《领导科学与艺术》PPT课件.ppt

领导科学与艺术,北京师范大学政治学与国际关系学院 杨世文,一、领导概念界定,什么是领导？对于这个范畴，中外学者给出了各种各样的解释，至今未达成共识。但是，这个范畴界定不清，有关领导的其它问题难以深入讨论。换句话说，到目前为止，中外学者在领导问题上依然处于各说各话的状态。在这里，我们根据马克思主义世界观和方法论，提出自己的观点，并在这个基础上，辨析以往的各种各样的领导概念。,所谓领导，作为一种公共治理的新方式，用邓小平的话来说，就是服务。“领导就是服务”，这句话出自邓小平文选第三卷第121页。1985年5月19日邓小平在全国教育工作会议上的讲话中说：“什么叫领导？领导就是服务。几年前，我曾说过，愿意给教育、科技部门的同志当后勤部长。今天，我还是这个态度。领导者必须多干实事。那种只靠发指示，说空话过日子的坏作风，一定要转变过来。各个部门和地方，特别是主要负责同志，都要注意这个问题。”我认为，领导就是服务，揭示了领导的精神实质，是对领导内涵的最高概括。,（一）领导内涵,（二）领导起源 从服务的高度，理解领导的科学内涵，需要我们深刻揭示人类社会公共治理的演变史。自阶级产生以来，人类社会的公共治理主要经历了统治、管理两个阶段。奴隶社会、封建时代的公共治理方式，主要是实行统治；资本主义时代的公共治理方式，主要是实行管理。而未来的共产主义时代的公共治理，既不是统治也不是管理，而是领导。,按照马克思的观点，公共治理的方式与生产力的发展水平相适应。 统治手工生产强制； 管理机械生产规章； 领导智能生产服务。 由此可见，建立领导关系的约束条件极高，包括物质、精神、人都达到很高境界。,（三）现代领导 那么，现代历史条件下，如何理解领导的必要性和可能性呢？这是一个重要的问题。 1、先进政党的牺牲精神。 2、先进生产力的特殊治理方式。 3、先进文化的特殊治理理念。 4、最广大人民群众的特殊治理阶段。,（四）西方领导概念分析 1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。 2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。 3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定。 4. 坦南鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力。 5. 赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。,6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。 7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。 8. 施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。 9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。,（五）小结 领导与管理的区别：领导让人做正确的事，管理是让人正确地做事。在现代历史条件下，领导偏重于决策和用人，管理偏重于执行决策，组织力量完成组织目标。,二、领导理论流派,领导理论的发展经历了三个阶段 特质论（天才论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质； 行为论（价值论）阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导； 权变论（条件论）阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响,（一）领导的特质理论,时间从上世纪开始到30年代，这一阶段的领导理论研究，侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。心理学家们从个人的个性心理持征出发，试图通过观察、调查等方法找出领导人同被领导人在心理特征方面的区别。其主要目的是企图制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。,1、斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质,（ 1） 身体特性。如身高、体重、外貌等。 （ 2） 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 （3）智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。 （4） 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 （5） 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。 （6） 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神等。,2、成为领导者的主要因素,并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的： 第一、“先天性”要素：体力、智力、性格； 第二、“修炼性”要素：意志力、品德、 后天的学习、积累、修炼； 第三、“经验性”要素（艺术性要素）： 领导技巧、手段、智慧。 领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。,领导者,集体意识,前瞻性,笃实精神,创造性,多样性,信任,参与意识,求知精神,领导者必备的八种素质,3、对特质理论的评价,忽视了下属的需要； 没有指明各种特质之间的相对重要性； 没有对因果关系进行区分； 忽视了情境因素。,（二）领导的行为（风格）理论,这个阶段主要是从上个世纪 40年代到60年代开始。由于企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度和文化水平日益提高，企业管理思想也相应发生了变化。人的因素、被领导者的因素成了领导理论研究中不可忽视的重要组成部分。于是，领导问题的研究方向发生了变化，从主要是研究领导者的素质、特性，转而为主要研究领导行为本身。,1、勒温(K. Lewin)的作风类型理论 （1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。,2、里克特（R. Likert）的领导系统模式 （1）专制集权式领导作风。 （2）仁慈集权式领导作风。 （3）协商民主式作风。 （4）参与民主式领导作风。,关怀体谅,高,低,创立结构,高,低结构 高关怀,高结构 高关怀,低结构 低关怀,高结构 低关怀,3、俄亥俄的双维结构模型,双高假设,关怀体谅,创立结构,成功的领导,关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥； 可以组合成4种方式； 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。,4、密执安大学的领导行为研究,以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。,俄亥俄的双维结构模型,关怀体谅,高,低,低结构 高关怀,高结构 高关怀,低结构 低关怀,高结构 低关怀,创立结构,高,密执安的单维连续统一体模型,员工 导向,领导风格,工作 导向,两所大学研究的不同点：,5、管理方格理论 美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81种不同的领导类型。 该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。,布莱克和莫顿的管理方格理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,对生产的关心程度,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,对员工的关心程度,低,高,低,高,1.1 贫乏型管理。对员工和任务都不关心； 9.1 任务型管理。只关心任务，不关心员工； 5.5 中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平； 1.9 乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人需求，但不关心任务； 9.9 团队型管理。既关心任务又关心人。,6、领导行为理论研究的共同特点 找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人 领导行为的基本要素是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式 领导行为理论成为培训的一种方法,（三） 领导权变理论,时间大约是上个世纪70年代迄今，前一阶段的研究成果和研究方法开阔了人们的思路，使领导理论的研究有了很大的发展，但是，这终究还是一种静态的研究。上个世纪60年代末、70年代初，以菲德尔的领导理论的提出为标志，产生了权变领导理论。这是一种对领导的动态研究。 领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）,1、费德勒的权变领导观,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有效领导曲线,高,LPC分数,低,上下级关系,任务结构性,岗位职权,情境,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,领导者行为方式,高,高,低,低,重视员工情感,重 视 工 作 任 务,指挥方式,激发方式,教练方式,授权方式,2、赫赛和布兰查德的情境理论,下属行为方式,高,高,低,低,工作能力,工作热情,工作尽力,讨价还价,工作尽职,工作失职,情境领导,领导方式要取决于下属的行为模式 对工作失职者指挥方式 对工作尽力者教练方式 对讨价还价者激发方式 对工作尽职者授权方式,以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格。,情境理论模型,指示,高任务 低关系,高任务 高关系,推销,高任务 低关系,参与,高任务 低关系,授权,高,低,重关系,低,高,重任务,高,低,职工成熟度,1,指示,推销,参与,授权,高任务低关系,高任务高关系,低任务高关系,低任务低关系,2,3,4,组织成熟,不成熟,人际关系导向,工作任务导向,有效的领导行为曲线,3、卡曼的领导生命周期理论,48%,13%,28%,11%,人力资源管理,社会交往,11%,19%,26%,44%,人力资源管理,沟通,沟通,传统 的管理,传统 的管理,社会交往,成功领导者与有效领导者,4、目标路径理论,目标路径理论的概念 豪斯（ R. House）以期望效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。,环境权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体,领导行为 指导型 支持型 参与型 成就型,下属权变因素 控制点 经验 知觉能力,结果： 绩效 满意度,不同情境下的有效管理风格,情境特征,指导型,支持型,参与型,成就型,任务性质,结构型 + + + 非结构型 + +,下级特点,技术熟练 + + + 不熟练 + + 高成就需要 + 高情谊需要 + + ,正式职权,充 分 + + + 有 限 + + + +,工作班组,有力沟通网络 + + + 有合作经验 +,组织文化,支持参与 + 成就激励 + ,注：“+”表示宜采用，“”表示不宜采用。,5、领导者参与模型,领导者参与模型中的领导风格 1. 独裁A：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策。 2. 独裁A：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策。 3. 磋商C：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策。 4. 磋商C：领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策。 5. 群体决策G ：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识。,该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有 效和可行。 领导者参与模型中的权变因素 1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6. 目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？,（四）领导权变理论的缺陷 没有放在大环境、大系统中思考。 领导环境决定领导有效程度 领导环境的变化是推动领导变革的重要变量 领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要。,三、 领导理论的前沿发展,（一） 领导的归因理论 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何判断其“病因”,并如何据此做出反应。,对下级绩效的观察,工作效率 废品率 材料消耗 能耗率 出勤 迟到 早退 进度延误 争吵 设备损坏 不服从,对环境因素的观察,设备及工具质量 工作负荷 期限 协商需要 人力需要等,观察 线索,区别性 一致性 一贯性,偏见,归因,内因： 能力不足 懒，无干劲 责任心差 外因： 设备不良 恶劣条件 工作量过大 期限太紧 运气欠佳等,个人规范 组织政策,对所造成后果影响的感知,偏见,领导者 的反应,增强监控 给予惩戒 批评责备 培训指导 职务调遣 流程改进 工作再设计 同情支持,联结,关系1,联结,关系2,（二）领导者成员交换理论,领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类： （1）圈内的自己人关系。 （2）圈外的非自己人的关系。,（三）领袖魅力的领导理论,领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。 具有领袖魅力的领导者的特征： 1. 自信 2. 远见 3. 清楚表述目标的能力 4. 对目标的坚定信念 5. 不循规蹈矩的行为 6. 作为变革的代言人出现 7. 环境敏感性,（四）交易型领导与变革型领导,交易型领导（transactional leadership）理 论与 变革型领导（transformational leadership）理 论是近年来最为流行的领导理论之一。 交易型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。,（五）P M理论及其在中国的应用与发展,P M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类： 一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed ），简称为P型； 另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称