职业经理的管理技能训练(9.3-4日).ppt

职业经理的管理技能训练,主讲人：章 哲,2,为什么不得力,概念技能,业务技能,人员管理技能,高层管理者,基层管理者,中层管理者,3,八大管理思潮,西格玛（ Six sigma) 平衡计分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 价值链管理（Valve chain Management) 移动商业（M-Business) 注意力营销（Attention Marketing) 情绪资本（Emotional Capital),4,模块一:角色认知,5,人在社会中的角色,6,角色将会决定,7,角色雷达：扫描经理的定位,客户、供应商,同 事,下 属,上 司,8,角色认知三个维度,作为上司的经理人,作为下属的经理人,作为同事的经理人,2,9,作为下属的经理人,10,作为下属的经理人,角色定位： 职务代理人 （俗称：上司的“替身”）,11,作为下属的经理人,信托责任（基本准则）,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司（委托人）的角度 达成委托人的目标（执行上级的决定）,12,作为下属的经理人常见的错位,常见的错位,自然人,领主,向上错位,民意代表,13,当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？,专题讨论之一,14,专题讨论之二：正确地做事，还是做正确的事,现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”,请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）,15,专题讨论之三：自然人现象,请制作自然人行为检测表,16,作为上司的经理人,17,作为上司的经理人,管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者,角色定位:,18,管理者与领导者,19,作为上司的经理人常见的角色问题,常见角色问题,角色错位: 官僚,官 僚,角色混乱: 个性化管理,个性化管理,业务员,角色模糊: 老好人,老好人,向下错位: 业务员,20,角色转换一,官僚,领导,21,官的表现,简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术,22,角色转换二,个性化,组织化,23,个性化管理,“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化,24,组织化,维护者 契约精神 职业化,25,角色转换三,业务型经理,精英型经理,26,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,角色认知,27,业务型经理人的表现,只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度,28,小调研,美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：,29,好上司的十项特征,1.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上； 2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来； 3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于 严肃； 10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。,30,1.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上； 2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法； 6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情； 7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬； 8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度； 9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬； 10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。,糟上司的十项特征,31,角色转换四,好人经理,职业经理,32,关心下属 注重人际关系和人际评价 心肠软、耳根软、手软 色厉内荏 怕得罪人，不敢坚持原则 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 对员工好的、坏的行为均视而不见,好人经理（好好先生）的表现,33,对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起 平庸者众 工作以外的人际话题多 你好我好大家都好 有令不行 不好管，“鸟人”太多,好人经理（好好先生）的团队表现,34,专题分析一：老好人现象,老好人现象，即组织中某些经理人或员工你好、我好、大家都好，谁也不得罪的一些现象。,35,职业经理的职业素养,素养一：获得尊重，不是获得喜欢 素养二：赏惩分明 素养三：与下属保持一定的“职业距离”,36,模块二：时间管理,37,时间是一种资源,我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间 时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标 有效地利用时间，就是有效地利用了资源 损失了时间就等于抵押了未来 让个人损失时间就等于损失了人家的金钱,38,时间浪费在那里？,会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制； 上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性； 下属的不断请示和汇报。喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成为下属任务的执行者，大大浪费了自己的时间； 对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里； 凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间； 没有目标、目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行； 做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置，终日埋头于无关重要的事务上； 只注意细节和小事，事事过问，事事关心，就像一个多事的婆婆，结果下属没有事情可做； 不知道是可以说“不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上； 对于自己熟悉和喜欢的事尽快做完，对于棘手的问题拖延进行，只有通过加班来完成； 不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。,39,时间浪费在那里？,40,对时间的分析一计算时间价值,成本价值法 收入价值法,41,时间管理原则一：80/20原则,80%的销售量来自于20%的客户 80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目 80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上 80%的电话是由20%的外人打进来的 80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的 80%的请假是20%的员工请的 80%的宴会重复20%的食谱,42,时间管理的原则二：第二象限工作法,43,第二象限工作法,合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中 先做或者将大部分时间和精力用于做属于第象限的工作 许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第象限工作法去做而产生的，注意纠正 不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第象限的工作 根据第象限的工作制订计划 80的时间做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作,44,可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事 任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题,管理准则,45,面对面沟通的时间管理（会见管理）,要点一：约定时间 要点二：约定时限 要点三：事先界定目标 要点四：设定“窗口”时间,46,模块三：有效沟通,职业经理的十项管理技能训练,47,为什么沟通而不通,哪些活动属于沟通 两个70%,为什么沟通而不通,48,沟通的三个环节,49,沟通的环节之一：表达,表达什么,怎样表达,向谁表达,50,沟通的两种形式,第一种形式：人际沟通 第二种形式：组织沟通,51,人际沟通,人际沟通的特点： 代表个人，代表自然人 可以自由地选择沟通对象、渠道和内容,人与人之间的沟通,人际沟通,52,组织沟通,组织沟通的特点： 代表职务，不代表自然人 必须按组织沟通的基本规则选择沟通对象、渠道和内容,组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通,组织沟通,53,组织沟通的原则,与当事人沟通 按指挥链沟通 会议等组织规定的渠道进行沟通,54,专题讨论四：如何处理人际沟通与组织沟通的关系,请以小组为单位，首先找出工作中的一个实际案例，然后结合案例讨论，如何处理人际沟通与组织沟通的关系？,55,专题讨论五：如何处理越级问题,组织里面经常出现各种越级现象，一些经理人和员工对此感到困惑，那么，您的困惑在那里呢？,56,组织沟通的通道,57,沟通的环节之二：倾听,58,倾听的好处,沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 首先仔细倾听别人的意见,通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多。,59,倾听的五个层次,关注地听,有选择地听,假装听,听而不闻,第四层次,第三层次,第二层次,第一层次,第五层次,设身处地地听,60,倾听的技巧,不打断,约定时间和时限,目光接触,适当的身体语言,学会发问,61,沟通的环节之三：反馈,是沟通中信息接收者向信息发送者作出回应的行为,反馈,62,反馈常见的问题,不反馈,将表达当成反馈,消极反馈,问题一：不反馈 问题二：将表达(发表意见)当成反馈 问题三：消极反馈,63,专题分析二：如何与上司沟通,64,与上司沟通的难点,与上司的角度不同 信息不对称 与上司沟通的两个层面（工作意愿、工作成果）,65,与上司沟通的要点,主动 注意两种不同的沟通形式,66,专题分析三：如何与下属沟通,67,与下属沟通的障碍,下属的障碍,自身的障碍,68,如何与下属沟通,倾听 信任下属 让下属了解沟通的游戏规则 训练下属的沟通能力,69,上下级沟通的游戏规则,逐级汇报，越级申告 沟通的顺序是 第一顺序：与当事人沟通 第二顺序：按指挥链沟通 第三顺序：会议等渠道沟通 区分组织沟通与人际沟通 区别指示型沟通和商讨型沟通 约定时间和时限 三三制 对事不对人,70,模块四：领导,71,什么是领导,领导 就是影响力,72,什么是权力,权力就是将意愿加于他人身上的支配力量。,73,与职位相连,潜在性,强制性,Title Add your text,权力的三个特点,74,权力的三个特点,1、权力的强制性,不服从将会受到惩罚 服从可能受到奖赏 效率高 与人性相逆,75,权力有用，不是因为用，而是因为不用 天天用，下属对权力就有“抗药性” 权力是最后、最终的手段,权力的三个特点,2、权力的潜在性,76,权力有一定的范围 直线职权与职能职权 职权与责任,3、权力表现为职权。,权力的三个特点,77,什么是影响力,影响力,是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。,78,影响力的特点,一种直觉,一种认同,A,B,非制度化,D,一种追随,C,79,权力与影响力的差异,80,权力与影响力的差异,81,专题讨论六：什么是好领导、糟领导？,您一定想成为下属心目中的好领导，而不想成为下属心目中的糟领导，那么，什么是好领导，什么是糟领导呢？,82,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力,83,建立影响力的八大要点,一颗“公心” 成为“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属,84,下属发展的四个阶段,第四阶段,第三阶段,第二阶段,第一阶段,低能力、高意愿,部分工作能力、低意愿,高能力、变动的意愿,高能力、高意愿,85,两种典型领导行为,指挥性的领导行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的领导行为 支持意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,86,高指挥 高支持,低指挥 低支持,低指挥 高支持,高指挥 低支持,支持性行为,高,低,指挥性行为,高,四种领导方式,支持型,授权型,教练型,指挥型,87,模块五：教 练,88,培育下属的几个理念,责任人是谁 企业学习与学校教育的区别 培育员工的三种形式 语言、游戏规则与行为,89,企业培训与学校（历）教育的区别,90,教练的本质,学习游戏规则 学习语言 塑造行为,91,ABC分析法,A,B,前因 （背景事件）,行为 （表现）,C,后果 （强化因素） （惩罚因素）,92,ABC分析法,前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 行为：一个人的所作所为。 后果：所作所为后的结果。 ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。 ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。,93,前因、后果对行为的影响,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍,后果,80%,20%,前因,94,前因有那些,管理问题,培训,制度,愿景描绘,规范,个人技能,通知通告,要求重申,职责,倡导,指令命令,目标计划,谈心,95,专题讨论七：工作中的推诿现象,某公司各部门和各业务单元之间配合不好，推诿、扯皮、争吵现象很严重，导致许多工作要不然没人管，各自为政，各干各的；要不然天天稍有问题就找老总,工作效率很低。如何解决？,96,行为强化,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,97,强化行为的四种方式,负强化,惩罚,正强化,消退,98,四种强化方式,事件出现,事件不出现,希望的事件,不希望的事件,四种强化方式,99,员工做的好时,正强化，好的行为将重复出现。,视而不见，好的行为将会消失。,受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。,应该予以正强化,不应该消退,不应该受到惩罚,100,员工做的不好时,虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。,如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。,不应该予以正强化,应该给予惩罚,101,糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的,、员工表现差，也不带来任何负面后果吗？,、无功受禄,、员工做了好事却受到惩罚,、对于好的行为视而不见,102,.员工做了好事却受到惩罚,如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为。,B,E,C,D,A,“比慢现象” （鞭打快牛）,“比少现象”,“比傻现象”,“劣币驱良币” 现象,“比差现象”,103,.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？,下班时不关电源 背后说别人闲话 开会迟到 不按规定办事 长期达不成工作目标,如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。,104,.无功受禄,“人情分”现象 “会哭的孩子有奶吃”的现象 “大锅饭”现象 “职责缺失”现象,如果没做该做的事，却给予奖励，不好的行为就会重复出现。,干的不好，还有奖励，那以后,105,.对于好的行为“视而不见”,对合理化建议置之不理 对下属的想法不置可否 对好人好事不表态，甚至躲避 不敢表扬、奖励先进,如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）,106,启示一：通过后果塑造行为 启示二：通过正强化促进期望的行为 启示三：改善惩戒 启示四：消除负效应,强化理论的启示,107,启示一：通过后果塑造行为,后果对行为的影响是前因的4倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。,108,正强化 负强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚,正效应促进期望的行为出现的方式,109,负强化 不能消退（视而不见） 惩罚 决不奖励,正效应促进不希望的行为减少的方式,110,启示二：通过正强化促进期望的行为,问题一：频率错误（太少） 问题二：认识错误（错位） 问题三：延迟错误（太迟） 问题四：相依性错误（无关）,常见问题：,111,专题讨论八：下属需要什么激励,1、下属希望从上司（公司）那里得到什么？ 2、上司认为下属希望得到什么？,112,坚决惩戒 减少惩戒（批评）文化 掌握惩戒的方式 区分惩戒与批评,启示三：改善惩戒,113,惩戒是让人不高兴的事情，那么怎样的方式惩戒才能既解决问题又能让下属很好地接受呢？,专题讨论九：惩戒的艺术,114,启示四：消除负效应,对不好的行为正强化 对不好的行为负