《ERP与企业管理》PPT课件.ppt

一、ERP是什么 二、 ERP理论的形成 三、 制造业的先进管理模式 四、 ERP软件能干什么 五、 ERP软件不能干什么 六、国内外常见ERP软件介绍 七、企业如何实施ERP 八、ERP实施为何会失败 九、使用ERP软件的几大误区 十、我的企业要不要上ERP,主要内容,ERP是什么？ E Enterprise (企业) R Resource (资源) P Planning (计划) ERP Enterprise Resource Planning 企业资源计划,ERP理论的形成,ERP的形成大致经历了五个阶段： (1) 基本MRP (2) 闭环MRP (3) MRP-II (4) ERP (5) ERP-II ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧以信息全球化而产生的。发展历程如下： 20世纪60年代： 制造业计划管理方式： “发出订单、然后催办” 管理改进：设置安全库存量用于周转缓冲,20世纪70年代： 管理者认识到：真正的需求是订单的交货日期 产生了对BOM的管理和利用 形成了物料需求计划 - MRP(Material Requirement Planning)，即基本MRP 20世纪80年代： 管理者认识提高：制造业要有一个集成的计划，以解决生产中的各种问题，例如：产能限制 产生闭环MRP 1977年9月： 美国著名管理专家Olive W.Wight提出“制造资源计划”的概念,Manufacturing Resource Planning，其简称也是MRP，但已是广义的MRP 为了和传统的MRP区别，其名称改为MRP-II。 主要特征：以生产和库存控制的集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲的方法去补偿 20世纪90年代： 信息技术不断向制造业管理渗透 为了实现产能、质量和交期的完美统一，合理库存、生产控制问题需要处理大量的、复杂的企业资源信息 要求信息处理的效率更高，传统的管理方法和理论已经无法满足系统的需要 对信息的处理已经扩大到整个企业资源的利用,新一代的管理理论与计算机信息系统由此产生 - 企业资源计划 (ERP Enterprise Resource Planning ) ERP的概念由美国Garter Group Inc. 咨询公司1993年首次提出。 2000年10月 Gartner Group亚太地区副总裁B. Bond等提出ERP II的概念 B. Bond提出：ERP II应该关注协同商务和企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）。完整的ERP应该包括CRM和SCM 在实施ERP的时候不考虑到上游和下游的因素，将很难形成一个完整的信息体系,ERP II增加了外部的SCM，而一般意义上的ERP主要针对内部 在ERP II的概念里，供应商、客户以及用户自己都用ERP进行协调管理和生产 实施ERP的企业应该意识到，单一的内部生产规划应该和外部的供应链相连接 包含了SCM的ERP概念将成为业界的共识 ERP发展趋势是向ERP II方向发展 Gartner预言2005年之后ERP II将取代ERP成为下一代的企业资源计划战略与应用,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,MRP MRP II ERP 的扩展关系,(70年代),(80年代),(90年代),(21世纪),是发展/包罗 不是取代/否定,2-8,基本MRP,20世纪40年代初期： 西方经济学家通过研究得出结论：库存物料随时间推移而被使用和消耗 提出订货点的方法和理论 将其运用到企业的库存计划管理中,定 货 点 法,20世纪60年代中期： 美国IBM公司的管理专家约瑟夫奥利佛博士首先提出独立需求和相关需求的概念，将物料分为独立需求物料和相关需求物料 在此基础上，总结出一套新的管理理论物料需求计划：Material Requirement Planning，即基本MRP 传统的库存理论和管理方法不同点：在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的BOM清单概念，即按时按量可以得到所需物料,基本MRP 的缺陷： 只考虑了产品结构和库存信息 对影响交货的其他因素如：制造工艺、生产设备、生产产能、运输能力、供货能力等没有考虑 生产计划的变更也没有考虑 按基本MRP作出的计划往往不可行 闭环MRP理论： 随着市场的发展和基本MRP的应用与实践，20世纪80年代初在基本MRP的基础上形成了闭环MRP理论 闭环MRP理论：应考虑能力的约束，在满足能力的需求的前提下才能保证物料需求计划的执行和实现 企业必须对投入与产出进行控制，即对企业的能力进行校验和执行控制,闭环MRP,闭环MRP缺陷： 闭环MRP管理对生产计划的控制已经比较完善 其运行主要涉及的是物流的过程(也有小部分信息流) 实际生产的过程均伴随着企业资金的流通过程，闭环MRP却无法反映出来 资金的运作会影响到生产的运作，导致生产计划无法按计划完成 MRP-II的提出： 1977年9月，美国著名生产管理专家Olive WWight提出“制造资源计划”的概念，即：Manufacturing Resource Planning，其简称也是MRP 但此MRP非彼MRP，已经是广广泛意义上的MRP。为了和传统的MRP区别，其名称改为MRP-II,制造资源计划MRP-II,MRP-II释义： MRP-II是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统 MRP-II是企业的物流、信息流和资金流统筹考虑并使之畅通的动态反馈系统 产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程(从图中不难看出) 企业通过对生产成本和资金运作工程的掌控，调整经营计划和生产计划 生产计划更为可行和可靠,03,5-3,MRP-II逻辑流程图,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,MRP II 软件基本模块配置,1. 计划的一贯性与可行性,2. 管理系统性,3. 数据共享性,4. 动态应变性,5. 模拟预见性,6. 物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点, 管理模式的变革 要求 行为规范相应的变革, 全厂上下、服从企业总体目标, 各职能部门业务联成一体, 协同合作、发扬团队精神, 统一数据库、统一工作程序, 人人自觉维护数据、及时、准确、完整, 闭环系统、响应迅速, 各岗位及时输入反馈信息, 无限时间跨度、防范于未然, 模拟功能辅助决策, 生产活动直接产生财会数据, 通过资金流监控物流、指导经营生产活动, 全厂一个计划、层层落实,MRP-II现状： MRP-II理论从20世纪80年代开始在企业得到广泛的应用 为制造业带来巨大的经济效益 在美国，80%以上的大型企业安装了MRP-II系统，50%以上的中型企业安装了MRP-II系统，30%以上的小型企业安装了MRP-II系统 在德国，95%以上的大中型企业应用了计算机系统 在英国，80%的制造业实现了计算机管理 在法国，76%的机械制造业已经应用了计算机管理 中国的情况：1981年，沈阳鼓风机厂率先引进IBM公司的COPICS系统，揭开了MRP-II在我国应用的序幕 国内的大中型企业，也已经大量使用国外或国内知名软件公司的产品,企业资源计划ERP,MRP-II的局限性： 企业的竞争逐渐演变为整体实力的竞争 要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源 与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展为：全面质量管理、企业的所有资源(分销资源、人力资源和服务资源等)及市场信息和资源 要求能够处理工作流 上述这些，MRP-II已经无法满足要求 企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这也超出了MRP-II的范围 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这更是MRP-II所不能解决的 ERP的出现： MRP-II逐渐吸收和融合其它先进的管理思想，如：及时生产JIT、全面质量管理TQC、优化生产技术OPT、分销资源计划DRP、制造执行系统MES、敏捷制造系统AMS等先进的管理理论 不断完善自身理论，到20世纪90年代，MRP-II发展到了一个新阶段：ERP- Enterprise Resource Planning ERP的概念由美国Garter Group Inc. 咨询公司1993年首次提出 ERP的理论基础： 企业的所有信息资源包括3大块：物流、资金流和信息流,ERP建立在信息技术基础上 ERP利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信息资源信息 ERP为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估提供了全方位和系统化的管理平台,ERP与MRP-II的关系： ERP的理论基础是从MRP-II发展而来，它继承了MRP-II的基本思想如：制造、进销存和财务 除此之外，还大大拓宽了管理模块如：多工厂管理、质量管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信模块等 MRP-II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流 ERP的主线也是物流，但ERP已经将管理的重心转移到财务上来，在整个企业的运作中贯穿了财务成本控制的概念 ERP极大的扩展了业务管理的范围和深度，包括：质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等，几乎涉及企业所有的供需过程,ERP的发展趋势： 管理的范围更大，管理范围扩展到： 1) 供应链管理SCM-Supply Chain Management 2) 电子商务：B2B、B2C 3) 客户关系管理CRM-Custom Relationship Management 4) 办公自动化OA-Office Automation 5) 协同商务Collaborative commerce 6) 其它活动CAD/CAPP/CAM/PDM/POS 更好地支持企业的业务流程重组： 1) 企业内部和外部的环境变化是相当快的 2) 企业需要不断调整组织结构和业务流程,3) ERP的发展趋势是更好的支持这种变化，以最小的代 价完成改变和重组 运用更为先进的计算机技术 1) 信息是企业管理和决策的依据 2) 科学的决策越来越依靠计算机所能提供数据全面性、 准确性、实时性以及对数据仓库提取的有效性 3) 日新月异发展的计算机软件和硬件技术为这种需要提 供了有力的保证。,制造业的先进管理模式,精益生产 (Lean Production) 1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度,精益生产方式要点 （1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和 JIT的延续 发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求,基本原理 将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,敏捷制造要点 （Agile Manufacturing）,背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。 1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,约束理论的要点 （Theory of Constraint, TOC),企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出 (可以售出并获利的产品的货币值)，受企业 瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1 小时，而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力,找出系统的制约因素。分清重要性顺序 千方百计挖掘制约因素的潜力 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安 排计划 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,M.E.Porter 教授的价值链, 成本优势 特色优势 定位优势,增 值 链,增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本 不 增加价值（成本失控） 价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,客户价值与企业价值, 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量 / 价格 （性能价格比） 企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下， 提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢 / 多赢,站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,JIT 的哲理与方法,主要哲理适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM） 员工授权参与管理 控制物流 主要方法适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲 JIT的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（Lean Production）,CHEN.001,JIT 的应用范围,单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产品 系列产品 标准产品,JIT 的管理措施, 供应商： 合作伙伴，交货条件与运输条件 员工： 多面手，参与管理 工作单元：U型布置，成组技术 工艺 ： 适应品种和数量搭配变化 工装： 快速更换，灵活适应品种变化 质量： 全面质量管理（TQM），废品率10-6级 设备维护：预防性维护，保持完好率 物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存： 反冲（减少事务处理） 协作关系：按单层物料清单,业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR）, 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991）, BPR是一种改进哲理 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进 这种做法既适用于单独一个流程，也适用于 整个组织 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995,为什么要业务流程重组（BPR）,有了ERP系统，好比有辆好车 有了经过培训的员工，好比有了好司机 但是如果不改变不合理的业务流程 就好比没有良好的道路 再好的车、再好的司机，也跑不起来 最后，还需要一个合理的交通规则竞争游戏规则,业务流程重组的条件, 响应速度 客户满意度, “有什么必要一定要干我们现在在干的事” ？ “为什么一定要用现在这种工作方式来干” ？ “为什么一定要由这个岗位来做这件工作” ？, 思想解放和改革决心：关键前提 信息技术的支持, 有障碍 ：, 条件：, 思维方式：,观念、技术,追求卓越，永无止境,竞争压力,不要把习以为常的事当成是理所应当的事,计划层次与业务流程重组,业务流程重组注意事项,并行工程 (Concurrent Engineering, CE),CE的提出： 20世纪80年代由美国国防研究机构概括和提出 一种先进的全局管理和集成模式 将复杂的设计、制造、和管理过程的各种作业，按最 终目标，在时间和空间上的交叉进行 缩短传统串行作业方式的所需的时间、反复次数 提高效率，加快进程 提高作业质量 降低成本,内涵： 实现产品的高质量、低成本、快速面向市场 是一种系统化的工作模式：强调产品整个生命周期 内各环节的集成、并发与优化 缜密考虑：上游工作时就考虑下游工作的可实现性 CE以产品为中心，组成由有关部门代表参加的多学科 多部门小组进行团队工作，甚至包括用户在内 重视采用新的信息技术的应用，如：CAD/CAE/ CAPP/ CAM，有条件时在同一个平台协同工作 要求企业的成员具有一定的素质，尤其是团队协同工 作的素质，并掌握协同工作的新技术,串行工程 / 并行工程示意图,技术特点： CE是系统工程的理论和方法在复杂制造过程中的应用 CE的研究对象是相互关联、因果不确定性的复杂过程 CE在制造过程中的目标是牺牲空间赢得时间，串行工 程则相反。两者的结合可以使复杂的制造过程快速一 次成功 CE成功的关键是协调小组工作的科学性和有效性,计算机集成制造系统 (Computer Integrated Manufacturing System),1973年由美国哈林顿博士首先提出 20世纪80年代得到成熟与发展 CIMS技术： 通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发 设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起，形 成计算机集成制造系统 CIMS出现的原因： 过程自动化与经营管理计算机脱节，成了信息孤岛 企业的各个环节密不可分，需要同时考虑 整个生产过程实际上是对信息的采集、传递和加工处 理过程，CIM要求把过程控制数据和其他业务信息集,成在一个体系中，构成一个一体化的计算机控制、管 理、决策系统 CIMS的特点： 是自动化生产技术，它与ERP紧密结合是未来CIMS 的必然方向 CIMS的现状： CIMS已经有近30年的历史 CIMS仍是现在国内外学术和企业研究和应用的热点 1987年国家正式将CIMS列入863计划，由清华大学组 建“国家CIMS实验室” CIMS技术研究取得丰硕的成果，已经在企业界得到 广泛的应用并取得显著的经济效益,CIMS的未来： 计算机集成制造已经发展为以信息集成和系统优化为 特征的现代集成制造系统-Contemporary Integrated Manufacturing System，两者的英文缩写均为 CIMS CIMS的发展已经从一个企业的信息集成发展为多个 企业间的信息集成，它是CIMS发展的新台阶和新阶 段 “现代”的含义包括：系统论、信息化、集成化、网络 化、虚拟化和智能化，这为CIMS未来的发展提供了 广阔的空间 这已大大超过了国外早期对CIMS的认识，其内涵也 大大丰富,传统手工管理难以解决的问题, 任务吃不了， 能力吃不饱 生产不均衡， 物流不畅通 加班熬红眼， 质量难稳定 物料不配套， 交期难达成 生产周期长， 生产效率低 库存数量大， 资金缺又紧 成本失控制， 盈亏道不明 信息不共享， 数据不统一 管理不规范， 责任难分清 市场摸不准， 决策拍脑门 环境变化快， 应付疲又急,ERP软件能干什么？,企业使用ERP的效果,降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存 动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加快了市场的反应速度 准确成本核算，迅速报价，赢得市场 准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度 现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场，ERP系统可以提供准确的销售信息，提高企业对市场的反应速度 按期交货，提高顾客的满意度 减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金 提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少加班工时，减少短缺件，提高生产率,简化无效率、复杂的企业流程，提高工作效率，减少无效工作人员，降低企业营运成本 加强了财务管理，减小财务收支差错和延误，减少经济损失，提升了财务管理的效率 将企业内部的流程予以标准化，提升企业管理水平 管理规范化，减少人为错误，对产品质量起到了一定的保证作用 决策科学化：高度的信息集成，各项数据更加准确，为领导决策提供了更加准确的依据 满足企业新的发展战略的需求，实现管理模式的转变，向管理要效益 扩展全球运筹的能力，增加企业营运弹性,ERP软件不能干什么？,ERP系统不是包治百病的灵丹妙药 ERP系统不一定可以为企业带来盈利 有了ERP系统，未必一定可以超过没有ERP的竞争对手 有了ERP系统，未必一定可以提高产品质量 ERP系统不一定带来高效率，有时没有ERP办事更方便？ ERP系统提供的数据不一定都是对的 ERP系统不能代替企业的其他管理 有了ERP系统，也不能可以放松对员工的监管 ERP系统不能解决企业的所有问题，比如企业战略、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题,1. SAP SAP公司是ERP思想的倡导者，立于1972年，总部设在德国南部的沃尔道夫市。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件。 主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料等行业。 目前，排名世界500强的企业，有一半以上使用的是SAP 的软件产品。因R/3的功能比较丰富，各模块之的关联性非常强，所以不仅价格偏高，而且实施难度也高于其他同类软件。 R/3适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时，要充分考虑软件适用性和价格因素。 ,国外品牌常见ERP软件介绍,2. Oracle Oracle公司是全球最大的应用软件供应商，成立于1977年，总部设在美国加州。Oracle主打管理软件产品Oracle Applications R11i是目前全面集成的电子商务套件之一，能够使企业经营的各个方面全面自动化。 Oracle企业管理软件的主要功能模块包括：销售定单管理系统、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统。Oracle支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、流程式生产、合同生产、离散型制造、复杂设计生产、混合型生产、按定单设计、按库存生产，其用户主要分布在：航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料行业。 Oracle凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位，建立起构架在自身数据之上的企业管理软件，其核心优势就在于它的集成性和完整性。这些功能集成在一个技术体系中，对于集成性要求较高的企业，Oracle无疑是理想的选择。但企业如果对开放性要求较高，Oracle显然无法胜任。 。 ,3. SSA SSA成立于1981年，其总部设在美国芝加哥。SSA主要向用户提供的BPCS（Business Planningand ControI System商业计划与控制系统）套件包括财务、分销、制造三大部分，能满足企业在这三个管理领域的大部分需要。 BPCS适用的数据库平台是：Informix、Oracle，支持的生产类型是：按定单生产、按库存生产、批量生产、连续型、混合型、离散型，用户主要分布在汽车、化工、消费品、离散型、电器设备、电子、食品饮料、机器制造、金属加工、制药等行业。 SA的BPCS系统的设计具有巧妙的功能和极大的使用弹性，各模块均包含许多用户自定义参数设计功能，可将系统加以裁剪组合，以符合用户特殊需求。 SSA为用户设计了快速实施系统的方案，以减少实施的时间成本和风险成本。由于BPCS强大的自定义功能，使实施BPCS的用户无需放弃原来的工作模版，而是根据用户的实际工作情况来裁剪组合系统，以便短时间内上线运用。“我们的软件是为快速实施所设计”、“我们保持着极短的时间-效益期”成为SSA打动用户的独特卖点。对于客户化设置要求较多，或者对于实施时间要求较高的企业，采用SSA的BPCS会是一个不错的选择。,4. QAD QAD公司于1979年在美国加州的卡宾特瑞创立，其软件产品MFGPRO系统包含分销、制造、财务三大类别36个主要功能模块。适用的服务器平台是：NT、Unix，适用的数据库平台是：Progress、Oracle，支持的生产类型是：离散型、连续型、成批生产、备货生产、按订单生产和重复生产，用户主要分布在电子工业、汽车制造、医药工业和消费品工业等行业。 以戴尔和阿迪达斯为代表的虚拟工厂经营模式，在以信息技术为主的新经济时代有着特殊的经营优势。QAD的供应链管理系统就是用来帮助建立虚拟工厂的，这个“工厂”将涉及的不同研发者、供应者、装配者、包装者和批发者组织起来，使它们与客户要求保持一致，然后工厂在产品上标以统一商标并获得利润。QAD 集成的分布式MFGPRO系统能运行于虚拟工厂的整个经营管理过程，以便使“工厂”将其客户与他们自己很好地结合起来，然后再与供应商，以及供应商的供应商联系在一起。MFGPRO系统可以设置成一台机器多个数据库、多台机器单数据库、一台机器分开的数据库、多台机器分散的数据库，这种灵活的数据库配置，可以实现任意数目的用户机同时存取任意数目的数据库服务器，以确保虚拟工厂在不同地区不同信息环境下协同运作。,1. 用友U8 用友的最初以财务软件为核心，逐渐开发物流系统。经过收购硕望的人力资源系统和汉康的生产制造系统，与原来的产品一经拼凑，就形成了用友所谓的U8系统。由于用友将U8定价很低，加上原有的品牌优势.整合其空前强大的渠道及营销队伍，用友的U8系统在中国的中小企业中抢占了大量的市场。 最为搞笑的是用友(或是用友的授权商)真的是为销售而销售，根本不考虑实施能不能成功，因为在装上了他们的系统后，作为客户的您就不得不交上70%的款项，剩下的30%是实施成功后收取，据说人家都没准备要。目前，在整个中国市场上是找不到几家上用友U8的生产制造上成功的企业的。产品研发的好，原来真的不如营销方式做的好啊。 严格来说U8算不上是一个ERP系统。只是一个财务软件+进销存，U8的财务部分确实做得不错，但在生产这一块，由于U8的总帐和汉康的制造系统用的是两个不同的数据库,在系统集成时是漏洞百出。一句话：只要您的企业要上的软件有牵扯用到生产制造这一块，赶紧换个牌子吧。,国内品牌常见ERP软件介绍,2. 金碟K3 金蝶目前的主流产品K3，财务、物流、制造、人力资源等核心模块进行了一体化设计和规划，吸收了经纬和开思的设计理念，产品的整体功能适应性较强。K3制造系统主要是针对离散型生产特点的企业，客户同样很多。但很多用户用的是基于会计系统的产品。金碟真正向用户推出完整的K/3系统也是不久前的事。 据说失败的案例很多。以财务软件及进销存核算为基础外加简单制造，平台化、构件化程度低，可配置性较差，基于独立源码的两个版本K3商业版、K3工业版，功能肥胖症，无法进行行业细分应用，通用产品无法实现客户的个性化，客户化只能由掌握源代码的研发中心来完成。 金碟的K/3最早来源于山西经委的MRP-II的产品，这套产品从90年代到现在只是在不停的修修补补，没有做过彻底的改变，这套产品生产上非常弱，当时只做了最基本的功能，金碟曾计划在去年年底推出代号为K/10的系统，但最终也是不了了之，现在金碟正在努力做产品。金碟在的两个最大的代表客户波导手机(宁波)和注塑机排名第一的海天塑机(宁波)都没有用起来。建议中小型企业在引用软件如果要考虑上金碟的话，也只能考虑他的财务系统。,3. 神州数码 神州数码一向以硬件业务为主，这两年突然推出的ERP软件(出自台湾鼎新)给人一种横空出世的感觉，软件预控制点很多，功能很强大，细节处理也很到位，用户能想到的在系统中基本都可以解决。少部分细节处理不够，比如说有些单据字长不够。限制了用户的使用。生产制造这一块也比较强，只不过在本地化做的还很不够。 神州数码的实力比较强大，产品也不错，当然价格也是比较贵的。除了价格另外要注意的，神州数码目前依然还是以硬件业务为主，在软件上目前的投入也蛮大(对比硬件小N多)，如果到哪一天，软件业务与硬件业务开始相抵触的时候，人家可以大大气气地取消软件这一块而不至于影响自身太大。那时，我们的软件难道交给上帝来管？ 建议一些台资且不怕花钱的企业，上神州数码的ERP怎么也比上那些什么天心、天思、天耀、天新这种连知识产权都不清楚的ERP强。,4. 和佳 和佳公司在中国的ERP行业来说，算是一个比较务实的公司了，其产品CERP号称是适合中国国情的ERP，原来的销售模式一直是以来都是以直销为主，在去年CERP通过了国家863计划验收后，今年第一次在华南华东地区全面进行分销推广。其产品非常适合于国内工业企业(尤其是制造型企业)。和佳ERP涉及企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包括销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等将近三十个子系统。功能是相当强大，而且这次分销行动和佳公司也将实施这一块的权限没有下放出去，全面承诺原厂实施。可见他们也怕如果交给经销商实施失败会砸了他们实施300多家ERP无一失败的牌牌。 和佳ERP在财务方面则表现明显不如金碟、用友的财务模块。所谓世界银行在华货款2600多个项目全部采用和佳财务管理系统是否属实则还待大家考证。 总体来说，和佳ERP功能绝不逊于神州数码，价格也相对不算过高，对于还可以花得起钱的企业来说，应该是个不错的选择，毕竟对于我们来说，实施成功率才是上ERP最要考虑的东西啊。,5. 速达 速达比较聪明，一直定位在小型企业，其产品也不是ERP，说白了，进销存加简单财务。速达比较会炒作。数量上讲市场占有率较高。 6. 台湾企业 例如：天心、正航软件。软件更适合台资企业使用。据说功能还不错，但在大陆的市场表现不尽人意。, 对企业高层领导普及ERP 基本知识 需要公正、经验丰富的咨询队伍 需要大量复合型人才 体现先进管理思想/技术的管理软件 重视管理思想/策略的研究 开展各种形式的交流研讨,我国应用 ERP 系统的主要问题,企业如何实施ERP？,阻碍 ERP 项目成功的因素, 抗拒变革的心理 立项目标不明、领导支持不够 变革的必要性认识不清 期望值不切实际 项目管理不善 项目组成员水平太低 项目范围不明确或失控 没有管理变革的策略 没有从流程的观点入手 没有结合信息技术的发展远景,成功实施 ERP 的要素, 企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理基础工作扎实 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,先决条件是什么？,实施过程中必须注意的要素, 项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理 重视培训教育，重视提高全员素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 激励机制健全，注意建设复合型人才,人 数据 合作伙伴 方法 纪律 改革,ERP项目管理的基本内容, 分析存在的问题，找出原因与解决方案 为什么做？ 确定项目的范围与目标 做到什么程度？ 项目组织。人力资源、职责 谁来做？ 工作分解：工作内容、层次、顺序 做什么？如何做？ 项目计划与进度控制 何时做？ 工作质量跟踪、控制、评价 做得如何？ 控制项目预算 花多少钱做？ 工作成果、文档 做了什么？ 审批 通过 做的结果满意否？ 下一步工作 还要做什么？,101,前期工作,领导层 培训,MRP II/ERP 原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装 调试,系统/需求/ 可行性分析,需求 信息,原型 测试,培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训,实 施 准 备,对比 判别,系统 设计,二次开发,模拟 运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数 据 准 备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择 软件,重点部门 分步实施,原型模拟,ERP 项目实施进程,财务 信息,项目 定义,改进完善,培 训,模 拟,数 据,4,1,3,2,理 解 ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴, 意义 有的放矢，防止盲目,管理需求分析, 内容： 企业的市场环境与竞争特点？ 影响企业竞争力的主要因素？ 哪些问题可以用 ERP 解决？ 时机与可投入资源？ 可行性分析, 业务流程分析 改进业务流程的解决方案？ 目标与评价方法 对软件功能的特殊要求？ 实施阶段与周期？,选择软件商的要点, 产品 功能：成熟、满足企业需求、不盲目追求大而全 分析、决策、优化、适应流程变化 技术：开发工具、适应企业发展,106, 服务 实施支持及本地顾问素质，有无行业经验 文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）, 管理 既看全球，又看国内 公司战略及文化 股市波动 (上市公司),软 件 与 国 情, 不要笼统谈是否适合国情，要具体分析 必须遵守的国情：政府法令法规 企业千千万，代表不了 “国”情 必须改变的：人员素质不高 必须改革的：不真实、不规范、不合法 必须改善的：三角债（灵活的业务流程） 厂情（行业特点）： 选用适合的行业管理软件,几 点 忠 告, 在领导未理解 ERP 之前， 不要上 ERP 系统, 绝对不能让不理解 ERP 的人员 去选择 ERP 软件, 谁选择 ERP 软件， 谁负责 ERP 系统的实施, 让接受了 ERP 培训的人员 去实施 ERP 系统,培训工作注意事项,1 原则 立足自立自强与软件公司长期合作相结合 培训持证上岗 2 注意事项 企业各级培训教员 管理思想与信息技术应用并重 联系企业实际 专业与全局结合 注意考核 温故知新 培训合作伙伴,培 训 内 容, 教员与教材 外部教员：原理、软硬件 内部教员：扩大培训，100%上岗人员接受培训 教 材: 结合企业特点 不同层次、不同重点 领导层：侧重哲理和观念、实施要点、查询方法 实施小组成员：哲理、观念及应用 部门业务人员：应用、观念转变 信息技术人员：系统维护、开发工具 合作伙伴: 哲理和观念,企业应用状况,协同要求 预期效果 更新管理观念 学会将信息技术应用于实现管理目标,数据准备注意事项, 先培训，再准备数据 投入人力直接影响项目实施进度 数据准备的难度 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据” 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激励机制 发扬团队精神,模拟工作的目的与注意事项, 目的 熟悉系统、弄清问题 练兵/试验、有利切换 注意事项 检查数据的合理性与准确性 带着问题模拟 记录备案，作为业务规程的基础 开门模拟群众基础,模 拟 运 行, 软件功能模拟 (原型测试) 熟悉全部软件功能，参数关系 用软件处理现行管理中的各种问题 列出现行管理同软件系统的差异 分析差异，确定解决方案 实战性模拟 (二次开发测试) 测试修订后的系统 确认符合管理需求，可实际应用 并行运行可理解为一种特殊的模拟测试 切换前的预演 时间决不可长,系 统 切 换, 在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训上岗 并行作业相当“预演”性质的模拟 不要