【精品文档】龙湖细节式物业管理与品牌建设经验分享-恒嘉--龙湖物业管理与课件

1,2,致 谢,各位前来参加管理研讨的嘉宾 龙湖地产吴亚军女士 成都实战派地产顾问有限公司,3,孙凡讲师简介,学历与研修： 北京理工大学工程学士 龙湖地产内部MBA第一期 重庆大学房地产管理学院房地产经营管理MBA 清华大学经营管理学院总裁研修 任职： 实战派地产顾问有限公司 特约讲师 重庆恒嘉企业管理有限公司 总顾问 从业经历： 十九年工作经验，涉及国营、民营多家企业、多个行业。其中，十三年房地产营销、管理与物业管理服务从业经验；曾供职龙湖地产营销管理、后任物业公司经理。参与并主持建立龙湖物业服务管理体系，获龙湖地产“管理创新奖” 。 九年企业顾问教练从业经验，精于地产、物业服务管理体系建设、企业战略、企业文化、业务流程梳理，擅长干部管理技能与素质提升训练。 担任过多家地产公司、物业公司管理顾问，实施管理咨询、干部培训和教练辅导。,4,课程价值,系统阐释龙湖管理之道，首次面世： 讲师曾担任龙湖地产管理干部； 亲身经历、参与龙湖管理成长的重要历程 从事多年企业管理咨询工作，持续研究多家标杆企业，拥有丰富的管理实践和系统的理论总结。 独创一系列管理思维与管理分析工具，深入浅出揭示成长型企业在管理体系建设、管理成长的“系统观念”和“内在规律”，并能够指导管理实践的具体运用。,5,课程内容特点,过程导向,结合龙湖物管的发展阶段研究管理变革,系统思路,由实例总结提炼系统管理思维,6,课程声明,开放 - 欢迎学员就所关注的，又与本课程有关的问题研讨。 灵活 - 鼓励提问、分享、交流，可以递交小纸条！ 理解 - 不提供龙湖具体的管理制度、流程等文本。 不涉及龙湖管理的内部机密。 知识产权 - 尊重老师的知识产权，请勿录音、拍照或摄像。,7,龙湖物业管理与品牌建设,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章 龙湖物业背景渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,8,龙湖地产与物管的“标本”价值,首富潜力股,内地经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平 自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高 人力资源短缺、贫乏 市场竞争激烈：房地产市场练兵场,规模快速扩张,中高端产品,多业态拓展,全国扩张,纳税第一,金牌物管,满意度第一,全国驰名商标,行业一线阵营,品种、品质、 服务、品牌、 规模、效益、 速度、潜力 俱佳！,9,龙湖品牌：谁成就了谁？,业界评价： 龙湖物管是龙湖地产的核心竞争力之一！,许多业主表示： 我们买房子，就冲着龙湖物管，龙湖的品牌而去!,物业成就了 龙湖地产？,地产成就了 龙湖物业？,先有鸡，还是先有蛋？！,10,学习龙湖的核心问题,龙湖如何发展到今天的状态？- - 经验教训,我们如何借鉴龙湖的经验？- - 为我所用,龙湖走过了什么弯路？得到什么教训？ 龙湖总结了什么样的经验与规律？,“规律”的普遍适应性与“具体方法”的局限性,11,核心提示：解析龙湖管理的两大线索,意愿、主动性 素质、能力 习惯、氛围 团队、成长 传承,责任、职责 计划、分工 流程、制度 标准、检核 改善,( 客户 ),管理思维工具：太极两仪图,标杆管理借鉴之惑,12,第一阶段 研讨问题的“认养”与规则,龙湖的客户满意度高的原因何在？ 龙湖初期出现了许多的内部外部冲突，为什么并没有影响企业品牌建设和企业发展？ 龙湖物管为什么可以承担支持营销的功能？ 为什么物管公司能够成为地产管理规范化的实验基地？ 龙湖物管为何可以实施“反推模式”，促进地产管理提升改进？其他物管企业难以做到？ 6. 龙湖物业如何提升管理服务的专业度、精细化水平？,13,第二阶段研讨问题的“认养”与规则,龙湖物管快速成长的原因，他们把握了什么要素？ 龙湖物管（与地产）品牌建设有什么特点？ 龙湖物管如何与地产形成了“良性互动”？对我们的启发？ 龙湖物管如何能够抓好细节并实现传承？ 许多企业学习标杆具体做法，为什么常常未达到预期的效果？ 6. 龙湖如何将看似虚幻的“企业文化”落实于管理服务初中并取得惊人的成效？,14,目 录,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章 龙湖物管背景与渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,15,- 中建科与小康住宅,中建科：全称“中建科产业有限公司”,全国推广“小康住宅示范小区”以及住宅产业化。,成立于1995年2月，国家建设部、国家科委、中建总公司共同投资组建的大型股份制企业参股机构。共有8个国家部委、局等机构参股。,全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目,重庆中建科置业有限公司：成立于1995年,龙湖物管背景与渊源 - 半路出家：龙湖老班底,16,小康住宅：六大超前、领先10年,20年不落后、30年可改造！,规划设计,工程质量,科技含量,室内装修,环境质量,物业管理,小康住宅六大优势,“2000年小康型城乡住宅科技产业工程”。 国家重大科技产业工程项目、国家“九五”重点科技攻关项目,17,龙湖物管背景与渊源 - -龙湖企业：志存高远,龙湖企业使命： 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会 企业理念： 志存高远、坚韧踏实 龙湖初期目标：5年内成为重庆第一 10年进入全国第一阵列,龙湖企业理念,18,龙湖地产早期管理家底：八大原则（一）,邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 公司最高利益原则： 当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。 注重过程原则： 每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。 重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。,19,龙湖地产早期管理家底：八大原则（二）,科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。 尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。 客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。 社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。,20,现实残酷 龙湖花园,市场态势：两极分化，缺乏改善型住宅,金融环境：个人住房贷款尚未启动,产品与市场困境：高端、高价、偏远区位 低价快销？OR 高价坚守？如何破局？,专业能力困境：多业态、高技术含量、高品质要求 专业人员、专业管理经验缺乏,企业实力困境：资金实力、品牌号召力极为有限,21,目 录,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章 龙湖物管背景与渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,22,“严格、苛刻”的“后果”！,张先生购买龙湖房子的原因很特殊。以他的实力，有很多项目可以选择。,为什么我买住房还要受这么多的约束？要修改,张先生，其实是这么一回事,别的公司公约很简单，,23,“严格、苛刻”的“后果”!,张先生在龙湖营销人员“严格、苛刻”的条款约束下依然选择了龙湖的房子，原因在于张先生为海归人员。在国内张先生看过许多楼盘，这些楼盘大都以客户意愿为前提营销，当时只有龙湖的销售人员坚持着原则，正是这份坚持让张先生义无反顾地选择了龙湖。 说明问题： 1、龙湖考虑的是长远发展，所以放弃眼前利益，为后期的物业管理打下基础； 2、认可公约的客户才是意向客户，坚持定位，对意向客户的选择，让高档次成为一种风向标； 3、学习香港的房产营销经验，善于借鉴，少走弯路； 4、预防在先，责权利约定严格，打好基础； 5、重视物业管理，并与营销相结合。,24,案例研讨：夜半飞石,龙湖物业女总经理深夜到远离城区龙湖某小区翻墙向院内投石查岗、查哨。 说明问题： 1、管理必须重视检查； 2、作风、执行力、纪律从队伍的最开始抓起； 3、操心的干部，才能带出优良的团队； 4、简单原始的管理是企业初期的必然。 反思的问题： 我们的干部有几个像这样？总是靠这样的检查管理企业能够 走多远？,25,案例分享：谁是“王经理”？,张老师一家人兴冲冲的来办购房手续，一进售楼处就找“营销部王经理”。置业顾问个个都 一脸茫然：“王经理？哪个王经理！？我们营销部没有姓王的同事！经理也不姓王！” 答案：王经理是一个姓王的售楼处的保安员，因长期在售楼处服务，自学营销知识。 案情： 一天晚上都下班了，张老师到龙湖看房子，售楼处只有一个小伙子在，王姓小伙子热情地 带张老师去看房子，详细耐心地介绍了有关房子的细节，张老师非常满意，要给小王烟抽， 小王拒绝了。 说明问题： 1、全员营销：不起眼的人物和小事，让人看到“龙湖营销”的另一面； 2、从员工管理看企业管理：售楼处服务人员精挑细选，接受营销部卖房的培训； 3、员工主动加班服务客户，份外工作，说明龙湖拥有操心员工； 4、物业员工主动学习、对项目的熟悉，说明培训与资源发掘到位； 5、不接受客户的烟，客户认同企业员工，说明员工素质高，公司在细节上要求高； 6、培训成为例行，转变为必然与自觉，说明龙湖领导能立刻改进培训机制，固化坚持； 7、员工资源：素质形象是企业最好的广告；管理干部：敏锐发现机会并予以固化、传承。,26,研讨：此阶段龙湖物业的管理特点,外部环境： 企业内部环境： 领导者特点：女性 目标： 文化： 团队： 人： 专业管理方面： 一：开始注重“客户导向” 地产公司：对物业有较高要求，坚持对客户的选择 经验：从基础抓起、持续改善,初露锋芒，乱拳打死老师傅！,27,管理的太极两仪原理：以客户为中心，人为阳、事为阴,人居于主导位置 管理的误解：管理是管人理事(X) 正确的理解： 管理是管事理人，因为人为活跃的“阳”，无法管 理的是事情： 1、理解：要理解员工； 2、梳理：要经常梳理，让员工要跟企业理念一致； 3、清理：要定期清理不良分子。,28,我们的基础与龙湖异同？我们的感悟？ 龙湖对物业要求太严格,思考：,29,目 录,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章 龙湖物管背景与渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之“机”奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,30,案例：干部走马 如何应对？,第一批干部全部离职,找一个合格的部门经理，伤脑筋！,普遍问题 你怎么看？,31,干部走马，如何应对？,不能培育员工的干部不是好干部，领导位置坐不久。 一定要注重内部培养，所有的干部都是半个HR(人力资源部)经理 对员工的培养，物业公司要走在前面： 梯队培养规划很重要，上级要辅导下属，让员工认识公司、认识岗位、学会平级交流、下级管理、提高技巧 员工离职时要按时间确认交流，要及时了解上司是怎样培养的，是否为上司培养不到位使员工无进取，原因要调查清楚,32,1997年底，龙湖花园第一次交房前夕，物业公司对即将交付的房屋进行了检查，发现许多瑕疵（尤其墙面细小裂纹），遂提议召集三方现场会议。然而,案例：总工的怒吼，物业的尴尬,如何理解、应对“总工”的怒吼？,如何处理“技术、专业”与“客户、市场”的冲突？,33,总工的怒吼，物业的尴尬,因裂缝原因，客户要求索赔，物业公司进行了有效沟通，与客户达成一致意见，可工程部坚持不予以赔偿，工程部自行面对客户商谈，结果客户变本加利，索赔金额大涨，工程部因沟通技巧不够，败下阵来，工程部恳请物业公司介入一起来解决此事 物业坚持向上反映，用数据说话，老总同意工程部与物业公司共同面对客户。 说明问题： 1、客户教育的价值； 2、物业公司获得开发公司授权，处理工程瑕疵，地产工程部予以配合； 3、一个口子对外，一个形象对外； 4、流程与权限：整改通知单，见官大一级 5、机制：相互培训、相互帮助、相互评价(非考核)、轮岗与换位思考 6、在处理维修的问题上：龙湖物业的工程部经理直接面对地产工程师 7、培训：物业培训地产工程沟通等技巧；地产工程培训物业工程专业术语知识 8、物业用统计数据说话，追责地产工程部，同行业比较数据，今后的项目不准再出现同类问题，让地产经理放到营销、物业培训轮岗，物管公司到了监管地产质量的高度。(龙湖地产售后服务总监为物管公司前工程部经理) 9、根本改善：统计、制定、改善标准，物业就是客户端，物业的要求就是客户的部分要求，从客户端“反推”管理流程，推行“物业管理全程介入房地产开发”模式，加强物业公司监管验收标准。,34,案例分享与研讨：“总工怒吼”之背后,龙湖的措施，以及背后反映出什么？,根 源？ 企业对经营的长远目标重视 对客户承诺的信守(文化) 领导的管理艺术 干部、员工的高素质 原则管理的落地(文化) 对管理机制的重视 以小见大 从源头解决问题 重视物业的前期介入 标准规范物业制定,表 象？ 1、企业管理导向： 客户还是规范？ 客户敏感点 敢于直言(为了企业和客户) 2、团队协作、共同面对客户 承认失误、亡羊补牢 相互帮助、共同提高 尊重、流程、平等 3、建立机制 轮岗机制 反推工程、全程介入 地产物业一家人,35,思考与研讨：,龙湖如何处理“技术、专业”与“客户、市场”的冲突，对我们企业有什么启发和借鉴价值？,龙湖物业如何提升物管公司在地产开发中的话语权？！,36,如何面对与客户的冲突矛盾？,营销贩卖的是： 承诺、梦想、希望 难!,交房之后，面对的是： 把承诺和梦想变为现实 难上加难!,37,案例分享与研讨：交房后的工程整改or赔偿 赔偿： 虽然赔钱，得到的还是别人的质疑和不信任； 整改：正面地承担责任； 赔偿：承担责任的反面影响； 整改： 整改时，客户会担心各种各样的问题： 家中安全问题、物品安全问题等等 保持企业形象的整改改进措施： 1、逼出来的精细化流程：质检站提前介入 2、工程查勘，根据客户的担心，制定详细施工方案、交客户审核整改方案、内容 A、安全控制：人员安全、物品安全、施工安全 B、环境保护、成品保护 C、质量保证：施工进度、施工方法、标准 D、监管措施：明确各个人员(施工、监督、协调)的全程跟踪、精确时间控制、准时交接、过程确认、结果确认 F、服务热线 结果： 超值的服务付出，赢得了客户好感； 开发公司工程部组织技术攻关、成本付出,38,案例分享与研讨：逼出来的精细化流程,根 源？ 1、对客户承诺的信守 重视沟通 2、企业原则管理的贯彻落地 客户至上原则 持续改善原则：把解决客户的不满当作改善的目标 企业形象原则与法律底线 3、干部、员工的高素质,表 象？ 1、企业导向 重视客户感受 追求客户满意 2、重视过程： 以过程保证结果，在服务、管理中及时制定、完善流程，以流程保障客户满意 3、为企业操心的员工 4、从源头思考解决之道,39,案例分享与研讨：客户关系管理,模糊的代价 面积差异：多算与少算的几乎持平！ “免费”还是“收费”？ 针对房屋面积实际交房时与预售时的误差，面积多了的客户不愿意加钱， 是否多退少补？ 龙湖决定：面积多了的客户不加钱，面积少了的客户按实际面积结算， 一切以客户为导向,40,客户关系管理,案例1：1997年，业主小孩子上学呼声突出，但新小区内无任何学校，龙湖出资购校车接送业主孩子，但贵族学校提出要求龙湖承担油费，在品牌建设初期，龙湖为了创立品牌，一切以让客户满意为导向，超出客户期待，给客户以惊喜和感动，让客户产生对龙湖的依赖。 案例2：龙湖物管公司与龙湖业主委员会针对一个通知采取文斗措施，互贴通知、公告，斗而不破。 虽然龙湖物管的服务已非常到位，但是业主的期望是无止境的，斗争无处不在，但是物业对于业主提出的要求非常重视，一直在改进，也推动了物业的发展；业主非常清楚龙湖的物业是重庆最好的物业，他们也不想脱离龙湖物业的管理，但是业主也需要物业不断改进，更好地服务小区，所以采取了文斗的形式，这种形式促进了双方的有效沟通，提高了管理水平。 龙湖业主自称为“龙民”，他们形成了自己的圈子，说明了业主以龙湖为傲，依赖龙湖。 案例3：奇特的媒子，奇特的销售 有位龙湖的做媒体的业主跟朋友推荐龙湖的房子，只对别人说龙湖房子不好的地方，但是朋友还是选择购买了龙湖的房产，说明如果卖房子只说不好的时候，就离成功不远了。,41,再露锋芒，“客户导向”显奇功！,一些企业内部外部矛盾处理的误区,与客户争利，推脱责任 内部争论责任（开发与物业），客户遭殃 扣教条，规范第一，客户第二，找替罪羊，不改悔， 就事论事，头痛医头，重复犯错，经验教训未能总结传承,42,思考与研讨,为什么龙湖遇到、发生了这么多的矛盾、冲突，客户的满意度还是很高？而企业的管理服务能够持续提高？ 为什么龙湖员工处处替客户着想，时时为企业分忧？ （龙湖的“操心员工”） （重点）此阶段龙湖物业的管理基础与特点？,43,教练分享：此阶段龙湖物业的管理特点,内部管理矛盾、外部客户冲突的( 超越 )阶段 文化与人： 一直注重内部(物业与地产)互动；外部(与客户)良性互动； 文化与人：贯彻企业文化与原则使得矛盾处理得当，坏事变好事，贯彻企业宗旨，善于沟通，愿意为客户付出代价。 事与人： 文化的认同进入到流程、标准的操作层面 “个别的案例” 最后促成长久的改善和传承 物业公司 管理在“矛盾中”超越了“矛盾冲突”本身，通过改善和创新，实现了自身管理服务的发展和提升! 点评： 管理者：选择客户认同物业，企业文化的价值高不可测，企业文化的贯彻落地并不简 单，物业管理的问题最终会追到开发公司的管理上。,44,目 录,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章 龙湖物管背景与渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,45,案例：服务与记录，孰轻孰重？ 龙湖物业公司总经理曹总：1998年实施ISO90002期间，让各部门在工作中学会统计、记录，引起工程部不满 说到就做到，做到就要留下记录! 想到(意识)：想 说到(沟通)：说 写到(书面化)：说到要写到 做到(执行)：写到要做到 记到(积累)：做到要留下记录 用到：积累的要持续改善运用,46,龙湖经验：如何有效学习与执行？,立足现实基础 反映现实基础 稳定现实标准,固化,标杆学习 持续改善优化 稳定改善成效,优化,独树一帜 夯实支持基础,创新,三段式学习,47,QBQ:龙湖这些措施的背后反映出什么？,表 现 企业管理的导向： 强化 学习态度与能力 执行力：坚持 改善能力 执行力看干部,根 源 1、核心领导层的观念导向 思路清晰、观念导向明确 2、领导者的强势风格 原则问题、观念问题、不容含混模糊 3、企业原则管理的贯彻落地 注意过程原则 重塑自我 持续改善 4、管理抓住了根本 人的素质以及观念作风 重点抓干部,48,案例：“猫鼠游戏”与“国际先进经验” ISO9000大功告成，干部没解放，而是更忙了! 国际化的先进经验，为什么失败？ 为什么招不到专职合格的品质主管和培训主管？ 执行力问题还存在 说明问题： ISO9000不是万能的，人与事的结合 各层干部管理素质决定终端服务品质 内部培训体系初建，员工参与管理雏形 最后选择： 解放军参与式管理,49,龙湖物管提升的三个“力”,低眉顺眼的“好保姆” 精打细算的“好管家” 言传身教的“传教士”,龙湖 物业,地产支持与要求,业主压力与支持,标杆学习与借鉴,忍辱负重的“清道夫” 风险矛盾的“防火墙” 业主与地产的“和事佬” 服务营销的“实践者”,卧薪尝胆的“好学生” 创造性学习运用,50,目 录,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章 龙湖物管背景与渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,51,案例分享与研讨：危机突现 因祸得福,解决了销售难题，由此形成龙湖独特的竞争模式（服务）营销、（活动）营销。 提升了地产公司对物业服务的价值和重要性认识，促进在中期形成龙湖独有的（一体）化战略”、“客户满意为中心”的（品牌 ）战略。,管 理 收 获,物业公司为什么能够“奇兵救主”，担当起支持营销的功能，使龙湖转危为安？！ 营销部全体跳槽，产品断档、金融危机、户型缺陷、资金压力等让龙湖陷入危机：公司全体动员，协助营销；社区活动计划表排满，生活的味道营造品牌气氛；采取新闻发布会的形式，各部门各司其职、自备问题，审核后发布产品说明会。 2.“服务营销”、“（活动）互动营销”的价值何在？,思考：,52,因祸得福：物管亏损补贴之争峰回路转！,思考与研讨：龙湖战略如何落地？为什么能够落地？ 1、思路突破；2、物业管理是客户端。,战略落地：物业“补贴”该不该？,意外的奖金,龙湖竞争策略新说,物业管理与房地产开发是公司发展的“一体两翼”,物管与地产的关系：共同（支撑）共创（品牌),让客户（依赖）我们！,外脑的价值,53,物业“补贴”该不该？,1999年至2000年期间，龙湖已经在解决房开给予物管公司补贴是否应该 的问题，就这个问题，孙凡老师与老板吴亚军展开了激烈的争论。 孙凡：超值服务为地产品牌加分，无法盈利，应该补贴! 吴亚军：公司是企业，企业须有利润，还有理，不像话! 孙凡选择了让员工回家收集破衣服来绑拖把，控制成本，结果 问题分析： 物业管理公司在企业初期阶段不是利润中心，而是成本中心。成本带来的 是效果，而利润只能带来效益。,54,案例：抹布卖房,有位老太太想买房，儿女建议她想龙湖的房子，老太太不肯，在儿女的坚持下， 老太太来到龙湖小区，她坐在湖边的长椅上，发现周围一尘不染，手摸上去很干 净，她以为目前只是售房阶段，物业肯定打扫得很到位，过了一段时间，老太太 拿着抹布又来试，结果还是很干净，老太太试了许多次，决定在龙湖买房，让儿 女们很意外。 分析： 龙湖物业持久地干净打扫，得到了客户的充分认可。 龙湖公司老板决定拿出销售额的百分之五奖励物业公司为营销做出的默默无闻的 贡献。当年地产销售额为1亿元，物业公司分得了5万元，龙湖公司还给予了物管 公司优秀员工外出培训的机会。,55,重视物管，总结提升到企业总体观念层面,企业产品观： 完整产品概念 客户导向观念，不卖我们能够建造的，而建客户需要的！ 品质标准观： 客户的标准就是企业标准，就是产品与服务的标准，国家标准只是最低要求！ 物业公司定位： 物业管理与开发是一条战线！共同支撑、共创品牌！ 物业公司就是客户！物业公司的标准就是开发公司要交付的标准！ 竞争观： 企业战无不胜的真理：让客户依赖我们！ 服务营销观： 全员营销、全员服务、服务营销,56,重视物管，总结提升到企业总体观念层面,老总对品牌的感慨不是单从营销角度，品牌建设不容易，需要付出，不单 纯从营销角度总结，客户的要求已经超出了平均值。 老总的“品牌代价论”为什么不是单从营销角度感慨？ 有“知名度”对品牌建设来讲远远不够？ 品牌不等于广告，营销只是品牌的外表 品牌的核心： 树立品牌、需要赢得客户的“心”!达成客户的信赖和忠诚。 把简单的事情复杂话，让客户看到愿意为他们付出。 靠自己吹不及口碑 以心换心 形成整合,57,物业亏损以及物管与地产的关系处理常见误区,地产公司 战略上不明确、资源上未整合！对物管只有要求和责任，没有支持； 如果有所支持，除了“口号+补贴”，并没有在管理的文化和机制上理顺；,物管公司 要么只有索取，未能提升自己的专业和服务成效，为地产营销“加分”； 要么只有委屈，没有用科学的数据支持和改善；,58,管理权变：文化与战略如何落地？,为什么敢于叫板？ 干部素质、企业信任 企业文化：对企业负责、对客户负责 老板不会打击报复 老板为什么会接受？ 实事求是、知错就改 客户是最好的老师 善于学习、外脑价值 数据事实力量,59,目 录,第二章 龙湖地产与龙湖物业背景,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,60,地产企业典型发展模式,全员营销、与顾客互动、 强化人力资源管理、建设干部梯队、扁平授权,项目公司,战略决策能力 沟通政府的能力 学习(克隆)能力 项目管理能力 市场营销能力,专业公司,战略管理能力 团队运作能力 品牌管理能力 与人合作能力 市场营销能力,投资管理公司,战略管理能力 品牌管理能力 资本运营能力 研究开发能力 市场营销能力,61,地产管理”内功”修炼9段模式,结构设计: 组织架构优化（架构、分工职责、流程）,战略选择：战略变革，客户关系？竞争层次，竞争优势确立,界定使命：企业使命、目标明确、共识,组建团队：提升信任、团队协作、（干部管理能力）,自我确认：问题共识,第九阶段,分享成功：分享与激励,强化程序：自动、主动定期循环强化、自我优化,资源规划：资源转化为能力，能力转化为竞争优势！,层层复制：上层- 中层- 基层- 个人传达渗透，达成共识,62,企业可持续扩张的关键要素，可控的复制!,三可控(流程标准)：品质、风险、投入产出 三复制(员工素质与梯队)：产品、人才、客户 龙湖三年工程：深挖洞、广积粮、缓称王 龙湖公司目前处理全国化与国际化结合阶段： 本地化区域化全国化国际化 文化落地：观念、原则深化与制度流程标准相结合 人才队伍建设：MBA梯队建设 流程建设：实现大规模、跨区域、标准化制造与管理 数据模块管理：数据库让项目决策与筹划实现仿真模拟,63,龙湖物业：地产管理规范化的“试验田”,标准化流程建设示范,员工梯队建设示范,文化与知识传承示范,客户关系管理示范,ISO9000、部门工作手册、验收标准,内部培育体系、梯队选拔、内部考核、竞聘,员工参与式管理、案例制度、三级会考,客户档案、服务档案、铁杆客户,机制建设示范,反推工程,标杆学习,万科、中海、金地、置信、海尔,服务创新,活动营销、体验营销、服务营销、,管理创新,5s、走动式管理、交叉管理、经济活动分析,64,思考并内部研讨分享,为何龙湖物管能够成为地产管理的试验田？ 龙湖物管如何提升自己在地产中的话语权？,65,目 录,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,第二章 龙湖物管背景与渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,66,龙湖物业-地产整合互动：整合推展 名利双收,龙湖物管得到了客户、行业的广泛认同，也愈发实现了企业的核心优势战略； 龙湖地产与龙湖物业的良性互动更加有序和系统！,品牌建设的意识、观念并“机制和政策”上得到保障,67,思考与感悟： 案例： 某项目交房前，地面有遗留的建筑垃圾，物管公司为了能配合公司按时交房，安排人手及时清理，反而受到公司处罚。 冤枉的处罚：协作反而受罚、连坐这是为什么？ 物业公司是最后防线，避免人情大于流程，物业要真正能够做到监督工程，坚持才能让各部门各尽其职。,68,第一阶段“认养”问题的研讨,龙湖的客户满意度高的原因何在？ 龙湖初期有许多的内部外部冲突，为什么并没有影响企业品牌建设和企业发展？ 龙湖物管为什么可以承担支持营销的功能 为什么龙湖物管公司能够成为地产管理规范化的实验基地？ 龙湖物管为何可以实施“反推模式”，促进地产管理提升改进？其他企业难以推行？ 6. 龙湖物业如何提升管理服务的专业度、精细化水平？,69,分享一：龙湖物业客户满意度高的原因？,客户导向：一切工作紧紧围绕“客户满意” 先人后事：满意的员工造就满意的客户 企业理念打动人：客户追求与他们有共同价值观的人；企业 执行贯彻这样的理念，落实到行动 企业员工打动人：较高素质影响高端人群 企业产品打动人：规划、品质 企业服务打动人：注意细节、操心员工、持续改善并固化 企业营销宣传打动人：感染人、引发传播效应,70,分享二：龙湖初期许多内部和外部冲突，为何没有影响企业品牌建设和企业发展？,内部冲突： 运用企业文化解决内部冲突，企业管理干部把握住了大原则、大方向，一直注重 团队协作与企业资源整合，内部矛盾就事论事； 员工高素质，能够正确看待和处理内部矛盾； 外部冲突： 以客户满意为导向，善于沟通、持续发展； 改善服务、管理、解决冲突，坏事变好事； 总体产品品质、服务等是能够让客户满意的； 企业的总体战略、目标、原则没有大的变化，不断总结； 改善管理与服务水平，客户满意度更高,71,分享三：龙湖物管为何能够担当营销功能？,意愿、意识(源自文化、员工素质) 干部员工为企业承担分忧，团队协作的意愿、意识 企业一直重视物业管理、重视物业服务的营销功能 基础、能力 较高的干部、员工素质 企业重视：一贯强化物管人员的营销意识和技能 干部提前轮岗、有营销经验背景，业务熟悉，能力多样化 团队协作、企业整合支持 物管公司提前实施ISO9000，管理具备较好的基础 学习能力与执行能力 学习先进企业做法，移植到本企业，能够有效执行贯彻(学得到，做得到),72,分享四：为什么龙湖物管能够成为地产管理“试验田”？,观念远见：企业高管重视，看得长远，物业管理干部得力，观念意识先导 战略得当：与地产互动，资源整合 文化与机制落地贯彻得力：客户导向、持续改善、堪称典范 管理基础抓得早：科学化、标准化、规范化走得早，形成良好示范 员工：高素质、管理执行力强，运用新模式，管理服务成效明显 地产公司： 管理的改善先试点，再推广，“摸着石头过河” 内部学习：谁做得好，向谁学习 重视物业：学习物业(关键在于企业的客户导向文化) 也于承认自己的不足并加以改善，管理规范化的要素是“客户导向”,73,分享五：龙湖物业为何可实施反推工程，促进地产管理改进？,核心观念：客户导向(八大原则)追求客户的满意!愿意吸纳一切意见，采取一切 措施改善管理与服务。 地产重视物业的意见，倾听物业的声音，切实改善 地产把物业当客户 物业公司的标准是客户标准 物业公司内功修炼好 物业公司规范化建设走在地产前面，形成良好的示范效应 物业公司提升专业化卓有成效，总结教训，持续改善，积累大量数据，能够代 表客户向地产开发提出要求和标准 反推工程创造巨大价值，坚定了地产与物业的互动信心，并形成有效的运作模式和机制，得已固化、传承,74,分享六：龙湖物业如何提升管理服务的专业度、精细化水平？,想学：战略需求与战略导向 发展目标：成为行业领导者有强烈的学习愿望 能学：高层领导、管理干部、观念文化、人员素质 干部员工：有意愿、高素质 企业管理的客户导向：客户、市场导向解决客户的问题，满足并“超越”客户 需求，从而接受了“高标准、高要求”“愿意被逼迫” 会学：精选标杆，透彻这习，重点突破 客户导向的策略：围绕超越客户需求，客户敏感点提升专业化、精细化 运用反推模式，实施流程的主动编写、执行、改善，成交明显(基础是人力资源) 能用：局部突破，整体运用，长期坚持改善 试点突破整体协作 持续改善：持续的数据积累(弹性深化)、量变到质变 推动根本性改善 长期传承：通过内部文化与人力资源实现传承!,75,目 录,第二章 龙湖物管背景与渊源,第三章 学艺江湖 困惑与实践,第四章 内外冲突 左右摇摆,第八章 整合推展 名利双收,第六章 危中之机 奇兵救主,第七章 管理示范 再立新功,第十章 思考与行动,第九章 龙湖品牌建设北斗七星,第五章 管理上路 一波三折,第一章 龙湖地产与龙湖物管：谁成就了谁？,76,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队： 观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力 资源支持,6企业资源 整合支持,7全面互动与传播,77,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,企业家及其核心管理团队：整体管理观念与品牌观念 品牌战略与目标：房地产开发与物业管理一体化 品牌文化与机制：以“善待你一生”为核心的企业文化、理念与原则 系统手法与流程：以ISO9000为系统工具，吸收、整合标杆企业优势方法，形成独到品牌塑造和提升体系； 人力资源管理体系 企业资源整合支持 全面互动与传播,78,整体管理观：解析龙湖成功的管理规律,“木桶原理”与1X4模型,企业家、核心管理团队,企业文化、管理机制,企业战略 目标,员工意愿、素质、组织、能力,制度、流程方法、标准,79,整体管理观：1x4模型的逻辑,企业成功 = 管理团队 X 做正确的事 X 正确的人 X正确的方法 X推动机制,企业家与核心管理团队最为重要，为决定性因素,80,1x4模型理解的层次,观念与思想（上层建筑）,执行基础,方向,虚,实,世界观,行动,思想,方法论,方向,目标,动力,执行,81,一、企业家及核心管理团队的“龙湖品牌观”,品牌是什么？ 龙湖感悟：品牌就是客户满意的口碑与忠诚 品牌如何衡量？ 品牌（溢价)：（超额）收益 （忠诚）度： （美誉）度：大家都说（好），以及（好）在何处 （认同）度：大家都（认可、赞同，不会有反面评论） （知名）度：大家都（知道） （重复）消费 （唯一）选择 （第一）推荐,82,品牌建设核心与5要素,顾客满意 5要素,理念满意,行为满意,视听满意,服务满意,产品满意,品牌建设的核心是什么？Customer Satisfaction顾客满意,让客户满意，满意，再满意，直到对我们产生“依赖”！,品牌建设的关键：建立持久而良好的客户关系CS,83,品牌建设的常见误区,“品牌”建设只是“营销部”的工作 “服务”= 物业管理 “物业管理品牌”= “物业服务做好” “品牌” = 知名度 建设品牌 = 大打广告,84,标准竞争-领导者/游戏规则制定者 品牌竞争-忠诚度 服务竞争-美誉度 性价比竞争人有我优 价格竞争-人有我低 产品竞争-人无我有,一流企业订标准！ 二流企业树品牌 三流企业做服务 四流企业拼价格,品牌与企业竞争力层次,85,龙湖的品牌观,品牌决定企业竞争力水平； 品牌建设的关键是“客户导向”，品牌建设的核心是培养客户忠诚度，而“让客户依赖我们”是达成品牌忠诚度的最高境界； 要获得品牌的超额收益就必须要付出代价； 品牌建设是“组合拳法”必须整合一切资源并在企业运作管理服务的个环节展开； “服务”是建设品牌过程中必不可少的环节和内容；,86,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队： 观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力 资源支持,6企业资源 整合支持,7全面互动与传播,87,二、龙湖品牌战略与目标,物业与地产：一体两翼关系,三位一体品牌推广策略,品牌目标：追求客户的忠诚度，最终让客户依赖我们！,产品品牌,服务品牌,企业品牌,地产与物业共同支撑 共创品牌!,88,（龙湖）物业的层次、阶段定位,龙湖物业公司阶段角色定位： 最后一道（防线）！ 不可或缺的（服务）营销团队、(全员）营销团队！ 地产开发的专业（助手、参谋)！地产管理成长的（推手）！ 品牌（加分）的竞争利器！,事务层次,良好的盈利模式，可独立持续发展,管理层次,解决物业管理具体的、专业的事务的问题,品牌层次,对人、财、物、事等进行（内部为主的）综合管理,经营层次,与房地产开发互动以（外部）客户为主运作,1,2,3,4,89,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队： 观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力 资源支持,6企业资源 整合支持,7全面互动与传播,90,企业宗旨： 善待你一生,三、龙湖品牌建设的文化与管理机制,龙湖企业使命： 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会 企业理念： 志存高远、坚韧踏实,91,文化理念指导行为,取决于对物业管理科学规律的认识，并反映了这种认识； 取决于对地产行业与物管行业的关系认识，并反映了这种认识； 取决于对“服务价值”的认识，并反映了这种认识；,形成服务管理的基本思想和管理原则： 如“客户第一”、“过程保证结果”,形成服务管理的制度与流程和标准，如： “首问负责制”、“报事流程”、“100%客户满意度回访与统计”、“基于客户满意度的员工考核等” ,92,企业文化理念-观念的范围、内容,企业经营管理所遵从的核心价值观，涉及： 企业如何看待自己？（角色、宗旨、目标） 企业如何看待、对待客户？ 企业如何看待、对待员工？ 企业如何看待产品与服务？ 企业如何看待合作伙伴？ 企业如何实施管理经营？ 我们的产品、服务？我们的品质？ 企业的制度如何制定、执行？ 企业管理经营的原则？流程、标准？ 企业价值冲突的处理？ 全员的创新,决定了我们： 1、如何制定制度？ 2、如何执行制度？ 3、如何解决具体管理问题？,93,参考：龙湖企业经营管理观念,龙湖核心理念：善待你一生,对客户的祝福 对客户的承诺 对员工的承诺与要求,龙湖管理的八大原则 邻座原则 客户原则 公司利益原则 科学决策原则 重朔自我原则 注重过程原则 公司形象原则 同路人原则,物业公司与地产的关系角色 -共同支撑、共创品牌！ ,94,参考：龙湖企业文化与经营管理观念,产品观： 完整产品概念 不卖我们能够建造的，而建客户需要的！ 品质标准观： 客户的标准就是企业标准，就是产品与服务的标准，国家标准只是最低要求！ 物业公司定位：物业管理与开发是一条战线！共同支撑、共创品牌！ 物业公司就是客户！物业公司的标准就是开发公司要交付的标准！ 竞争观： 企业战无不胜的真理：让客户依赖我们！。 服务营销观： 全员营销、全员服务、服务营销。,95,龙湖品牌建设管理机制,干部轮岗机制、反推机制、索赔机制,全程介入 最后的防线 反推工程 人员交流轮岗 服务营销 活动营销,促进地产开发,全程介入提要求 一票否决 营销奖金 轮岗 补贴 推广物业品牌,地产支持物业,1,3,2,全员服务 全员营销 活动服务 服务营销 体验式营销 亲情营销 文化营销,服务营销,4,与营销的互动,3,三位一体的营销推广 社区活动营销 营销推广物业 物业管理参与 营销活动,96,案例：,小故事： 1、海尔产品链中跳闸式向上索赔机制 2、空降包奖罚 3、分饼奖罚 4、围墙栏杆上的尖刺 问题： 1、什么是机制？ 为了达到既定目标而制定的规则，可以有效调节(良性机制) 2、什么叫支持？什么叫专业？有些问题为什么不需要呈报高层？ 物业公司先建议，把监督记录给工程整改,97,龙湖（物业）品牌建设揭秘：“北斗七星”,1企业家及核心管理团队： 观念与风格,2企业战略与目标,3企业文化与管理机制,4系统流程与手法,5团队，人力 资源支持,6企业资源 整合支持,7全面互动与传播,98,四、龙湖品牌建设系统流程与手法,标杆学习与整合,万科人性化服务模式,中海标准化管理模式,金地职业化 人力资源模式,成都置信社区文化模式,融 会 贯 通,细化,持续改善,ISO9000体系基础与扩展,全程介入 体系,专业规范 化体系,ISO管理 体系,人力资源 管理体系,学习,99,系统流程手法解析一：物业全程介入房地产开发,贯穿建设与营销、服务全过程 规划设计完善服务 施工建设监理服务 营销推广配合服务 物业服务机构组建 验收接管细化服务 业主交房与装修关怀服务 实务管理阶段细节服务（营销） 经营拓展与提升,100,全程体系各阶段工作内容要点,101,全程体系各阶段工作内容要点,102,帮开发商省得更多： 减少不必要的投资 减少后期纠纷投诉 减少后期整改 增加客户满意度 优化的意见，涉及: 建筑布局、外观统一、小区功能完善、住宅功能完善、户型等优化、智能化、园艺绿化、完善配套、评估设施配置的合理性、经济性、评估居民生活与管理实施的方便性和安全性,全程介入体系：8-1规划设计介入,103,参与隐蔽工程介入记录,施工 阶段,重点设施选型合同以及安装维护条款介入（智能化、电梯等）,建立物业档案业主档案,质量/工程营销策划,培训员工熟悉物业状况,完善住宅和社区使用功能,全程介入体系：8-2施工阶段介入,104,物业从设计、施工、材料三方面介入，范围涉及： 持续优化、完善住宅和社区使用功能； 配合监督、监理施工质量（尤其针对将极大影响日后管理成本和难度的隐蔽工程管线、重点设备安装调试等）； 提供对重点设备设施采购、安装以及后期维护保养意见，可以有效降低运行、维护成本，减少质量问题纠纷。 建立完善的物业档案资料。 培训物管员工提前熟悉物业状况，为施工验收和接管奠定基础，更便于日后对物业的管理。增加消费者的信心和满意度。 质量营销策划,全程介入体系：8-2施工阶段介入,105,全程介入体系：8-3营销阶段介入,通过售楼处的服务示范以及配合营销工作展示后期物业管理服务的水准。推行服务营销、体验营销,包括： 营销阶段的法律文书； 营销阶段的售楼处样板房管理手册 ； 营销阶段：物业知识培训及答客问； 特色： 示范区精细化管理 服务营销 活动营销,106,全程介入体系：8-4服务机构组建,包括： 确定管理服务目标、模式； 编制管理方案、预算 组织架构设定，人员招募； 基本管理制度建设 组织架构设计，职责划分 项目管理模式 员工手册 基本管理工作程序 管理制度与流程 建立培训体系（重点：文化的培训、实践技能的培训）,107,全程介入体系：8-5接管验收介入,配合竣工验收：从业主生活及为日后有