《供应链外包策略》PPT课件.ppt

第9章,采购及外包策略,9.1 引言,长时间以来，部件外包的行为逐渐增多 部分行业在相当长的时间前已经开始进行外包 时尚产业 （耐克）（所有的生产活动都外包出去） 电子产业 思科 (全球大多数供应商) 苹果 (超过70%的部件外包),外包不仅限于制造活动，还能扩展到产品设计,中国台湾的公司目前设计并制造世界范围内销售的大部分笔记本电脑 很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亚洲的供应商在设计个人数字助理方面进行合作,关于外包的问题,为什么这么多高科技公司将生产甚至是创新外包给亚洲的公司呢？ 这里面存在什么风险？ 是不是外包的战略取决于产品特性？如果是，那是怎么取决于产品特性的？,讨论点,采购/制造决策过程 外包的相关优势和风险 为最优化采购/制造决策提供一个决策 有效的采购策略 选择正确采购策略的框架 采购策略和外包策略的紧密联系 采购过程 独立（常指公开的）、内部和基于联盟的电子市场 新的发展意味着给采购者同时带来了更多的机遇和挑战,9.2 外包的收益和风险,规模经济 在采购和生产的过程中，将多种订单集合起来可以降低成本 风险分担 需求的不确定性转嫁给供应商 供应商通过风险分担来降低需求的不确定性 降低资本投入 资本投入转嫁给供应商 供应商在客户之间分摊这部分更高的投资,外包的收益,专注于核心竞争力 采购者能专注于它的核心能力的提高 使得采购者区别于其竞争对手 提高灵活性 能更好地应对消费者需求变化的能力 利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力 获得新技术和创新能力. 某些行业的成功关键： 技术更新非常频密的高科技行业 生命周期短的时尚产品,外包风险 失去竞争意识,将关键部件外包给供应商可能会给竞争对手可乘之机 外包意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力 将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实习的解决方案的开发,外包风险 冲突的目标,需求问题 在经济情况较好的时候 需求高 冲突可以通过采购者和供应商达成长期协议按合同采购最小批量的做法来解决 在经济情况较差的时候 需求明显下降 长期的协议会使采购者承担巨大的风险 产品设计问题 采购者坚持提高灵活性 希望尽快解决设计问题 供应商注重降低成本 使得设计变化的响应速度变慢,外包问题的实例 IBM,1981年进入个人电脑（PC）市场 为了更快地进入市场，外包了许多部件 在1985年拥有40%的市场份额，从而打败了作为当时第一的pc生产商苹果 其他的生产商（例如康柏）拥有同样的供应商 IBM 试图通过推广在OS/2系统使用PS/2线 供应商和竞争者并不接受 在1995年，IBM的市场份额锐减到8% 低于康柏公司领先市场份额的10% 导致最后出售PC业务给联系,外包问题的实例 思科（Cisco）,2000年的问题: 被迫宣布对其国企库存计提22亿美元的减值准备 辞退了8500个员工 电信基础设施市场需求的明显下滑 问题在于其全球制造网络 重要的零部件很长的供货提前期 本应该把影响传递给客户 思科保留了这些零部件库存，这些库存是在经济衰退的很久之前订货的 与供应商有限的竞争能力 和供应商订立了长期合同,9.3 采购/制造决策框架,企业应当如何确定哪些部件由自己生产，哪些部件可以外包？ 专注于核心竞争力 企业怎么确定哪些是核心的？ 哪些是非核心的？,外包的两个主要原因,基于生产能力 企业具备生产该部件的知识和能力 由于各种原因决定外包 基于知识 企业不具备生产部件的人力、技能和知识 外包为了能够获取这些能力,丰田公司的外包决策,大约30%的零件是公司自己设计和制造 发动机: 公司具备生产的知识和能力 100% 的发动机都是公司自己生产的 传动装置： 公司拥有设计和生产的知识 设计所有零部件 依靠供应商的生产能力 70%的部件生产已经外包出去 汽车电子系统： 由丰田的供应商设计并生产 公司在能力和知识两方面都依赖外部力量,丰田公司的外包决策,丰田公司根据部件和子系统的战略角色来决定它的外包战略 部件的战略地位越高，知识和能力依赖性越小,产品的模块化,模块化的产品 部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进 部件是各自独立的 部件是可更换的 使用标准化的接口 客户偏好决定产品配置 整体化的产品 由一系列功能紧密联系的部件组装而成的 不是从现成的部件里制造出来的 用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计 评价建立在整个系统的基础上，不能单独对某个部件进行评价 部件功能具有多样性,采购/制造决策框架,用分层模型决定外包与否,对顾客的重要性 这个零部件对于顾客来说是不是重要？ 对顾客的感受有什么影响？ 这个零部件是不是影响着顾客对产品的选择？ 零部件的更新速度 这个零部件相对于系统中其他零部件来说，技术的变革有多快？ 竞争优势 公司有没有制造这个零部件的竞争优势 可利用的供应商 有多少具有相关能力的供应商 结构化 这个零部件对于整体系统来说，是不是结构化的？,Examples of Decisions,9.4 采购战略,采购对企业绩效的影响 2005年，辉瑞（Pfizer）的利润率是24%，戴尔的是5%，波音的是 2.8% 每一单位（1%）采购成本的降低都可以直接对净利润产生一单位的贡献 如果想通过提高销售收入达到提高1%净利润 辉瑞 需要提高销售收入4.17%（0.01/0.24） 戴尔需要提高销售收入20%，波音需要提高35.7% 利润率越低，减少采购成本的重要性越大,适当的战略,取决于: 企业采购产品的类型 风险水平 不确定性水平 问题: 企业怎么获取自己有效的采购战略呢？ 为实现成功的采购功能，需要什么能力呢？ 什么是成功的采购战略的原动力？ 企业如何在不增加风险的情况下保证连续的原材料供应？,克拉里奇（Kraljic）的供应矩阵,企业供应战略取决于两个维度： 利润的影响 采购数量、采购成本所占比重、对产品质量的影响以及业务增长 供应风险 可依赖程度、供应商的数量、相关需求、制造采购机会、储存风险和替代机会,克拉里奇的供应矩阵,图9-4 克拉里奇的供应矩阵,克拉里奇的供应矩阵,右上角象限: 该项目的供应风险和对利润的影响都很高 对顾客的使用感受有很大影响 价格是系统成本的很大一部分 供应商往往只有一个 通过和供应商建立长期合作伙伴关系 右下角象限： 项目队利润有较大影响 低供应风险 (杠杆项目) 许多供应商 每百分比成本节约都能够带来利润率很大的影响 通过在供应商之间进行竞争降低成本,克拉里奇的供应矩阵,左上角象限: 高供应风险但是对项目低利润影响. 瓶颈项目 不会对制造成本产生较大影响 供应商处于优势地位 保证持续供应, 甚至不惜以溢价成本来实现 通过和供应商制定长期采购合同或者拥有库存（或者两者兼有） 左下角象限: 非重要项目 尽力简化和自动化其采购过程 授予相关员工一定的权限，使得他们可以直接订购，不需要通过正规的订货和审批程序,供应商的位置,在过去很长时间供应战略不断变化 美国汽车制造商 20世纪80年代: 供应商集中于美国和德国 20世纪90年代: 供应商集中于墨西哥、西班牙、葡萄牙 最近: 供应商集中于中国 高科技行业 20世纪80年代: 在美国本土采购 20世纪90年代: 新加坡、马来西亚 最近: 中国大陆和台湾 挑战: 决定供应商位置的分析框架 这种战略应当取决于购买的产品或零件的类型,费希尔（Fisher）的 功能性产品和创新性产品的特点,供应链战略,功能性产品 纸尿裤、汤料、牛奶、轮胎 恰当的供应量战略是推动战略 注重于: 效率、成本最低和供应链可计划性 创新性产品 时尚产品、化妆品、高科技产品 恰当的供应量战略是拉动战略 注重于: 利润率高,更新速度快, 需求难以预测, 反应速度, 最大化服务水平, 订单满足水平,两种类型产品的不同采购战略,功能性产品 目标集中于减少到达最终目的地的总成本 单位货物成本 运输成本 库存持有成本 搬运成本 税费 财务成本 往往从低成本国家或地区采购，例如中国大陆和台湾 创新性产品 重点在于关注缩短提前期和提高供应柔性方面 采购集中于销售地附近 可以通过空运达到缩短提前期的目的,零部件采购战略,费希尔的框架侧重于产成品需求方面 克拉里奇的重点放在供应方面 结合费希尔和克拉里奇的框架获得采购战略,综合框架,零部件预测的准确性 零部件的供应风险 零部件对财务的影响 零部件的更新换代速度,零部件预测的准确性,不一定和产成品预测的准确性一致 根据风险分担的概念，在零部件的层次上可以达到更高的预测准确性 采购战略的重点在于降低总成本、缩短提前期。增加柔性 基于成本的采购战略 零部件预测准确性较大、供应风险低、对财务的影响较大、更新换代的速度较低 缩短提前期的采购战略 零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快 柔性化和提前期战略 零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快、供应风险大,惠普的组合战略,市场上对闪存的需求呈指数化增长导致需求的高不确定性 价格和供应的不确定性 巨大的财务和供应风险 决定购买大量的库存 过时成本造成的巨大财务风险. 没有足够的供应满足需求 面临财务和供应风险 在闪存缺货时期，从实时市场采购往往需要支付高额的费用 惠普的对策： 结合固定合同、期权合同和实施采购的方法,采购战略的定性方法,图9-5: 评估零部件采购战略的一个定性方法,9.5 电子采购,90年代中期: B2B 被看作会深入影响供应链绩效的一个采购趋势 1998-2000年间: 在许多行业建立了数以百计的电子市场 承诺: 帮助采购者和供应者增加市场接触 降低采购成本 无纸化交易 每单采购成本的降低大约从以前的150美元/单降到5美元/单,90年代的市场环境,许多制造商都拼命想把采购功能外包出去 采购过程相当复杂，需要相当的经验而且成本极高 B2B交易占了经济的很大一部分 (远超过B2C交易） B2B市场相当分散 大量的供应商 在相同的市场竞争 提供相似的产品. 机遇和挑战 降低采购成本 (供应商) 明显缺少熟悉采购过程的专家 (采购者),市场机会,独立电子市场的开始出现 有的能够提供纵向的产品系列，有的侧重于横向的业务或功能 能给企业提供: 采购专家 能在大批供应商之间激发竞争的能力,为客户提供的价值,作为采购者供应商联系的媒介 寻找节约的机会 增加参与投标项目的供应商数量 寻找、认证并为供应商提供支持 指导投标活动,结果,节约15%到40%的采购成本 采购者把重点放在现货市场采购或者杠杆项目商品上 与供应商的关系并不重要 给供应商的价值定位并不明确,电子市场对供应商带来的好处,相对较小的供应商扩展业务范围 允许供应商进入现货市场. 优势范围: 分散市场 降低营销和销售成本 提高产品价格的竞争力 帮助供应商更好利用他们现有生产能力和库存,关于这些好处的问题,这些好处是否能够你不收入损失呢？ 平均15%甚至高达40% 许多供应商可能对仅仅在价格上竞争感到不舒服 供应商，尤其是有一定品牌知名度的供应商可能会拒绝在网上销售它们的产品,电子市场本身的情况,通过收取交易费用来创造收入 按采购者支付的产品价格的1-5%计算 这种费用为市场创造者带来了一些麻烦: 供应商拒绝给那些主要目标是降低采购价格的公司付费 收入模型应当足够灵活，这样就可以向更有动力进行这笔交易的人收费 采购者常常会拒绝在采购价格之外再付其他费用 分散行业较低的进入门槛,化工行业分散的电子市场,大约30个电子市场 CheMatch, e-Chemicals, ChemB2B.com, ChemCross, OneChem, ChemicalDesk, ChemRound, Chemdex 低利润率和无法实现规模扩张的事实使得这个行业必须进行变革,电子市场革新带来的挑战,改变对一些交易的收费模式 注册费 市场开拓者首先要将它的软件进行特许经营，获得特许的交易公司就能自动进入市场进行交易 订阅费 电子市场征收会员费 根据会员公司的规模、使用系统的人数和采购订单数来收取,电子市场革新带来的挑战,自身价值创造点的改变 最开始方法是进入市场 4种新的营销模式的改变,增值的独立（公共）电子市场,将价值创造点扩展到为客户提供增值服务上: 库存管理 供应链计划 金融服务 实例: I 致力于食品服务行业 为从业者提供交流的场所 提供预测、合作和补货工具的额外服务 P 服务于欧洲鲜鱼市场 为顾客提供进入大量独立的鲜鱼拍卖市场的接口. 提供了欧洲许多港口可视化的价格信息 提供产品质量信息,专用电子市场,许多企业建立起其专用的电子市场 关键活动: 进行逆向拍卖活动 在线供应商谈判. 实例: 赛百味（Subway）餐厅授权 70多个国家的1.5万员工 允许不同餐厅从100多家供应商进行采购 摩托罗拉 使用供应商谈判软件 允许企业进行投标、谈判和采购战略的选择,行业电子市场,与公共电子市场相似 由同一行业的许多家公司共同建立 实例: 汽车工业的Covisint 航天工业的Exostar 石油工业的Trade-Ranger 电子工业的Converge and E2Open 为供应商提供一个支持全行业采购者的标准化系统 很多行业电子市场退出了拍卖业务 集中于可以协调交易伙伴的技术 (例如: Covisint and E2Open),目录产品市场,两类市场： 专门经营保养、维修和操作（MRO）产品 专门经营行业特殊产品 重点是产品目录 由不同行业供应商的产品目录组合而成