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中梁运营之道 2018年2月6日,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,运营思考,我们需要运营吗？,运营思考,什么是运营管理？运营管理管什么？ 你认为行业标杆的运营管理有何特点？ 你心目中理想的运营管理怎么做？,运营管理发展阶段,单项目管理,时间，发展阶段,管理层级,多项目粗放式 运营管理,区域化、专业化运营管理,以运营筹划支撑发展战略,计划督办,多项目协调,以经营分析实现项目规划,在战略框架下支撑投、融资,运营管理本质,从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，为达成公司目标而采取的各种管理手段，为公司的增长服务。,设定项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,运营根本,一切为了增长服务！,销售净利率,资产周转率,权益乘数,X,X,ROE =,盈利 能力,经营 效率,财务 杠杆,经营视角,价值实现路径,运营最终目标,运营最终目标,经营视角 经营参谋 业务裁判,战略推进器,规模发动机,利润监控者,区域董事长 的摇篮,A,产业+增长+布局+资源+策略,战略推进器,运营最终目标 | 战略推进器,将目标/进行分解，过程进行监控 最终对比分析使目标达成，使目标增长 推导明年的战略目标是否能实现、投资是否有缺口,围绕公司战略,战略如何实现？,运营最终目标 | 规模发动机,B,规模发动机,资金流+资源流+信息流 投-储-产-销-存-转,规模是很重要的，要迅速扩张 “产-供-销”货值资源盘点 高周转保障拿地后规模快速实现,围绕经营目标,规模如何实现？,运营最终目标 | 利润监控者,C,利润监控者,关注利润率、IRR、年自有资金投资回报率 关注不同业态的利润、均底价和可售单方成本,围绕项目目标,利润+资金+品牌 土地-市场-客户-产品-供应链,有多少利润清楚吗？,运营最终目标 | 经营视角、经营参谋、业务裁判,D,经营视角、经营参谋、业务裁判,立足经营视角，不仅要按节点推进把工作完成，还要保证经营指标实现及增长 聚焦项目指标，统一价值评判标准、协调交圈，项目快速决策、任务分判,案例：要把涂料换成面砖，换还是不换？,运营最终目标 | 区域董事长摇篮,E,区域董事长摇篮,在项目运营过程中，站在经营者角度，保证经营指标实现 提升全局意识和战略思维，提升多维度经营管理能力,要晋升当区域董，要提升哪些意识和能力？,运营组织定位及重要职能,集团,区域集团 /区域,项目,组织定位,重要职能,“经营参谋” “业务裁判”,区董的左右手 承上启下,事业部总经理是运营第一负责人,“经营参谋” “业务裁判”,经营指标管理 货值资源管理 计划与高周转 决策会议管理 内控体系管理 信息化管理,运营重要职能 | 经营指标管理,经营指标管理,经营指标体系,总部指标 子体系,项目指标子体系,区域指标子体系,经营指标下达,经营指标年初确定分解,年中经营指标调整分解,经营指标跟踪分析,周经营风险预警通报,月经营分析会质询决策,重大事件即时通报,半年/年度回顾复盘,运营重要职能 | 货值资源管理,货值资源管理,货值基础数据,货值盘点,价格数据管理,预售证数据管理,可售面积数据管理,货值状态管理,各业态工期标准,各业态推盘标准,土储货值管理,开工货值管理,货值损益管理,可售货值管理,结转货值管理,库存库龄管理,货值业态分布管理,货值节点数据管理,各业态去化转签标准,各业态结转标准,货值损益管控规则,货值损益跟踪,运营重要职能 | 计划与高周转,计划与高周转,计划管控,对标提速,高周转推进,组织计划节点制定及调整,一级节点监控及预警,项目开发进度巡检,组织进行节点考核,组织进行计划后评估,行业标杆对标分析,内部对标,项目提速盘点,组织实施高周转,高周转实施后评估,运营重要职能 | 决策会议管理,决策会议管理,会议体系管理,会议过程管理,专项会组织,战略决策会议子体系,项目决策会议子体系,经营决策会议子体系,会前管理规则及跟踪,会中管理规则及跟踪,会后管理规则及跟踪,会议优化完善管理,经营分析会组织落实,资金分析会组织落实,业务汇报会组织落实,项目预备会组织落实,项目启动会组织落实,首开复盘会组织落实,交付复盘会组织落实,运营重要职能 | 内控体系管理,内控体系管理,知识管理,制度管理,授权管理,制度规划体系管理,制度培训宣贯管理,制度编制规范管理,制度问题收集反馈管理,制度落实检查督导管理,制度外部对标管理,制度评估优化管理,授权规划体系管理,授权管控边界管理,授权编制规范管理,审批操作规范管理,审批表单规范管理,授权培训宣贯管理,授权问题收集反馈管理,授权落实检查督导管理,授权外部对标管理,授权评估优化管理,知识规划体系管理,知识库管理,知识收集管理,知识分享管理,知识积分管理,知识固化管理,知识专家标管理,知识地图管理,中梁词典管理,产品缺陷管理,运营重要职能 | 信息化管理,信息化管理,信息对称建设,运维支持,IT业务管理体系,基础办公网络,业务信息化,培训+考核,IT巡检,IT报事单,满意度调查,业务信息化系统新模块建设,月度区域系统应用排名,目录,1,运营规划,运营管控,内部小试题,2,3,项目运营管控 | 总览,投资阶段,定位阶段,方案设计,施工图设计,施工及销售,交房及后评估,投资版指标,拿地后指标,预备会指标,启动会指标,开盘复盘指标,交付复盘指标,指标管理,月度指标 动态跟踪,开发阶段,计划管理,集团审一级计划区域编一级计划,会议管理,头脑风暴会,预备会,启动会,交付复盘会,运营关注重点,开盘复盘会,集团审一级计划 区域组织编全景计划,过程跟踪预警,集团 层面,区域 层面,事业部 编制 区域审核 集团决策,货值管理,集团审货值目标 区域组织编货值目标,集团组织月度货值盘点跟踪区域、事业部配合货值盘点,运营总图,集团审运营总图 区域组织编运营总图,集团组织半年修订 区域、事业部配合组织编运营总图,项目运营管控 | 总览,收益 （指标）,计划,决策,数据,成果,土地-定位-设计-施工-销售-交付,住宅类 （销售）,收益 （指标）,计划,决策,数据,成果,土地-定位-设计-施工-招商-开业,过程评估制度+信息通报制度,回报率 回收期 净利润率 IRR 开盘周期 结转周期 总货值 总投资 单方售价 单方成本,定目标 下决策 做复盘,“项目运营管控”,过程 动态监控,经营意识,项目视角,高周转 运营策略,商业类 （持有）,项目运营管控 | 指标管理,评判标准,模 板,现金流管控及收益率指标表模板,项目全周期指标管控,项目运营管控 | 指标管理,项目运营管控 | 指标管理,指标体系,指标计划,指标跟踪,考核激励,指标体系：在项目运营过程中管哪些指标，集团工具和方法如何支撑这些指标 指标计划：项目前期如何逐步确定项目运营指标，并纳入项目过程管控 指标跟踪：项目中后期如何跟踪、反馈项目指标执行情况，纠正项目执行过程中指标偏差 考核激励：如何项目考核激励机制，确保项目运营目标实现,项目运营管控 | 计划管理,所有新获取土地的计划节点编制必须满足基准周期要求，特殊情况，专题汇报,2016年6月16颁布,全景节点,拿地至项目首期开盘 基准周期表,工程施工标准工期,项目运营管控 | 计划管理,基准工期,项目运营管控 | 计划管理,基准工期,项目运营管控 | 计划管理,长周期的产品,短周期的产品,不可预测的市场,可预知的市场,让资金 飞起来 降低市 场风险,三个关键指标,现金流回正时间,预售节点管控,产品销售速度,高周转实质是追求资金的高周转，核心是最大程度减少自有资金的占用，使其效益最大化,实施456制度。要求项目拿地后立即进场施工，4个月开盘，5.5个月现金流回正，6个月再周转 首期推盘一个月内销售面积去化率达到70%,高周转本质,项目运营管控 | 高周转管理,针对已下发的计划管理制度，基准工期是底线，未达成则给予处罚 针对本次盘点提速项目，以提速后的计划为准，未按时达成则给予处罚 仅对首次开盘节点提前给予奖励,激励机制,项目运营管控 | 高周转管理,激励机制,鼓励各区域持续提速实现高周转，试行4个月开盘，针对类似高周转项目，主要以激励为主 对实现4个月开盘的高周转，且销售去化达集团要求的项目，给予重奖。在全集团范围内排名第一的项目，颁发流动红旗,实现4个月开盘,奖励100万,5.5个月现金流回正（不含融资）,6个月实现再投资,奖励100万,奖励100万,项目运营管控 | 会议管理,土地获取,扩初批复,开工,开盘,交付,集团 层面,区域 层面,地块头脑风暴会,项目交底会,项目启动会,项目工程策划评审会,项目营销方案评审会,施工图联审会,开盘复盘会,项目后评估会,施工图交底会,项目 层面,竣工备案,项目开盘方案评审会,项目周运营会,项目交付方案评审会,1周,2周,1.5周,15天,3个月,1个月,3个月,示范区方案评审会,1周,1周,概念方案（含示范区）评审会,项目预备会,10天,1周,1周,示范区概念方案（意向）评审会,1月,项目运营管控 | 会议管理,项目决策会议子体系图,项目运营管控 | 会议管理,项目决策会议子体系图,公司运营管控 | 总览,经营意识,公司视角,公司经营目标,经营管理体系+组织绩效体系,内控管理体系+信息系统体系,规模与销售 资金与盈利 资源与库存 效率与计划 稳健与安全,以多项目运营为基础，从公司层面审视经营目标 通过精细化运营操作，实现公司经济指标最优化,过程动态监控,“公司运营管控,经营增长 经营效率 经营收益 经营稳健,经营目标 绩效评价,运营定位 | 经营分析,对3年战略发展目标，战略布局提供经营意见 推动经营模式创新、内部能力提升、资源整合安排 通过年度3年计划盘点，明确2年销售/结转目标与缺口，指导投资和运营节奏,分解执行集团年度经营目标，实现规模与成长、盈利与效率 实现对年度经营情况的预测、预案 年度的各项经营动作（投融资、开工、销售、资金等）的协调、交圈,确定季度经营导向和重点 围绕年度目标与市场变化，实现运营策略的灵活调整、及时纠偏 开工、销售、库存、现金流及合作事项安排,把控月度的销售实现、计划完成、决策落地等 内部状态的监控，把控确定施工计划、销售、资金安排,公司经营“想3看2做1管1”,公司运营管控 | 经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益 经营稳健,1、季度/年度的市场排名、占有率，推进深耕战略 2、竞争性的销售策略、合理的量价组合、有效的客户积累、快速去化 3、支持销售的有效保障：示范区&样板房的开放及效果 4、年度销售/结转目标的实现情况分析,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、市场排名、市场占有率 2、销售额/面积 3、去化分析、去化率、转化率 4、年度销售/结转目标完成率,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益 经营稳健,1、全面融资早到位：结合项目进度，确保融资到位，协助专业部门推进商办大宗交易等大资金前置 2、销售回款早到位：紧盯销售，协调财务，确保回款目标 3、与合作方进行积极沟通协调，盘活合作项目资金，增加公司自由现金流 4、合理控制支出：结合销售和供货节奏，控制资金付款计划 5、平衡融资资金使用效率与融资成本 6、项目角度，全周期控制大成本（四大类+三大费+三大税），合理税务筹划 7、专业角度，提升产品溢价、加强去化、提升质量,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、回款额/回款率、应收款、应付款 2、现金流、融资方案、融资额、分类资金成本 3、IRR/年自有资金投资回报率/净利率、费用率（三项）分析、费效比 4、成本适配与变动（如面积损失、成本变动、设计变更、现场签证）,公司运营管控 | 经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益 经营稳健,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、从产品角度，符合市场需求的主流产品定位 2、从开工角度，弹性开工、均衡产能释放、供应与去化是否匹配 3、从供货角度，保障安全供应，待售产品结构是否符合主流市场 4、库存结构，各项目及整体的存货的组合是否合理 5、不给未来留负担：控制会对未来资产流动性带来压力的经营事项，如大量不可售车位、会所、低效资产 6、不给未来留负担：销售和持有比例的合理控制、持有经营/退出方案 7、为了将来打基础：安全的土地储备品类结构,1、开工、在建的供应总量/品类/结构、开销比 2、销售率、去化率 3、库存总量/品类/结构、存销比 4、低效资产总量/分布/占用/费用 5、土地储备与占用,公司运营管控 | 经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益 经营稳健,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、开发效率：关注高周转的实现，分析开发过程的瓶颈环节，并全力协调，如定位决策方案批复 2、周转效率：主要是存货的周转效率 3、把控一级节点、监控二级节点 4、开工均衡：避免大量资金占用，判断存销比合理 5、开盘均衡：保证开盘供货时间、品类的均衡 6、交付均衡：确保结转，避免交付集中压力，以及赶工的质量和进度风险,1、一级节点完成率 2、开发节奏、开发周期 3、周转效率（资源、库存）,公司运营管控 | 经营分析,规模与销售,资金与盈利,资源与库存,效率与计划,稳健与安全,经营增长 经营效率 经营收益 经营稳健,公司层面运营维度,分析维度,运营把控/监控重点,核心指标,1、协助财务，从运营节奏上及多项目平衡上，保障负债率稳健、债务期限合理、债务成本合理、现金保障能力稳健 2、专业风险：定位风险、报建风险、违章施工风险、供应风险、量价风险 3、风险：质量风险、客户群诉风险,1、负债率、债务期限、债务成本 2、现金保障能力 3、专业标准与流程 4、质量与投诉,公司运营管控 | 经营分析,公司运营管控 | 指标及任务分判,土地价值,产品领先,品牌营销,利润提升,优质服务,客户敏感,产品标准化,配置标准,资源整合,责任成本,无效成本,成本管理,营销费用,财务费用,管理费用,税务筹划,成本分摊,费用管理,税务,优化结构,快速周转,产销匹配,资源管理,合作借力,全面融资,收支管理,资金管理,弹性调整,开源,节流,盘活资产, 快速周转,融资/合作 小股操盘,公司运营管控 | 指标及任务分判,指标价值树,影响方面,销售收入,地价,四项成本,营销费用,财务费用,营业税及附加,股东,银行,人员费用,其他费用,销售面积,价格,创造利润,销售利润,占用成本,销售收入,成本,费用,占用资金,占用利率,x,管理费用,+,x,+,+,+,+,税金,所得税,土增税,+,+,公司运营管控 | 指标及任务分判,指标价值树,影响方面,提高 资产利用率,营运资产 周转率,资源占用 回报率,销售收入,回款周期,降低 平均存货,提高 销售回款,提高 平均应付,降低 平均应收,提高 考核净利润,降低平均 占用资源,可售资源,开工资源,土地资源,土地款,工程款/税费,量入为出，全力提升经营性净现金流,公司运营管控 | 指标及任务分判,公司运营管控 | 指标及任务分判,规划运营周期与资金关系，产销平衡、收支平衡,公司运营管控 | 会议管理,每年定期召开会议图,三年战略规划与部署会议 集团半年度经营会、区域半年度经营会,三年战略规划与部署会议 年度经营目标确认会 集团年度经营会、区域年度经营会 集团机制回顾会,头脑风暴会 集团-区域公司沟通会 集团资金计划会 集团月度、季度经营分析会 区域月度、季度经营分析会 集团融资例会（双月会）,每月定期召开会议,每周定期召开会议,高管学习会 集团业务汇报会（双周） 区域业务汇报会,集团土地拓展例会,副总裁分管条线工作汇报会（周2-4）,集团投资发展工作例会,集团机制回顾会 年度经营目标确认会,非定期