车身车间班组长培训教案.ppt

班组长培训教案,上汽通用五菱车身车间 编讲:张肇明 2003年4月25日,培训班组长的目的,树立GMS的管理理念 明确班组长的工作职责 掌握精益生产管理技巧,提高效率,车身车间班组长的能力要求,年纪较轻 有一定的文化 技术熟练 责任心强 能团结人 会管理,车身车间班组长的基本要求,身体健康 政治作风业务素质过硬 高中文化或中级工以上等级 沟通与协作能力较强 在本工种工作满二年,班组管理的必要性和重要性,是车间的细胞 是车间活动的源头 是车间管理的基础 班组管理的水平在某些程度上可以直接反映车间的管理水平 搞好班组管理对加强工段建设,深化精益生产方式,推进SGMW-SGM具有十分重要的意义,班组长角色,兵头将尾 对组员来说你是领导 对工段长以上的领导来说你又是下属,班组长的责任,按照工段墙业务实施计划,在工段长的领导下做好本班组的安全、质量、响应、成本、员工发展五大指标的完成,班组长的权限,组织本班组的生产经营活动 调配本班组的劳动力 根据公司的规章制定班组的实施细则 拒绝违章指挥和制止违章作业 对班组员工进行业绩考评,班组长要适应企业变革，做到安全、高效、优质、低耗,不仅要组织好安全生产、提高产品质量，而且要懂技术、会管理 单纯生产型转为生产管理结合型 体力劳动型转为体力智力结合型 要积极参与GMS工作推进,班组长生产前应做的工作,检查出勤情况并记录 检查PPE并做好安全记录和考核,纠正不自觉穿戴劳防用品的行为。 组织安全主题学习 检查督促组员做好设备点检工作,班组长生产中应做的工作,对零件和产品质量进行检查、做好前馈和反馈工作并记录 按规定做好破坏性和非破坏性质量检查 不定期检查SOS、JIS的执行情况并记录 及时处理生产过程发生和发现的质量问题并记录,班组长生产中应做的工作,检查组员有无安全违章行为,纠正并记录 检查TPM执行情况掌握和及时处理点检过程可能发现的问题 做好5S工作并处理相关问题并记录 按照暗灯原理及时处理发生的紧急事件,班组长生产中应做的工作,传达并布置车间工段的工作要求 在生产停线时带领组员做好TPM和5S工作 及时向工段长报告班组内的重大问题 下班前整理好有关资料,做好交接班制度,(一) 标准化 安全,一切安全事故都是可以避免的 员工自觉穿戴劳防用品方可上岗 对外来人员不按规定穿戴劳防用品 安全培训(能量安全锁定)和安全目视化 PCR(实际问题交流报告),PCR(实际问题交流报告),5W1H What(什么) Where(哪里) When(什么时候) Why(为什么) Who(谁) 针对现状作短期对策与相关部门协调解决的长期对策,(二)制造质量,是策划设计出来的 制造保证的 检验确认的,生产过程质量控制,SOS的权威性 SOS要切合实际 SOS的贯彻与更新,质量控制点,SPC(质量控制点)要有记录与统计考核 人人都是检验员,贯彻三不原则,不接受缺陷 不制造缺陷 不传递缺陷,班长55抽检,每班次抽5台找出前5位质量问题,一分钟质量检查制度,所谓一分钟质量检查,就是当班的首检和末检 制定一分钟质量检查制度 督促检查每个操作工做好首检和末检,并做好记录,运用两图一表,排列图 因果图 对策表,(三)缩短制造周期,均衡生产 JPH管理 停线管理 TPM PM,均衡生产,有效利用产能、设备和劳动力，确保产品质量，完成下达生产计划,生产节拍管理,建立和应用班组工作平衡墙 开展价值流分析 合理设立站点 合理分配工作量 严格控制非增值时间,停线管理,ANDON（暗灯）原理（质量、物料、设备） 暗灯原理是解决问题的快速响应机制 暗灯不是为了停线而停线 拉动团队力量实现快速响应,TPM(全员生产维护),以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全糸统为载体，全体员工参与为基础的设备保养、维修体制,TPM成果实例（一）,日本西尾泵厂： 由每月故障停机700次的脏乱工厂变成基本无故障停机的“客厅工厂”,TPM成果实例（二）,加拿大WTG汽车公司： 每月故障停机10小时下降至2。5小时，废品减少68%，人员减少一半。,班组TPM管理,TPM点检制度 清洁就是维修习惯 对“我的设备”有自主维修能力素养 TPM最难点全员 在工作中如何导入TPM规范,班组如何配合做好PM工作,PM（预防维修） 提倡以“防火方式”取代“救火方式” 配合修理工参与设备维修 及时反馈设备点检验的异常问题 设备改善维修（CM）的合理化建议,（四）班组（CIP）持续改进,当工作达到要求时，继续寻找更好的解决方法 “没有最好、只有更好” 解决问题的关键是正