管理信息系统的战略规划和开发方法.ppt

2019/5/28,管 理 信 息 系 统,1,第4章 MIS的战略规划和开发方法,4.1 MIS战略规划的概念 4.2 MIS战略规划的方法 4.3 企业流程重组 4.4 MIS的开发方法 思考与练习,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,2,4.1 MIS战略规划的概念,4.1.1 管理活动中的战略规划 4.1.2 MIS战略规划的性质 4.1.3 MIS战略规划的任务 4.1.4 MIS战略规划的内容 4.1.5 MIS战略规划的组织 4.1.6 MIS战略规划的时机 4.1.7 IS规划中的几个问题,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,3,4.1.1 管理活动中的战略规划,战略(Strategy)是组织领导者关于组织的以下问题的概念集合： 组织的使命和长期目标 组织的环境约束及政策 组织当前的计划和计划指标的集合 战略规划的内容是由三个要素组成： 方向和目标、约束和政策、计划与指标,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,4,战略规划必须准确而均衡地回答四个问题： 我们要求做什么？ What do we want to do ? 我们可以做什么？ What might we do ? 我们能做什么？ What can we do ? 我们应当做什么？ What should we do ?,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,5,企业战略规划的目的,通过战略分析，识别和审计企业当前的使命、目标、战略、政策、经营业绩等等； 识别企业的外部机会和威胁； 弄清组织的内部优势与弱点 明确并定义企业使命与长期目标，提出备选战略方案，选择将实施的战略，建立中长短期企业目标和设计企业政策。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,6,战略规划的制定是分层次的，相互制约的 有效的战略规划一般所具有的特征： 目标明确、可执行性良好、组织人事落实、灵活性好 制定战略规划的挑战性,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,7,4.1.2 MIS战略规划的性质,20世纪80年代后得到重视 信息系统战略规划定义 “是决策企业计算能力目标和识别潜在计算机应用的过程” Lederer & Sethiz（1988） “是一个系统开发计划，使组织的信息系统朝向未来的远景发展。” Wison(1989),2019/5/28,管 理 信 息 系 统,8,MIS战略规划是一个组织的战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。 MIS战略规划是组织或企业信息化发展到一定阶段的必然产物，它的战略必要性体现在： 信息是组织的重要战略资源，应当被全组织所共享。 MIS的各子系统之间应该能够相互协调。 MIS战略规划应使组织的信息系统资源建设顺利进行。 策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高效益和效率（目的）。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,9,4.1.3 MIS战略规划的任务,MIS战略规划应有以下的任务： 使信息系统的发展与组织整体计划相协调，即支持组织战略计划的实施 为管理信息系统的开发提出方向，保证开发工作支持组织的目标 合理地分配资源，确定开发的优先次序 保证系统的一体化和开发工作的协调性 为负责系统开发的人员的绩效考核提供质量标准和控制机制 为信息系统人才的获得和开发提供一种基础，使组织明确对管理信息系统人员的数量和质量方面的需求 保证管理信息系统能自动地进行调整，为组织提供有效的支持,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,10,4.1.4 MIS战略规划的内容,全面的MIS战略规划的内容 1.对组织的战略规划和有关经营计划的概述 2.管理信息系统规划概述 3.目前的能力 4.可行性分析 5.具体规划（至少有前两年的详细计划） 6.为使战略规划有效实施所必须的行动计划,1.,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,11,MIS战略规划的主要内容 1.信息系统的目标、约束及总体结构 目标决定管理信息系统的功能 约束表明环境和条件 总体结构明确系统类型及子系统集合 2.组织的现状（资源及应用现状） 3.业务流程的现状（流程症结及重组方案） 4.对影响规划的信息技术发展的预测 5.近期计划,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,12,4.1.5 MIS战略规划的组织,传统的战备规划过程,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,13,缺点： 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本身已放到职能部门； 没有考虑IS/IT的潜能,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,14,企业/IT战略交互作用,没有规划前：就事论事、 局部修补； 有了规划： 高瞻远瞩,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,15,规划过程的输入和输出,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,16,IS规划的步骤,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,17,启动规划过程,确认规划的用途、目标、范围和产出； 确认规划方法，获得资源、 确认参加人员，将团队组织好、培训好； 识别期望和问题，做出管理风险的建议； 建立过程监控委员会和管理控制机制； 建立和企业计划的接口； 面试、确定人员； 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和考核点,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,18,1.规划领导小组 组织主要决策者、业务骨干、技术专家 2.人员培训 规划的科学方法学习 3.规定进度 确立时间进度表及明确进度控制措施 4.制定规划（步骤如下）,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,19,制定MIS战略规划具体步骤,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,20,4.1.6 MIS战略规划的时机,MIS应用发展的基本特征Nolan阶段模型 1973年，诺兰（Nolan）提出了信息系统发展的阶段理论（诺兰阶段模型），在1980年得到进一步完善 诺兰模型所表达的是信息系统在一个组织机构中投入应用，经过从初级到成熟，逐步成长、逐步扩散和逐步完善的一般性演进规律,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,21,Nolan阶段模型,Nolan阶段模型中信息系统发展的六种增长因素,此阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理 应用程序。 该阶段计算机的作用被初步认识到。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门,信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，单位事务处理效率有了提高。该阶段也出现了许多问题：数据冗余、不一致、难共享等。只有一部分计算机的应用收到了实际效益。,计算机数量超出控制，投资回收却不理想。领导小组开始对整个企业的系统建设进行统筹规划，解决数据共享问题。 从计算机管理为主到以数据管理为主转换，一般发展较慢。,对系统中的硬件重新联接，建立集中式的数据库及能充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备，费用迅速增长。,数据管理阶段，因为在20世纪80年代，美国尚处在第四阶段，Nolan没对此阶段进行细描述。,信息系统可以满足单位中各管理层的要求，从而实现真正信息资源的管理。,增长要素： 计算机硬软资源：由磁带向分布式计算机发展。,增长要素： 应用方式：从批处理方式到联机方式,增长要素： 计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的规划,增长要素： MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门,增长要素： 领导模式 ：由技术领导主导至上层管理部门与MIS部分一起决定发展战略,增长要素： 用户意识 ：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,22,4.1.7 IS规划中的几个问题,动因问题 驱动企业去制定规划的力量有两种： 管理驱动 来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程的要求等 来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,23,技术驱动 来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、主要成本的改变、IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等 动因的误解不良的后果 主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点 管理人员 空洞的管理热情,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,24,领导与组织问题 信息系统的建设过程“一把手”工程 规划组人员具备的知识： 企业及目标、管理风格、文化、过程、人员 规划组人员具备的素质： 沟通技巧、客观分析问题的能力、制订和实现决策的能力,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,25,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,26,最重要的问题得不到高层领导的支持和授权委任 原因在于高层领导： 缺乏信息觉悟 不相信“能做和易做” 没把信息看作资源 没看见财务上的证实 短期行为,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,27,不进行IS规划的原因,多半是人为的原因 Sethi(1989)： 难于获得实现规划的高层委任 规划团队的领导 难于找到团队领导 难于说服高层领导投资于规划练习 难于找到团队队员 占用大量高层管理的时间 未能建立常设的规划队伍 寻找规划支持人员的时间和花费,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,28,第4章 MIS的战略规划和开发方法,4.1 MIS战略规划的概念 4.2 MIS战略规划的方法 4.3 企业流程重组 4.4 MIS的开发方法 思考与练习,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,29,4.2 MIS战略规划的方法,4.2.1 MIS战略规划方法概述 4.2.2 企业系统规划法（BSP） 4.2.3 关键成功因素法（CSF） 4.2.4 战略集转化法（SST） 4.2.5 几种规划方法的比较 4.2.6 MIS战略规划的组织管理,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,30,4.2.1 MIS战略规划方法概述,常用的MIS战略规划方法 企业系统规划法(Business System Planning, BSP) 关键成功因素法(Critical Success Factors, CSF) 战略集转化法(Strategy Set Transformation, SST) 其他一些MIS战略规划方法 企业信息分析与集成技术（BIAIT） 产出/方法分析（E/MA）、投资回收法（ROI ） 征费法（Charge out）、映射和模型设计法（RMDM） 信息系统综合研究法（IDEA）、零线预算法 ,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,31,常用的MIS战略规划方法,企业系统规划法 Business System Planning, BSP IBM公司 关键成功因素法 Critical Success Factors, CSF MIT教授John Rockart 战略集转化法 Strategy Set Transformation, SST William King,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,32,4.2.2 企业系统规划法（BSP）,发展历史 1970年，由IBM公司提出并将它用于内部系统的开发，影响最广 基本思想：要求所建立的信息系统 支持企业目标 表达所有管理层次的要求 向企业提供一致性信息 对组织机构的变革具有适应性 实质：把企业目标转化为信息系统战略的全过程,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,33,BSP方法的作用 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性 BSP方法的特点 采用自上而下识别系统目标、识别企业过程、识别数据，并在此基础上进行自下而上的系统设计 可以保证信息系统独立于企业的组织机构，因而使信息系统具有对环境变更的适应性,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,34,BSP法的基本思想,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,35,BSP方法的工作步骤,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,36,企业系统规划法的步骤,1.研究项目的立项与准备工作 2.定义和重组业务过程 3.定义数据类 4.定义信息总体结构 5.确定总体结构中的优先顺序 6.撰写BSP的研究报告、开发建议书以及开发计划,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,37,定义和重组业务过程,计划与控制,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,38,产品与服务,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,39,支持资源,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,40,定义数据类,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,41,输入处理输出图,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,42,定义信息结构U/C矩阵构造初始U/C矩阵,建立U/C矩阵 U/C矩阵是一个二维表，在表中列变量表示数据，行变量表示业务功能，中间的内容表示业务功能和数据之间的关系（如果是使用关系，就用“U”（Use）表示；如果是产生关系，就用“C”（Create）表示）。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,43,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,44,定义信息结构U/C矩阵调整优化U/C矩阵,1.调整业务过程和数据类的排列顺序，使U/C矩阵中的C在矩阵中呈从左上到右下的对角线 2.将U/C矩阵中，U/C最密集的地方用粗框框起来，注意框与框之间不应覆盖 3.被框起来的部分就是MIS中的各子系统 4.在框外的U说明子系统间的数据流向,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,45,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,46,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,47,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,48,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,49,数据资源分布,对系统进行划分并确定了子系统后，所有数据的使用关系都被小方块分隔成为了两类，一类在小方块内，一类在小方块外。 在小方块内所产生和使用的数据，则今后主要考虑放在本子系统的计算机设备上处理。 在小方块外的数据联系，则表示了各子系统之间的数据关系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,50,4.2.3 关键成功因素法（CSF）,发展历史 1970年，哈佛大学，William Zani 1980年，MIT，John Rockart 基本思路 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,51,CSF的实施步骤,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,52,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,53,关键因素的识别与表达,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,54,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,55,案例：实现企业战略目标的关键成功因素分析,深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；经过几年的发展，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,56,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,57,4.2.4 战略集转化法（SST）,战略集转化是William King于1978年提出的，他把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量，例如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等组成。 管理信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为管理信息系统战略目标的过程。 第一步是识别组织的战略集 第二步是将组织战略集转化为MIS战略,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,58,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,59,战略集转化法（SST）,基本思路：把整个战略目标看成“信息集合（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）”。MIS的战略规划过程就是把组织的战略目标转化为MIS的战略目标的过程。 步骤： （1）识别组织的战略集 构造战略集步骤： 描绘组织的人员结构（经理、雇员、顾客、供应商、竞争者等） 识别每类人员的目标 识别每类人员的使命和战略,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,60,（2）组织的战略集转化为MIS战略 MIS战略包括：系统目标、约束、设计原则 转化过程：对组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束提出MIS结构,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,61,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,62,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,63,4.2.5 几种规划方法的比较,CSF方法 优点：抓住主要矛盾、识别重点突出 缺点：关键因素主观确定，有随意性 SST方法 优点：保证目标全面 反映了与系统相关的各种人员的要求，给出了分层结构，然后转化为信息系统目标的结构方法。 缺点：重点不太突出 BSP方法 缺点：没有明显的目标引出过程（对计划和控制没给出有效的识别）、收集分析资料花费时间多 企业目标转化系统目标 靠分析,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,64,把CSF、SST和BSP三种方法结合，称为CSB方法 CSB方法的基本思想 先用CSF方法确定企业目标 然后用SST方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为系统目标 最后用BSP方法校核两个目标，并确定MIS结构 采用CSB方法可以弥补单个方法的不足，但这也将使得整个方法过于复杂，从而削弱了单个方法的灵活性。但至少就目前来说，MIS战略规划中还没有一种十全十美的方法,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,65,集成规划：缓解不同专业背景专家从不同角度所做的规划之间的矛盾,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,66,4.2.6 MIS战略规划的组织管理,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,67,高层管理者参与的必要性 把握规划方向 解决规划中出现的争议和问题 拥有调整管理机构决策权 确认信息结构、协调信息系统的开发 对系统开发优先顺序和预算最终决策 协调解决系统内数据项定义的标准化工作,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,68,第4章 MIS的战略规划和开发方法,4.1 MIS战略规划的概念 4.2 MIS战略规划的方法 4.3 企业流程重组 4.4 MIS的开发方法 思考与练习,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,69,4.3 业务流程重组,企业业务流程（过程） 企业信息流 业务流程重组（BPR）,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,70,“快鱼吃慢鱼”,由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,71,“快鱼吃慢鱼”,“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。,只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,72,时间上的浪费,“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,73,计算机的出现能否解决这一问题呢？,某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,74,信息化的实质,在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，达到最佳的人机结合。 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化； 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,75,业务流程的基本概念,流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。,活动,活动之间 的连接方式,活动的 承担者,活动的 完成方式,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,76,洗杯子,洗水壶,烧水,放茶叶,倒水泡茶,示例：泡茶的流程,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,77,企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动） BP =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time),2019/5/28,管 理 信 息 系 统,78,企业信息流,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,79,信息流在企业中的作用,向下的信息流 控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流 反映商流、物流、资金流的速度 水平信息流 协调商流、物流、资金流的速度 纵向信息流 加速商流、物流、资金流的速度,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,80,财务部门：纵向信息流,出纳,发票,会计,顾客,现金日记账,月末校核,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,81,业务流程重组,1990年由美国学者Hammer和Champy提出 业流程重组（BPR） 业务流程重组就是对企业的业务流（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,82,概念的理解,业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,83,BPR的四个核心内容,“根本性（Fundamental）” “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,84,指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。,（1）、根本性,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,85,企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。,（2）、彻底性,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,86,业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。,（3）、巨大的,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,87,企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。,（4）、流程,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,88,业务流程重组的应用 业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由70周缩短到30周， IBM信用公司的公文旅行时间由1周缩短为4小时等。 但是， BPR并非“灵丹妙药”，不少企业对BPR的应用效果不满意。根据1993年的报道， BPR的失败率达50%70%。美国在许多企业中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分显著。一般来说， BPR的适用情况 企业濒临破产,不改只能倒闭 企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张 BPR策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,89,其中有两类企业推行BPR比较容易成功一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背水一战”、业务流程推倒重来，优化流程和组织结构，提高士气，从而使企业绩效取得巨大提高；另一类是企业管理水平较高又需要大发展的， BPR作为“助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,90,案例：福特公司的BPR,20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,91,采购部,供应商,仓库,财务部,传统的财务付款流程图,2付款通知,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,92,采购部,供应商,仓库,财务部,再造后的财务付款流程图,数据库,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,93,过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,业务重组的成果,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,94,过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,业务重组的成果,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,95,过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,业务重组的成果,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,96,企业流程重组的手段,1、信息技术（IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。,2、组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,97,充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。,1 信息技术（IT）,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,98,市场研究 制订价格,签定销售 合同,提发货 处理,资金处理,案例：某化纤公司营销部门流程重组方案,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,99,1、效率低下,2、无人对整个流程负责,3、顾客的满意度？,存在的问题,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,100,T1 市场研究 制订产品价格,T2 签定销售合同,T3 提货处理,T4 用户资金管理,数据库,重组后的流程,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,101,变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,2 组织结构的变革,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,102,业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。,组织模型,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,103,金字塔形管理模型,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,104,扁平化组织模型,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,105,在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,106,案例：MBL的BPR,MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,107,有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。 例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,108,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,109,面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,110,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,111,这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,112,业务流程重组实施流程,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,113,（1）重组流程队伍,流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,114,（2）流程重组实施,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,115,业务流程重组的注意事项,业务流程重组的应用：业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由70周缩短到30周， IBM信用公司的公文旅行时间由1周缩短为4小时等。 但是， BPR并非“灵丹妙药”，不少企业对BPR的应用效果不满意。根据1993年的报道， BPR的失败率达50%70%。美国在许多企业中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分显著。一般来说， BPR的适用情况 企业濒临破产,不改只能倒闭 企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构 企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张 BPR策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,116,不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组成功的概率有多大？ 该流程重组失败的后果有多严重？,流程选择,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,117,领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,118,组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,119,BPR的核心思想,变革的驱动力企业战略、流程愿景（Vision）、顾客需求 变革的目标不仅满足顾客的需求，而且让顾客满意并忠诚，企业绩效产生巨大的改善 变革的改造对象企业流程 变革的主要任务对企业流程进行根本性的反省， 并进行再设计和改进 变革的两大要素信息技术信息系统和人员组织管理系统,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,120,企业流程重组与企业流程改进,企业流程重组 （Business Process Reengineering, BPR） 企业流程改进 （Business Process Improvement, BPI） BPR优点在于RE的内涵。没有RE的内涵，也就失去了BPR的本质。 当前兴起的RE浪潮，包括Restructure、Rebuild 、Reorganize、Reuse、Revision和Revolution中，BPR是核心。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,121,附：企业文化对信息系统战略规划的影响,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,122,作业,阅读教材的第五章课后的案例并讨论下述问题： 从IBM信贷业务部实施电子商务所进行业务流程重组的案例中可以看到电子商务对企业业务流程重组的影响是什么？ 你认为该公司在对这项业务流程重组时，在信息系统方面应做哪些工作？,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,123,第4章 MIS的战略规划和开发方法,4.1 MIS战略规划的概念 4.2 MIS战略规划的方法 4.3 企业流程重组 4.4 MIS的开发方法 思考与练习,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,124,4.4 MIS的开发方法,4.4.1 MIS的开发过程及方法 4.4.2 结构化系统开发方法 4.4.3 原形法 4.4.4 面向对象方法 4.4.5 CASE方法 4.2.6 MIS战略规划的组织管理,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,125,4.4.1 MIS的开发过程及方法,MIS开发策略 自下而上，小型MIS 自上而下，大型MIS,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,126,管理信息系统开发过程,管理信息系统的开发方式 管理信息系统开发过程模型 软件开发的生命周期法 软件开发的快速原型法 管理信息系统开发的技术方法 结构化方法 面向对象的方法,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,127,信息系统的开发,信息系统的开发是指建立一个信息系统的过程，其中心是开发出系统的应用软件。在这个过程中，必须遵循一定的方法，以保证开发的顺利进行。好的开发方法可以用较短的时间，投入较少的人力物力，开发出实用的信息系统。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,128,管理信息系统的开发方式,对企业而言，获得管理信息系统的过程就是管理信息系统的开发过程，获得管理信息系统的方式就是管理信息系统的开发方式。 管理信息系统的开发方式 整体外包 购买成熟软件/部分定制/二次开发 委托开发 合作开发 自行开发,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,129,各种开发方式的比较,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,130,管理信息系统的开发原则,经济性原则（效益第一原则） 分步实施原则 适应性原则 信息系统与管理体制相互适应（双向） 规范化原则 可靠性原则,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,131,开发前的准备,组织准备 建立相应的领导机构与开发队伍 系统开发领导小组 系统开发工作小组 资金准备 技术准备 相关技术调研 开发人员的技术培训,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,132,管理信息系统开发方法,软件危机的出现使得有效的软件开发方法的研究受到重视。许多软件开发方法被提出，形成了软件工程学。软件工程的核心是用工程的方法来进行软件的开发。研究从开发过程和开发技术两个方面展开，提出了软件开发的过程模型和技术方法 过程模型：软件开发过程应该遵循的工作步骤。生命周期法和原型法是两种广为应用的方法。 技术方法：结构化方法，面向对象的方法,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,133,软件开发的生命周期法,什么是软件的生命周期 软件生命周期是指软件产品从考虑其概念开始，到该软件产品不再能使用为止的整个时期。一般包括系统规划、需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、安装调试、系统切换、系统运行和维护等阶段。 什么是软件开发生命期 软件开发生命周期是指软件产品从考虑其概念开始到该软件产品交付使用为止的整个时期。一般包括系统规划、需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、安装调试、系统切换等阶段。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,134,软件生存周期的瀑布模型,planning,analysis,design,implementation,support,Waterfall model,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,135,系统开发的生命周期（Life cycle）,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,136,系统开发生命周期各阶段的主要工作,1）系统规划阶段 系统规划阶段的工作就是根据用户的系统开发请求，初步调查，明确问题，然后进行可行性研究。如果不满意，则要反馈修正这一过程；如果不可行，则取消项目；如果可行并满意，则进入下一阶段工作。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,137,系统开发生命周期各阶段的主要工作,2）系统分析阶段 系统分析阶段的任务是，分析业务流程；分析数据与数据流程；分析功能与数据之间的关系；最后提出新系统逻辑方案。若方案不可行则停止项目；若方案不满意，则修改这个过程；若可行并满意，则进入下一阶段的工作。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,138,系统开发生命周期各阶段的主要工作,3）系统设计阶段 系统设计阶段的任务是：总体结构设计；代码设计；数据库文件设计；输入输出设计；模块结构与功能设计。与此同时根据总体设计的要求购置与安装设备，最终给出设计方案。如不满意，则反馈修改这个过程；如可行，则进入下一阶段工作。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,139,系统开发生命周期各阶段的主要工作,4）系统实施阶段 系统实施阶段的任务是：同时进行编程（由程序员执行）、人员培训（由系统分析设计人员培训业务人员和操作员）以及数据准备（由业务人员完成），然后投入试运行。如果有问题，则修改程序；如果满意，则进入下一阶段工作。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,140,系统开发生命周期各阶段的主要工作,5）系统运行、维护、评价阶段 系统运行阶段的任务是：同时进行系统的日常运行管理、评价、监理审计三部分工作。然后分析运行结果，如果运行结果良好，则送管理部门，指导生产经营活动；如果有点问题，则要对系统进行修改、维护,或者是局部调整；如果出现了不可调和的大问题（这种情况一般是系统运行若干年之后，系统运行的环境已经发生了根本的变化时才可能出现），则用户将会进一步提出开发新系统的要求，这标志着老系统生命的结束，新系统的诞生。这全过程就是系统开发生命周期。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,141,生命周期法,生命周期法：按照信息系统的生命周期，有步骤，分阶段地进行系统开发的方法，叫做信息系统开发的生命周期法。一般地，生命周期法将系统开发过程划分为四个阶段：系统分析阶段，系统设计阶段，系统实施阶段，系统运行与维护阶段。,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,142,生命周期法各阶段,提出开发要求,初步调查,可行性研究,详细调查,系统分析,总体设计,详细设计,编程,测试,系统转换,系统维护,审核,审核,审核,系统运行,审核,信息系统的生命周期,系统分析阶段,系统设计,系统实施,系统维护,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,143,生命周期法各阶段,提出开发要求,初步调查,可行性研究,详细调查,系统分析,总体设计,详细设计,编程,测试,系统转换,系统维护,审核,审核,审核,系统运行,审核,信息系统的生命周期,系统分析阶段,系统设计,系统实施,系统维护,2019/5/28,管 理 信 息 系 统,144,生命周期法各阶段,提出开发要求,初步调查,可行性研究,详细调查,系统分析,总体设计,详细设计,编程,测试,系统转换,系统