论企业管理之系统思考

.毕业论文题 目：论企业管理之系统思考专 业：工商企业管理目录一、 摘要3页二、 前言4页三、 正文5页1、 什么是系统5页（1） 任何系统都有其自己的整体性 5页（2） 任何系统都有着自己独特的结构性 7页（3） 任何系统组成都有着自己不同层次性 8页（4） 所有系统都具有开放性，它们彼此影响着 9页四、 系统案例分析10页1、 一般思考方式11页2、 系统思考12页（1） 整体性思考 12页（2） 结构性思考 13页（3） 层次性思考 14页（4） 开放性思考 15页五、 系统思考图，如何把系统思考作为工具解决问题？ 16页六、 结论20页七、 附录21页论企业管理之系统思考摘要管理者在企业管理过程中很多的问题得不到根本的解决，因为他们不了解系统；缺乏系统思考；不会运用系统思考来达到治标又治本的效果。要了解系统首先要了解系统特性，系统特性有其：整体性、结构性、层次性、开放性。然后在企业管理过程中加以分析、理解、运用来达到系统特性思考。系统思考只是一种思考的方式，它是在运用系统全部特性的一种思考方式。系统思考不仅改变了管理者思考的方式也改变了管理工作新思路，它是解决根本问题的前提。最后要把系统思考作为一个工具来解决企业管理中最根本的问题。把系统思考作为工具时要把系统思考画成一张图，这种图是根据脑子里系统思考转化过来的系统思考图，这种系统思考图就可以作为一个工具来进行分析和解决问题。系统思考很复杂，但是从马克思哲学解释系统特性到系统思考，从系统思考到系统工具，从系统思考作为工具到解决企业管理中的问题这种演进过程其实就是一个简化的过程也是学会使用系统思考的过程。关键词：系统、系统特性、系统思考、整体性、 结构性、层次性、开放性、系统思考图 前言系统它无处不在自然系统、生理系统。企业可以说是一个与外界系统相联系的大系统，当然大系统里面有很多的小系统组成的。我们只是小系统中的一部分，因而早已习惯总把视线放在局部来思考问题，所以我们往往“只见林木，不见森林”造成企业有很多根本的问题得不到解决！怎样才能解决这些根本的问题呢？很显然我们要解决的是系统的问题。这些系统的问题我们只有运用系统思考来解决！当然系统思考也不是万能的，也局限于使用者。正文一、什么是系统呢？“相互依存、相互作用的若干要素按一定方式组成的具有特定功能的整体称之为系统，系统有其整体性、结构性、层次性、开放性！”那我们就沿着系统特性进入系统思考吧！1、 任何系统都有其自己的整体性。在企业管理中，分析问题时常常把整体的事情分成一片片小段的问题来解决，认为这样有助于分析、解决问题。其实不然，因为局部因素的特征无法替代或代表整体特征。就算是某一因素引起整体的特性变质，但单一去解决某因素是不正确的。因为整体因素之间是相互作用的，也就是说，所有的因素全是变量，而因素之间的变量关系是因素与因素之间的特定关系而定的。马克思主义哲学对系统的整体性是这样写的：“整体不是部分的加和关系，而是一种有机的新质整体，同时也是一种非还原的关系”。摘自马克思哲学原理中国有一则典型的专注于片面而忽视整体的寓言故事盲人摸象。每个人只是摸到了大象的某个部分就各自认为大象像一堵墙、大象是柱子、大象像扇子。其实大象每一个部分都无法代表大象本身。就算把所有的特征加起来也无法诠释于大象的本质！在现实中我们只是系统的很小一部分，我们作为一个因素天天生活在系统之中，所以久而久之变成了故事里面的盲人，习惯专注于局部，而忘却整体！在企业品质管理中，常常用鱼骨图为分析解决问题（如图1）产品不良是由人、机器、材料、方法、环境、测量六大因素组成。当分析机器对产品不良产生有影响时，我们的目光就会专注于机器去解决问题。而忽视了不良本质的整体！（如图2）机器与人、材料、方法、环境、测量都是相关联的变量，它们所产生的整体才是产品不良的本质。如果对策方法仅限于机器，是解决不了根本问题的。也许精通品质管理者会说：用柏拉图分析重点、用实验分析法（DOE）来分析因素之间的相互关系及程度。那毋庸置疑这位品质管理者已在整体性思考！在这里要强调的是在用任何方法和手段分析问题时都不要忘记了系统的整体性。 人机料法测环不良良图1人测法环料机不 良图22、 任何系统都有着自己独特的结构性马克思哲学提到：“系统的结构表示的各要素之间组成的形式。结构是系统的构成形式，是系统内部各要素的结合方式，每个系统都有自己的结构。”从而可知道不同的系统都有不同的结构，系统结构的变化直接影响着系统本质的变化，在实践中如果想要系统功能是最大化，必须在调整结构上最优化。在第五项修炼中，彼得 圣吉博士分析了使用“深度汇谈”改变团队成员的心理结构和知识结构，让其“未搭配整体”（见图3）变成“搭配整体”（见图4）。在“未搭配整体”里团队力量是相互消耗、相互抵制的，而“搭配整体”目标方向一致从而作用更大。也就是从改变团队成员的心理结构和知识结构，让团队结构高度协调、高度合理使团队发挥更大的功能！未搭配的整体改变结构之前图3搭配的整体改变结构之后，要素相互补充促进，团队功能更大图4在企业里通过优化结构来进一步明确工作内容与工作目标，使信息传递更加畅通，并减少沟通成本，增加部门之间的协作能力，提高员工工作积极性以及更大的组织柔性。如权力优化：提高分析化程度，加快决策制定的过程；管理幅度优化：拓宽管理幅度，精简组织层次，组织扁平化；协作优化：加强合作的力度等；职务结构优化：职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队；工作进度优化：更合理的计划与安排等。3、 任何系统组成都有着自己不同层次性 其一、任何一个系统都可以成为包括该系统在内的更庞大系统的要素，同样作为系统的要素也具有内部结构，相对于下一层次它又是一个系统。企业的公司系统内包含了人力资源系统、财务系统、生产系统等。人力资源系统包含了招聘系统、考核系统、培训系统等。就像图1，用鱼骨图分析问题时，发现是工作人员对机器的操作不当造成最后不良产生，而对策可能是要改善培训，但是系统的第一个层次性思考告诉管理者改善培训系统时不要忘了人力资源系统。因为培训系统虽然作为一个单独的系统，但在人力资源系统中仍是一个要素形式存在。但是在真实的不良检讨、改善会议时又有多少次有人力资源部参与呢？中层管理基层管理高层管理决定组织目标、战略、计划等贯彻和执行高层制定的目标及战略等实施中层管理分解的目标及战略任务等图5其二、任何一个特定的系统其各个要素在系统中所处地位不同时，所起的作用也是不同的。如（见图5）管理层次，由高层管理、中层管理、基层管理组成。高层管理、中层管理、基层管理组成了管理系统，但是在解决管理系统问题时不能一概而就，要根据层次性不同、作用不同区分其不同的责任、权力、义务等，来解决管理系统的问题！4、 所有系统都具有开放性，它们彼此影响着、改变着。在讨论系统开放性前还要理解其整体性、结构性、层次性。整体性提示在思考任何问题时要把所有组成整体的因素都要考虑进来，分析某问题时也不要专注于局部而忘了整体；结构性提示着所有的系统是按照一定结构组成的整体，从整体结构上解决其问题起着四两拨千斤的作用，也就是说问题找到了杠杆解；层次性提示着整体是按照一定结构组成的，每一个结构组成的部分不但是一个因素也是一个系统，有时也是按照一定的顺序、方法结构而成的，所以找到的杠杆解对系统有没有最根本的作用还要靠分清其层性，找到特定的方法按照一定的顺序来实施解决。在得出整体性、结构性、层次性结论时，才会明白，所有的系统都会有直接或间接的联系或关系，它们相互依存、相互影响着，只是方式和程度不一样而已。所有的系统都会处在一定的环境之中。它随着环境改变而改变着，自身的改变又影响着周围的环境，这就是系统开放性。所以在思考问题时不要把思考范围局限于系统之内，还要把它作为因素放在更大系统内来思考，在大系统里作为因素时，也要思考因素之间相互影响的程度。整体性、结构性、层次性到开放性综合思考来解决最根本的问题。其实就是从系统特征来思考问题，就是在系统思考。案例分析许总管理的工厂是一家家具生产厂，最近工厂的总销量有所下降，许总正在为如何拓展业务伤脑筋！今天忽然接到一个重要客户的电话：“喂，许总啊！你们的质量怎么搞的啊？越来越差”许总忙回应到：“是，是，给您添麻烦了”客户：“如果再这样下去，我们将取消你们供应商的资格！”啊！取消资格！这样下去怎么可以！问题一定要解决！不行马上要开会。许总边想边组织开会了。许总：“质检部，有质量问题的东西流出去了，你们质量怎么把关的？”“这我可以肯定的讲，我们真的尽了自己最大努力了，我们三个月都没有放假，每天就在加班工作，也没有抱怨过呀！”质检部主管说。许总又问到：“那是你们的工作方法不对”“质检部每天都开会检讨工作流程，学习新方法，大家也很努力”质检部说。许总又问：“那为什么还不行？”“我不想推卸责任但生产部生产的就是这个质量水平，要是不行，那我们厂根本不用出货了！”质量部许总想质量是做出来的，不是“检”出来的！关键还是在生产部。问道：“你们生产部是怎么搞的？这样的质量还有没有责任心？“哎！生产部开了很多次生产会和技能培训，可是一个根本的问题没有解决”生产主管说。许总问到：“什么样的问题”“采购部的原材料总是落后于生产计划，导致我们的生产时间根本不够啊！只能赶工了，一赶工，质量当然差”生产部抱怨说嗯？是采购的问题许总问到：“采购部为什么不按原计划采购啊？”“这，采购也有难处呀！财务的钱跟本不够用，这种情况越来越厉害。并且供应商都不愿给我们更长的结算时间了，巧妇难为无米之炊啊”采购回答。许总想：这样的资金回笼速度会把厂给拖垮的。便问到：“财务部，你们是怎么搞的？你们的资金管理太差了，你们是怎么保证资金的？”财务：“直说吧，刚才我又打电话给了一个重要客户了，他们说要延迟付款，我都快摔电话了”许总赶紧问到：“又怎么啦？”“他们说，上个月发给他们的那批货有问题，在商讨有结论之前不会付款的”啊，许总这下到是遇到难事了！一般的思考方式：想来想去好像这事又回到了原点了，其实并不是回到原点那么简单，仔细的想一想，这还是一个恶性循环圈（见图6），客户对质量不满意不愿付款造成财力资金回笼慢；财务资金不足造成采购原材料不及时；采购原材料不及时造成生产赶工质量差；生产质量差又造成质检为交货放宽标准；放宽标准出货又造成客户不满意而不愿付款。并且从表面上这个系统是找不到解决方法的，因为每个过程（因素）都被上一过程（因素）所影响着、制约着。客户对质量的抱怨财务资金回收慢采购原材料不及时生产赶货质量差为交货放宽标准图6二、系统思考这个问题是用一般的方法想不出来原因的，只有用系统思考来找出原因1、系统整体性思考：分析前首先想如图6是否有考虑到了系统的整体？就是说有没有重要的因素或系统没有考虑到？销量下降产品质量下降造成现在重要客户的抱怨和现在销售量的下降。业务拓展许总看见销售量下降后想的第一件事是业务的拓展，说明许总对于目前的销售量（由于产品质量造成的下降产量）是不满意的，而对于以前的销售量是满意的。时间1品质部三个月没有休息，那就是因为产量增加和不良产生的时间，那生产部也是在生产同批产品时生产量增加而开始赶工，采购部也是在同批产品时采购量增加。 资金由于业务的不断拓展，原材料采购量增加使用了更多的资金，财务对资金的需求也增加。时间2采购说供应商不愿给更长的结算时间，在此之前采购已经对资金不足采取了更时间结算方法，资金不足已经在此之前就发生了，客户因质量问题不付款没有直接关系。时间3财务的资金越来越不够用，客户又因质量问题不愿付款，现在恶性循环才开始了。2、系统的结构性思考：系统的本质产生了变化，说明其因素或系统结构在更早前已经发生了变化，结构变化是由于什么引起的呢？又有那些结构发生了变化呢？订单：由于业务不断的拓展，造成订单结构也在不断的发生了变化，订单量不断增多，到最近才认为销量有所下降。资金：订单增加时原材料采购量增加，资金需求增加。由于资金的结构变化，要求财务资金的回笼速度要加快，占用率要低。采购：采购的变化第一次是订单开始增加时采购使用了更长结算的方式，第二次变化是订单不断增加时“供应商根本不愿给我们更长的结算时间”从而不能按时采购到原材料。生产部：订单增多，生产部忙，原材料又不及时，生产部又忙时间又不够，那只有赶工生产结构了发生了变化。质量也随着生产结构的变化而越来越差！整体系统结构就这样产生了本质上的变化，从良性循环走入的恶性循环。3、系统层次性思考：虽然知道了系统的整体，知道了系统的结构产生了变化导致系统产生了变化，但还是要根据系统的层次性来分析那些因素或系统在那个层次放生的变。不断的拓展业务和客户抱怨质量越来越差从表面上看似没有什么关系，如果把时间差考虑时来就是有关系了。当业务拓展时客户不会马上有订单；当资金周转不及时也不会马上采购不及时；，因素的变化对另一因素的影响是存在时间差的。从业务拓展不断的影响采购结构的变化；当采购结构变变过大就引起质量结构变化；当质量结构变化时就会引起客户的不满意而不愿意按期付款。这样可以从结构影响程度和时间上把这几个结构变化化分为三个层次。第一个层次：三个月更前，业务拓展订单增多采购原材料增加现金流增加资金不足（采购使用更长的结算时间）生产量增加质量好第二层次：三个月前，业务拓展订单更多资金更加不足等待财务资金回笼采购不及时（更长结算时间对策失效）生产赶工质量差第三层次：三个月后：业务拓展订单更多资金更加不足等待财务资金回笼采购更不及时生产更赶工质量更差客户不满意（部分客户停止采购）付款不及时资金更不足。因素之间是相互影响、相互促的，虽然我们把案例的系统层次化分为三个，但是它们是不断变化的过程也是系统整体变化的过程。4、系统的开放性思考：知道了所有引起质变的因素；知道了那些结构发生了变化；知道了发生问题的层次，但是具有开改特性的系统所有因素是怎样相互响的呢？它们之间的方式和程度又是怎样的呢？业务的拓展到客户对质量的不满意不付款，它们是相互影响的，影响的程度取决于业务拓展到客户质量不满意中间过程的结构变化有多大，越大时客户不满意的风险就越大。就像上面三个层次一样，第一层次就是结构的第一变化，它对于客户质量不满意没有产生影响；第二个层次第二变化，它对于客户质量满意有了潜在的影响；第三个层次就是第三变化，它对于客户对质量满意有了影响，并且这种程度还随着前面结构的变化而不断加深。（甚至是重要客户的流失）因素之间相互影响的方式是一个递进的过程，当每个因素承受不住上个因素变化时就会传导到下个因素的变化。第一层次采购部，由于业务拓展采购量的增加资金紧张是可以承受的（因为采取了更长时间付款对策）；第二层次由于业务还在增长所以采购部无法承受发展到采购不及时因而影响力了生产部。这是一种递进的方式。三、系统思考图，如何把系统思考作为工具解决问题？了解了系统特性，学会了系统思考，那就要把系统思考转化为系统工具，来彻底的解决系统的问题。知道了系统的整体因素，把所有因素相互联系起来做成一张系统图，让整体系统看的更加完整。（见图7）客户不满意资金回笼慢采购资金不足原材料采购慢生产赶工质量差按标准不能交货货运放宽标准不愿付款资金缺口原材料采购增加工厂不愿采购销售量减少业务拓展订单增多资金使用多对销售量不满意。图7图7可以知道“业务拓展”就是问题的起点，整体系统随着“业务拓展”因素不断影响，结构也不断发生着变化，这种变化就是由图7这样循环。当因素发生变化时不会立即影响到下一因素，每个因素都有一定的承受能力，在这种承受和结构变化时间上把系统分成三个层次。（如图8）每个层次由结构变化都有着特定的方法来恢复结构的变化，当第一层没有解决时，随时间的推移，第二层结构的变化也出现了接着就是第三层。到最后解问题的方法就没有这么简单了。因为这不是一个结构变化的问题；也不是一个层次的问题了，而是进入了一个恶性循环系统。如图8 时间差销售额减少不愿采购 时间差业务拓展客户不满意放宽标准资金回收慢订单增多原材料采购增加工厂按标准不能交货货运资金缺口图8质量差采购资金不足生产赶工原材料采购慢 时间差图8可知道系统整体随着内部因素“业务拓展”结构不断变化而变化，问题的最根本问题是“业务拓展”，可是目前面临的问题不是“业务拓展”，因为系统的开放性使系统不断的变质，所以第三层要解决的问题才是现在要解决的问题。业务拓展也要等第三层问题得到解决再进行分析。如图9随着客户对质量不满意而销量下降，那么采购原材料采购的资金将减少，从这一层上讲资金的缺口将会减少，也不是说资金很充足，因为第三层最后的问题是因为质量不满意而还有客户没有按时付款，所以要把商讨的问题及对策与客户商讨希望得到理解而付款。（当然其它增加现金流方式也可以）采购原材料使用资金少销售额减少客户不满意资金回收慢资金口增加图9如图10，这是一个良性循环任何一个因素的结构变化可能引起的就是整个系统的变化，导致恶性循环。上面要虽然解决了资金缺口的问题，如果客户还是得不到合格产品，一样也将进入恶性循环。生产部生产合格产品也是有难度的，因为还有一部分材料采购是不及时的。现有情况如果生产部一定要生产合格产品那么，纳期也不一定不符合客户要求，也就是说要和客户商讨付款时一同与客户商讨能否延长交化时间，如果不行，那只能增加生产部的生产能力生产人员等。当然新员工要进行培训才可以不然又生产不良品又会进入恶性循环。最好的方法还是与客户商讨纳期，因为这样不必要付更多的成本。 客户对质量的满意财务资金回收快采购原材料及时生产不赶质量好严格按照标准图10“业务拓展”还是要的，要等系统步入良性循环后（如图10），再进行业务拓展，拓展的程度要和公司的实际情况进行，不然又是一个恶性循环的起点。从图8知道恶性的系统进行了三次变化而没有部门进行一个信息的反馈，每一次变化部门作为一个因素自己的结构发生变化时没有进行上层次的思考和下次层的思考，而是部门自己来解决这种问题。如