国际企业组织管理.ppt

第四讲 国际企业组织管理,引 例 战略与组织结构的跨国教训,20世纪70年代的电子消费品行业，由于日本 企业的竞争，使成本成为全球性竞争的决定性因素，这就要求企业建立事业部组织结构，集中业务管理，进行大规模生产，实现规模经济，创立全球效率优势。但是这种变化超越了通用电气(GE)跨国经营哲学所理解的miniGE(小通用电气)范畴，当通用电气被迫采取措施进行调整时已经为时已晚，其许多市场已经被日本人蚕食殆尽。1987年，通用电气退出国内外电子消费品业务，将其出售给法国汤普森(Thompson)公司。,花王公司(Kao)在20世纪90年代以前一直是令宝洁与联合利华胆战心惊的对手，其高效集中的生产系统、强大的国内市场垄断地位和完善的技术转让计划是其国际竞争力的来源。就是这样一个企业，能够在亚洲市场不断地攻城略地，却一次次地在欧美市场上折戟沉沙、无功而返。面对欧美市场上不同于亚洲的复杂的消费者特征、习惯及期望，日本花王公司顽固坚持的事业部组织结构成了其跨国经营的最大障碍。,美国电话电报公司(AT&T)曾是全球第二大电信 设备制造商，其联邦式的管理体制造就了大批强大、独立、富有企业家精神的子公司，这些子公司帮助美国电话电报公司经受住了从贸易保护主义、两次世界大战到激烈的地方竞争的一系列挑战。但是当20世纪70年代末数字交换技术和世界范围的国际竞争者出现时，庞大子公司的各自为政阻碍了技术资源和知识的整合，公司的领先技术不能及时得以转化和推广，美国电话电报公司不久就退出了国内市场，并最终从全球市场上销声匿迹。,美国通用电气公司、日本花王公司和美国电话电报公司都是世界上最知名的大型跨国公司，这些公司在国际竞争中遭遇挫折与失败的主要原因并不仅在于它们战略分析的失当，还应归咎于其组织结构的缺陷。当行业的性质、竞争的态势发生改变时，它们没有及时地进行组织结构的调整以配合公司的新战略，为此付出了惨痛的代价。,从引例可以看出，一个合适的组织形式是国际企业实施其经营战略和实现跨国经营目标的重要保证。国际企业的组织形式是多种多样的，没有一个适用于所有国际企业的最佳组织模式。 因此，国际企业必须根据自身发展的情况和特点来设计或选择一个合适的组织形式，并且经常根据企业的内部情况和自身的发展以及外界环境的变化进行调整。,本讲内容,企业国际化发展与组织的演变 法定组织形式 国际企业经营管理组织结构模式 国际企业组织控制,一、国际企业组织及其特征 二、国际企业组织工作的内容 三、国际企业发展阶段与组织的演变,第一节 企业国际化发展与组织演变,一、国际企业组织及其特征,组织是在特定的环境下，为了达到特定目标组合而成的有机系统。 国际企业为了争夺国际市场，获取高额利润，以对外投资为主要的扩张手段，在国外建立子公司或分支机构，从而形成一个从国内到国外，从研发、生产到销售的超越国界的独特的生产经营组织体系。,其组织特征要求： 目的性 结构性 系统性 适应性,二、国际企业组织工作的内容,组织工作的内容 组织结构设计工作的内容,组织设计 组织协调 组织变革,组织工作内容,明确目标，确定原则 职能分析，确定结构 结构设计，确定框架 联系方式设计，确定协调方式和控制手段 管理规范设计，确定运行标准 人员配备，确定人员结构 运行、反馈与调整,组织工作,组织结构设计,三、国际企业发展阶段与组织演变,国内生产 国外销售,国外生产 就地销售,国际生产 与销售,出口部或出口 分部的组织,自主设立 海外子公司,国际事业部 全球型组织,第一阶段,第二阶段,第三阶段,0,产品或企业区域分散程度,企业海外销售比率,出,国,部,际,务,业,口,部,全,球,区,或,产,品,组,织,域,构,结,全,球,混,合,或,矩,阵,组,织,结,构,一、企业的法律组织形式 二、国际企业的法律组织形式,第二节 法定组织形式,一、企业的法律组织形式,企业的组织有两种不相同但又是相联系的组织结构： 法定的组织形式和管理组织形式 法定组织是一个法律意义上的组织，是为了满足某些法律要求和最好地实现企业目标而设计制定的。 法定组织形式（即产权组织形式），它界定了有关权益人的利益分享、风险分担的方式与比例，确定了企业经营管理权的分配与归属，限定了企业行为规范和规则。,管理上的组织形式，主要涉及各管理层的权限和职能，沟通信息的渠道以及信息的选择和处理程序。管理组织结构的设计主要是出于如何提高组织行政与管理的效率，如何充分利用组织的各种资源。 管理组织形式一般由管理人员来设计与组建，而法定组织形式则由律师与税务财务专家来负责设计与安排。 法定组织形式是管理组织形式建立与运行的基础与前提，它规定了经营者的权力与责任，确定了经营者有权支配的资产数额、经济活动的自由度和经济目标的界定，以及承担的责任和利益。 管理组织形式是为法定组织和利益所服务的，在法定组织形式的约束下，通过建立合理的管理组织形式，来实现企业增值增资的目标。,企业的法律 组织形式,个人独资企业,合伙企业,公 司,二、国际企业的法律组织形式,国际企业的法定组织形式不仅决定了资产所有者与经营者之间的关系，也决定了企业与内部相对独立的附属经济实体之间的权利分配和利益分享的法定关系。 对于一家由不同所有者所组成的公司来说，法定组织可能要确定如下几个方面的关系： 确定本国出资者之间的权益关系； 本国出资者与外国当地或第三国投资者的权益关系； 国内投资企业与其在国外附属的投资企业之间的权益关系。,国际企业在法律组织形式上既可以是个人企业、合伙企业，也可以是公司。 例如，在华投资的国际著名会计师事务所和律师事务所均为合伙制企业；而港台个人资本在东南沿海投资规模很大。但跨国公司最常用的形式还是公司制，并以股份有限公司最多。 从层次上来说，跨国公司的法律形式又可分为设立在母国的母公司、设立在海外的分公司和子公司，以及其他形式的分支机构。,性质 母公司指通过拥有其他公司一定数量的股权，或通过协议方式能够实际上控制其他公司经营管理决策的公司，使其他公司成为自己的附属公司。 母公司对其他公司的控制形式： 掌握其他公司一定数量的股权。 在两个公司间存在特殊的契约或支配性协议的情况下，一公司也能形成对另一公司的实际控制。,1母公司,母公司的形成与控股公司的发展是相联系的。控股公司是指通过持有另一公司的多数股权而对其实行控制的母公司。 控股公司可以分为两类：一是纯控股公司(Pure Holding Company)，即公司设立的目的就是持有并控制子公司，它不从事具体的经营活动业务，以资本的运作、增值和收益为核心。按照一些国家法律的规定，纯控股公司不得从事工商活动，也不得直接与公众进行交易，除了自己的办公楼外，不得拥有额外的房地产；二是混合型控股公司(Mixed Holding Company or Holding Operating Company)，它们既从事参股和控股业务，又有自身的生产经营活动主业。后者是数量较多且在发达国家占据支配地位的跨国公司。混合控股公司不仅盛行于制造业，也进入了金融业。,相关链接1 控股公司,母公司对子公司实行有效的控制的股权比例，在不同的法律认定上存在着显著的差异。 美国公共事业控制法规定“10以上”。 德国公司法规定，要拥有或控制“多数表决权”。 法国规定的则是控制“一半以上的股本”。 英国规定，凡符合以下三条中的任何一条，就构成母公司和子公司的关系：A公司是B公司的在册股东，并能实际控制B公司的董事会；A公司拥有B公司半数以上的股票；B公司是 A公司的孙辈公司。,特征 (1)母公司实际控制子公司经营管理权。跨国公司实际的权力中心是董事会，所以控制了董事会也就意味着控制了公司。 (2)母公司以参股或非股权安排行使对子公司的控制。母公司对子公司实施控制的具体方式，第一种是参股和控股。第二种是非股权安排，主要是指通过各种协议达到实际上控制经营管理的决策。 (3)母公司对子公司承担有限责任。通过母公司对子公司以其出资额为限承担责任。因此，母公司和子公司的关系实质上是股东与公司的关系，两者之间的关系适用公司关于股东与公司相互关系的一般规定，但许多国家的公司法对它们之间的某些特殊关系做出了特殊规定，进行了特殊的法律管制。,美国银行法规定，商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了避开法律的制约，花旗银行于1968年在美国特拉华州成立了单一银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。它把自己的股票换成其控股公司花旗公司的股票，而花旗公司资产的99是花旗银行的资产。花旗公司当时拥有13个子公司，能提供多元化的金融服务：商业银行、证券业务、投资管理、信托服务、保险业务、融资租赁、商业结算等。花旗公司与花旗银行的董事会成员是同一套人马，公司和银行是一个班子、两块牌子。这样，花旗银行通过花旗公司这块招牌扩大了其经营和投资的范围。,相关链接2,性质 分公司是总公司的分支机构，不具有法人资格，在法律上和经济上都不具有独立性，而只是总公司的一个组成部分，因此，分公司尽管称呼上有“公司”二字，但并不是公司法意义上的“公司”。,2分公司,特征 (1)分公司不具有法人资格，不能独立承担责任，其一切行为后果及责任由总公司承担； (2)分公司由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称和章程。 (3)分公司没有独立的财产，其所有资产属于总公司，并作为总公司的资产列入总公司的资产负债表中，总公司对分公司的债务承担无限责任。从税务角度来看，如果分公司发生亏损，则应在总公司的赢利中予以扣除，从而整个公司应纳税收益减少，减轻了税收负担。 (4)分公司与总公司同为一个法律实体，设立在东道国的分公司被视为“外国公司”，仍然受到母国的外交保护。 (5)分公司从东道国撤出时，只能出售其资产，而不能转让其股权，也不能与其他公司合并。,性质 子公司是指一定比例的股份被另一家公司拥有，通过协议方式受到另一家公司实际控制的公司。母公司与子公司之间存在“所有权”的关系，也存在控制和被控制的关系，但子公司在业务上可以独立经营，自主权较大。,3子公司,特征 (1)子公司是独立法人。 (2)子公司在经济上和业务上被母公司实际控制。母公司对子公司进行实际控制或基于支配性协议等非股权安排。母公司对子公司进行实际控制主要表现在：母公司能够决定和控制子公司的董事会的组成。 (3)子公司在东道国注册登记被视作当地公司，须受东道国法律管辖，不受母公司政府的外交保护。 (4)子公司在东道国除缴纳所得税外，其利润作为红利和利息汇出时，还须缴纳预扣税(Withholding Tax)。所谓预扣税是指东道国政府对支付给外国投资者的红利和利息所征收的一种税收，必须在缴纳此税后利润方可汇往境外。 (5)子公司从东道国撤出时，可以出售资产，也可以转让股票，或与其他公司合并。,（1）避税地公司 又称铜牌公司、空壳公司。 对外国公司在本地注册、经营所获利润实行免税和低税政策的国家和地区，称之为避税地或避税港。 目前在全球范围，大约有30个左右的国家和地区属于这个概念范畴，其中包括了被认为是国际洗钱的所在地。而在这些地点正式注册、经营的跨国公司或将其管理总部、结算总部、利润总部、利润形成中心安排在那里的跨国公司，就称其为避税地公司。,3其他海外机构,世界上著名的国际避税地有百慕大群岛、巴哈马群岛、荷属安的列斯群岛、巴拿马、巴巴多斯、开曼群岛、瑞士、列支敦士登、卢森堡、直布罗陀、利比里亚和中国香港等。避税地必须具备有利于跨国公司的财产调度和进行国际业务活动的条件。例如对其境内公司所得税一律实行低税率或免税；取消外汇管制，允许自由汇回资本和投资收益、经营利润；对企业积累不加限制，不征租税；具备良好的财务服务、通信、交通以及健全的商法等。 因为有了避税地，也就有了可称之为纸上公司(Paper Corporation)或皮包公司的避税公司。而这些公司也正是积极频繁利用跨国公司内部贸易及转移价格进行利润转移和国际避税的主题，通常实际的货物和劳务流向与在避税地账面上反映的流动并不一致，甚至经常还有很大的偏差。,相关链接3,（2）车间子公司，或分厂子公司，中转子公司 母公司在海外设立工厂，生产零部件或从事装配，其设计、研制、营销和管理等均由母公司控制，而且只向母公司提供产品或服务，形同一个车间或分厂，故称之为车间子公司或分厂子公司。 如果自主权较大，除面向母公司外，也向第三者供应其产品或服务，或者将来自母公司的一部分订单再分包给东道国当地的其他工厂，这样的厂商便称为中转子公司。,一、国际企业组织结构的基本类型及 设计模式 二、国际企业组织结构的决定因素 三、国际企业组织结构的变革方向,第三节 国际企业经营管理组织结构模式,一、国际企业组织结构的基本类型及 设计模式,从事国际业务的大型企业，其组织管理要适应各个方面的要求，其中有三个方面是最基本的，即: 技术与产品的要求，是指一个公司进行产品生产，必须具备一定的专业知识和经验。其中包括基本技术的研究与开发；工程设备的设计与制造；工厂的经营与管理；制造产品的工艺手段；产品的销售与售后服务等。 职能与专业的要求，是指经营一项国际业务所需要的各种专业知识，主要包括：金融(对内财务控制的机能，对外储蓄的机能)、法律、营销、计划、采购、人员雇佣关系、公共关系等方面的知识。 地区与环境的要求，是指一家跨国企业应掌握业务经营地区的有关知识。这些知识应包括：当地政治、经济、社会势力和趋势、国民的愿望、政府的期望、劳动、消费者情况及跨国企业经营业务可能产生的影响等。,按照这种三度线经营，跨国经营的公司有以下几种最基本的组织管理形式： 国内结构+出口部（或外国分公司） 国内结构+外国子公司 国际部 全球性产品结构 全球性职能结构 全球性地区结构 矩阵式结构 各种形式都是在实际业务中逐步定型的，各有其优缺点。每个企业应结合自己业务的特点，选择设计最适合于本公司的组织管理形式。,1.国内结构+出口部门,总经理（CEO）,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,出口业务部,国内结构+外国分公司,总经理（CEO）,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,出口业务部,美 国,日 本,澳大利亚,法 国,总经理（CEO）,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,外国子公司,2.国内结构+外国子公司,外国子公司,总经理（CEO）,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,办公行政,3.国际业务部,国内部门：油漆,国内部门：工具,国内部门：五金,国际部,国内部门：家具,澳大利亚,市场营销,政府关系,日 本,美 国,4.全球职能结构,总经理（CEO）,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,国内 生产 产品A 产品B 产品C 产品D,国外 生产 产品A 产品B 产品C 产品D,国内 营销 产品A 产品B 产品C 产品D,国外 营销 产品A 产品B 产品C 产品D,总经理（CEO）,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,大洋洲,5.全球产品结构,产品分部A,北美洲,英 国,亚 洲,南美洲,欧 洲,产品分部B,产品分部C,产品分部D,产品分部E,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,意大利,德 国,法 国,俄罗斯,总公司部门,经营部门,总经理（CEO）,生产部,市场营销部,财务部,人力资源部,大洋洲分部,6.全球地区结构,国内,英 国,亚洲分部,北美洲分部,欧洲分部,意大利,德 国,法 国,俄罗斯,总公司部门,经营部门,7.全球矩阵结构,董事会,董事会主席,总经理（CEO）,生产部,地区集团,功能服务,产品A,产品B,产品C,北美洲,欧 洲,大洋洲,市场营销,研发（R&D),信息技术系统,总公司部门,经营部门,8.全球网络结构,相关链接4 联想的全球组织架构,2005年，联想在并购了IBM公司的PC业务之后，对外公布了其全新的全球组织架构(见图)。通过此次整合，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，而这个产品集团将由联想集团高级副总裁兼首席运营官弗兰奥沙立文领导。新联想将区域总部由三个扩展到五个，整体上由联想集团高级副总裁拉维马尔瓦哈领导，他负责联想全球的销售和渠道运作。对于企业永续发展最核心的部门研发机构，联想此次将设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗来纳州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。完成调整后，贺志强、刘军、拉维马尔瓦哈和弗兰奥沙立文将直接向史蒂夫沃德汇报。吕岩副总裁将负责全球的台式机业务，联想国际中国区总裁、原IBM大中国区总经理洪月霞将帮助吕岩，负责台式机业务。BillMatson将负责全球人力资源。杨元庆主要负责新兴市场。,二、国际企业组织结构的决定因素,企业环境 企业经营战略 企业规模 企业的产品性质和特点 企业管理人员的能力 企业的经营风格 组织的简明、使用和创新,三、国际企业组织变革的方向,适应组织战略化发展的要求 适应生产社会化和组织网络化发展的要求 适应组织扁平化发展的要求 适应组织柔性化发展的要求 适应组织模式多样化发展的要求,一、国际企业组织控制方式 二、国际企业母子公司结构的控制 三、国际企业集权与分权的控制,第四节 国际企业组织控制,一、国际企业组织控制方式,国际企业的组织控制通常是指国际企业对其遍布全球的海外分支机构的控制，主要内容是对海外分支机构中的人、财、物、信息等资源的运用状况和成效的控制。,国际企业的组织控制模式、手段和方法是多样化的。 无论选择何种控制模式，都要以能够最大限度地实现战略协同效应和发挥母子公司资源共享优势为目的，要能够保证跨国公司和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。,控制方式 根据控制的角度与深度的不同,战略控制 股权控制 组织控制 人员控制 财务控制 资源控制 文化控制,战略控制,主要是指在实施公司整体战略时，对其子公司的战略过程所进行的控制，其目的是使国际企业的整体战略与子公司的战略实现有机地结合起来并得以实现。 -国际企业对子公司战略制定过程的控制 -国际企业对子公司战略实施过程的控制,股权控制,指通过股权占有对子公司实施的控制。股权占有直接关系着母公司对子公司的控制力度。 国际企业在从事海外直接投资时，设立的分支机构可有多种选择，如在子公司和分公司之间选择，在独资公司与合资公司之间选择等。 不同形式的选择会导致国际企业对子公司控制力度的不同。通常国际企业对分公司和独资公司有着较强的控制力度；对于相对控股的子公司和参股合资公司的控制力度较弱。 在选择国外分支机构的设置时，需要从企业的实力、社会形象、预期的经营状况和所在国的法律等方面综合地加以考虑，采用更为适合的组织结构形式。,组织控制,主要是指跨国公司对组织结构设计及其设计方法的控制。 组织结构的控制目的是为公司战略实施提供组织保证，同时又要保证组织结构能够适应环境的变化。 - 组织结构的控制 - 集权与分权的控制,人力资源控制,指为使员工的行为更有效地趋向于组织目标而进行的控制。 人力资源的控制是控制中最复杂和困难的一部分。 国际企业总部本身不可能对海外分支机构全面地实行人力资源的集中管理。其对子公司人力资源控制的对象主要是子公司总经理和其他高级经理人员和技术人员。 - 人员的任用 - 培训 - 考核 - 激励,财务控制,指母公司通过制定财务政策，对子公司内部的财务和会计实行严格的监控和管理。 财务控制的目的：一是通过对子公司财务部门的直接控制，如利润和红利分配，获取期望的利益；二是借助各种转移机制，如转移价格机制、提前或延缓支付、公司内借贷及利息偿还等机制的运用，来实现国际企业利益最大化目标；三是借助发达的金融网络获取对子公司资金供应的控制。 - 财务管理的权限控制 - 财务管理的组织控制 - 财务管理的人员控制,资源控制,指国际企业通过建立子公司在资源上对母公司的相依关系，而对子公司实施的控制。所谓的“相依”是指子公司在技术、资金、营销和管理等资源方面依赖于母公司的输入和供应，没有母公司的支持，子公司的生产经营活动就将中断。 - 技术控制 - 资金控制 - 生产控制 - 品牌控制 - 营销渠道控制 - 信息控制,文化控制,国际企业通过向子公司移植其管理思想、管理文化、管理制度和管理程序，一方面直接影响子公司管理制度和管理程序的制定和管理方法的运用，使子公司的经营管理与国际企业的管理体系兼容；另一方面，通过间接的方式影响和调节子公司的经理人员和员工的思想与行为，使子公司的经理人员和员工认同和接受国际企业的管理制度、经营战略与策略，从而将子公司的管理与国际企业的管理对接，实现对子公司的控制。 - 精神文化控制 - 制度文化控制 - 物质文化控制,二、国际企业母子公司结构的控制,分析国际企业在国外设置子公司或分公司的利与弊。,三、国际企业集权与分权的控制,国际企业的组织结构控制必然涉及权力的分配问题。 国际企业要想实施全球化战略，就需要通过集中决策来指导和协调分散在全球的子公司的经营活动；而为了使子公司能够灵活运行，以适应东道国的不同环境要求，也势必要将部分权力授予各子公司。 如何处理好这一集权与分权的关系，也就成为国际企业组织控制中的核心问题。,国际企业集权与分权结构,集权型母子公司控制结构 分权型母子公司控制结构,集权型母子公司控制结构,指把企业的生产经营管理权限较多地集中在母公司领导层的一种组织控制结构。在此类控制结构中，子公司的经营决策权一般由母公司掌握，子公司只有一般业务决策权，母公司对子公司的控制较严。 国际企业为了协调企业整体的运作，实现其全球战略目标，提高经营资源在各子公司之间的配置效率，必须强化对各子公司的控制，使其经营活动相互协调。此时集权型控制结构则有利于集中领导，统一指挥。,集权型母子公司控制结构,不利之处： 一是限制了子公司积极性的发挥，会导致子公司经理人员缺乏工作上的激励，缺乏主动表现的动力，甚至可能导致子公司经理人员对其自行决策范围内的问题亦缺乏积极的表现； 二是需要在母公司与各子公司之间进行大量的沟通，延长了信息沟通的渠道，无法提高决策的效率又难免因信息失真而导致决策失误； 三是集中统一的决策可能无法适应各子公司所处环境的差异性要求。 总之，集权型控制结构无法提供现代企业在复杂多变的经营环境中所需的迅速决策与弹性的应变措施。,分权型母子公司控制结构,指把企业的生产经营管理权限较多地集中在子公司的一种组织控制结构。在此类控制结构中，母公司对子公司给予政策方针上的指导，给予子公司经营决策权，母公司对子公司的控制较少，以考核目标为主，不干预其日常生产经营过程，使子公司能够在较大的权限范围内，自主地决定问题，自行履行工作职责。 分权有利于各个子公司的经营活动更加顺应不同地区的市场要求，以便采取富于针对性的应变措施；而且分权可以激励子公司经理的创造性与成就感，使其发挥全部潜力，致力于组织目标的达成。,分权型母子公司控制结构,过度的分权使国际企业内部各项决策发生矛盾。例如，在政策执行上常缺乏各部门之间的相互配合，以及出现对局部有利而对国际企业整体却并非最有利等现象。 当国际企业增加海外子公司的自主决策权时，总部的经理人员必然会丧失一部分因职权下放而带来的利益，这将引发争权的冲突。因此，除非企业能明确地将母公司与子公司的权限界定清楚，否则极易发生双方在研制开发等方面的重复投资，造成经营资源的浪费。,影响集权与分权的因素,国外分支机构发展的阶段 产品特性 市场差异及竞争情况 子公司之间相互依赖的程度 对国外投资事业的控制力 管理者的个人素质,案例分析 卡夫公司会占有很大的国外市场份额吗?,当澳大利亚人沿着当地超市的过道选择快餐食品时，吸引他们的是联合利华和雀巢公司的产品。而卡夫公司(Kraft)的通心粉、奶酪和奥斯卡梅耶牌(Oscar Mayer)热狗则很难在澳大利亚的超市里找到，更不可能成为人们的第一选择。特里沃尔特斯(Terry walters)是昆士兰凯恩斯的IGA商店的所有者，他在对传统的美国通心粉和奶酪食品评价时说：“这些食品在澳大利亚的超市里被列入慢消耗食品之列，至于热狗，我们喜欢肉馅的。” 卡夫公司的产品在美国的超市里随处可见，但在海外，情况则大不一样。尽管卡夫公司是澳大利亚著名品牌Vegemite的所有者，但是它仍未被沃尔特斯这样的零售商列入首选的5大食品供应商的行列，排名甚至在亨氏公司(HJHeinz Co.)之后，卡夫公司的海外经营收入只占其总收入的27，而亨氏公司为44，麦当劳公司超过50，可口可乐公司超过80。,这种状况必须改变。为了能再次成为成长性的公司，卡夫公司着手其首次向公众发行股票计划(IPO)。卡夫公司灵活的品牌系列管理享有盛誉，不过面对美国市场的多变，它在生产上坚持了缓慢地增长并且采取多种方式以削减成本从而增加收入，但是，就销售而言，卡夫公司的销售已经在缓慢地下降。因此，卡夫公司采取了一个重大的举措，它出资192亿美元并购了纳贝斯克集团公司(Nabisco Group Holdings Corp)，该公司的饼干品牌的成长速度远快于卡夫公司的顶级品牌。 分析家认为，如果卡夫公司想要保持长久的增长，它必须好好在国外消费者身上下工夫。卡夫公司透露，当它一旦宣布其IPO计划完成，卡夫食品的北美总裁贝斯蒂D霍尔登(Betsy Holden)将和罗杰K德罗梅迪(Roger KDeromedi)(曾是卡夫国际食品公司的总裁，有着13年运行卡夫公司的经验)一起执掌卡夫。,美国的标志 作为北美洲迄今最大的食品公司，卡夫数十年来在美国的食品店领域占有绝对的地位。它的强势品牌是美国食品的标志：Philadelphia牌奶酪，Oreo牌甜饼，Tang、Jell-O、Kool -Aid、Life Savers、Planters牌花生以及儿童的午餐食品。它持有销售额超过l亿美元的61种著名品牌。超市行业的顾问认为，如果没有卡夫产品，美国的食品店几乎无法运转。,烟草的污点 当卡夫公司为了适应外部股东的需要时，其销售的扩张变得十分紧迫。香烟生产商菲利普莫里斯公司(Philip Morris)从1988年起便拥有卡夫公司，它正将公司161的股份公开发行，这能够将市值提高84亿美元。这将是有史以来第二大IPO，仅次于去年AT&T无线集团105亿美元的股票市场交易。菲利普莫里斯公司依旧对卡夫公司保持强有力的控制，但它的目标是通过远离它的烟草污点(该污点导致了其股票价格的下跌)以实现更多卡夫公司的价值。,投资者们最关心的可能是卡夫公司联合CEO(co-CEO)的形式是否能够有效运行。德罗梅迪47岁，霍尔登45岁(1982年加入卡夫公司，从产品经理助理干起)，他们将共同向菲利普莫里斯公司的董事长杰弗里拜布尔(Geoffrey Bible)汇报工作。分析家们想知道这样的安排将持续多长时间，纵观许多著名的公司，从戴姆勒克莱斯勒公司到花旗公司，这种联合CEO的形式均以失败而告终。高盛公司(Goldman，Sachs& Co)的分析师Rornitha S. Mally评论说：“如果不是一个独立的公司，这种联合CEO 形式将引发许多问题。终有