈” 的不断重复的过程,具体包括：,绩效管理流程,绩效实施,绩效考核,绩效反馈与面谈,绩效结果运用,绩效计划,2019/5/15,劳动工资研究所,106,绩效管理流程,（四）关于绩效管理的诸个难题,过程考核与结果考核的关系 个体表现与组织环境的关系 短期业绩与长期绩效的关系 基于素质与基于业绩的关系 对不同层级的考核要点 按比例考核还是按标准考核 HR部与各部门的关系 绩效面谈的要点 考核结果的处理,难啊,（五）绩效考核管理认识的五个误区,误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 误区之二：绩效管理 指标太多没有重点。（导致企业绩效管理的核心目的不明确） 误区之三: 绩效考核重在制度建设和指标设计，忽视相关配套工程。 误区之四：只关注短期业绩结果（财务指标），不关注长期业绩（非财务指标）。 误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节。 由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末不得不做的