部门管理

浅谈部门管理品管部20060708托起明天的太阳3一、人员素质的保障3二、部门运作的保障41、PDCA52、绩效考核53、培训54、工作氛围的营造65、“差异化”管理6三、自我要求71、领导不是个人权力72、真正做到言行一致83、帮员工实现目标84、妥善处理企业中的文化冲突95、担任好三重角色106、放心地放权117、全面看待员工11四、质量状况追求121、质量体系优化122、工作汇报制度123、质量通报和质量看板134、务实、可操作13托起明天的太阳-浅谈部门管理一个公司的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织正是管理者的核心使命。因此组织的管理也就成为管理者首先应考虑的问题。本人担任一年多的部门经理，不敢称自己为“管理者”，更不敢大谈阔谈“管理”，但是，作为一个部门的带领者，我仍会骄傲的说：我是一名称职的员工，起码将本部门的工作和员工组织的井井有条，保障了公司的利益，并带领我的小团队与公司共同发展。那么，就建立在部门的基础上浅谈“部门管理”，将我的所见所做、所感所想书写如下，希望与大家共同探讨、共同促进和提高。一、人员素质的保障作为品质部的部门经理，保障产品质量是我的核心职责。那么，要做出真正的“精品”，不单单是产品质量的优秀，更重要的是兼顾成本低、质量优与效率高并存，这就要求我们必须有一批高素质的品管队伍，不仅能在最短的时间内鉴别不良品做到及早补救，更重要的是做好质量分析，将潜在的质量问题扼杀在萌芽之中。因此，品管部工作人员素质的保障便成为保障部门工作的关键。所以在员工的选择与培养方面我下了很大的力度。品管部检验的是物料和产品，那么，部门经理检验的便是部门员工及他们的工作效果。首先，我将我的员工看成是我的供应商，那么，他们所供应的物料便是他们的自身素质。因此，在每位员工进入品管部之前我都会严格把关（没有合格的原材料，决对做不出好的产品），对于他们的技术我看得并不是很重，技术只能做为恒量品格的一个方面，他们的品质才是我要求的第一位。第二，员工进入品管部之后，经过加工（岗位培训合格）后便成为半成品，然后安排专人对他们每天的工作进行监督、考试及抽查，将其量化，即所谓的“过程监控”（IPQC的工作），并对这些结果进行分析，针对员工的不同问题采取不同的解决办法（详见第二点的“差异化管理”）；第三，问题解决后，这一阶段的员工便成了成品，于是进入了成品检验，合格的成品便是每一位员工可以胜任品管部任何一个岗位的工作（来料检验，过程检验，成品检验，出货检验及产品老化试验）；第四，出货检验，员工培养不仅仅是一个单一的部门责任，更是公司责任和社会责任。管理者，不单单是组织员工生产劳动，还要肩负师长的责任，要让你的员工不仅立足于你的部门，更要让他们立足于公司，立足于社会，无论走到哪，都要成为对社会有用的人。达到这一点，便通过了出货检验，这是我一直在努力追求的。对新员工的培养，我一直走的是这样的道路，不但要培养员工的业务技能，品质培养才是关键。二、部门运作的保障要建立一个优良的组织，除了有好的员工，更要有好的管理，下面就说说我的管理方式1、PDCA大家对PDCA这个词应该不会陌生，它贯穿于ISO质量管理体系的整个过程，它的应用，使我的部门不断的进步。我和我的部门，每时期每阶段，每月每周都有不同的计划，并按照计划严格的执行；通过每周一和每天的部门会议，大家各抒已见，对我们所做的每一项工作出现的问题进行讨论；最后，在部门内部针对一些小的问题（包括工作上和思想上的问题）采取纠正、预防措施，解决我们现有的和潜在的问题。2、绩效考核绩效是至今为止比较公平的考核方式之一。我安排了专人，对每一名员工的现有工作进行监督量化，每天将量化分数张帐于公告栏，虽然不是很完善，但是确实起到了激励员工的作用。当然，我所谓的绩效只是一种模式，因为我没有将其与工资挂钩，做出一个完善的绩效考核制度是我一直在思考的问题。3、培训有效的培训是保障员工素质提高、组织有效运作的重要手段。通过培训，不仅提高了员工的技术水平，还加强了与员工间的沟通，使员工充分理解组织的目标，从而达到组织的有效运行。同时，通过员工培训员工，更处进了员工学习的积极性，要求培训课程准备课件，从中又锻炼了员工语言组织和文件书写能力。并且每次的培训课程都要在下次培训前进行考试，记录考试分数，将考试分数公式在看板上，从而激励员工的学习精神。培训的内容可以是多元化，不要局限于业务技能，可以是对社会关系的理解、可以是一本好书的心得、可以是文学、可以是天文和历史。总之必须坚持一周一次，只要坚持，我们就会增强员工的多元化技能，从而促进形成了具有优良素质和多方面技能的全面人才。使部门形成了良好的学习氛围和造就了一个精辟的团队。4、工作氛围的营造创造一个和谐的气氛是保障员工长期稳定于公司的前提，通过轮流换岗，让品管部的每位员工体味部门其它岗位的辛苦与艰难，以达到理解别人、为他人着想的效果，从而建立一个和谐的气氛（详见第三点中的“妥善处理企业中的文化冲突 ”）；为员工创造发展平台是员工发挥聪明才智的保障，通过在企业或部门内部建立人才市场（建立一些岗位，让员工进行竞聘，例如品管部的班长职务的竞选）和因人设岗（例如品管部领班的设立）的方式，让员工充分体会到：“只要努力，公司就有我的发展空间”。5、“差异化”管理所谓“差异化”管理，是将针对不同的人采取不同的管理方式，我主要将其分为五种：年代差异，文化差异，地域差异，性别差异，新老员工差异。年代差异，用现在的话讲80年代后出生的人是“新新人类”，他们所接触的理念不再是“奉献”，而是“自我的实现”，因此对待80年代前的和80年代后的人应采取不同的办法。文化差异，不同文化层次的人对待事物观点及接受能力有所不同，因此也应该用不同的方式管理。以此类推，不同地域的人、不同性别的人和不在同一时间进入同一公司的人都应该采取不同的管理方式，在此不再熬诉。至于具体的管理方式，以上五种类型不是完全独立，往往是同时并存，因此不便详诉，只做个人观点提出，具体情况具体分析。三、自我要求一个部门有了好的员工和好的管理模式，那么将二者有效结合便是部门经理的核心任务。部门经理是部门的领头羊，因此，自身素质便直接影响到二者的结合。1、领导不是个人权力每一种角色都要求管理者们具有有效的人际沟通能力，因为仅仅拥有单个人的能力对于有效领导是远远不够的。好的管理者更多的是依仗良好的沟通协调能力，具备影响他人朝既定目标共同努力的感召力。 那么如何实现感召力呢？本人借鉴的PRES模型就是一个有益的方法。P亲临现场，现身说法（Being Present）。亲临现场领导，并且有足够的能力处理不可预见的状况。R延展领导空间和影响面（Reaching out）。通过移情、倾听和真诚交流等方式与其他人建立良好的联系渠道，延展自己的领导空间。E表达能力（Expressiveness）。不仅通过语言来表达自己的情感，还可以灵活运用文字、肢体语言和面部表情向群众传递信息，运用赋予情感的表达方式感染对方，增强领导的传递性和感染力。S自明（Self-knowing）。培养了解自己的能力，仔细衡量和判断自己的行为和决策，确保这些行为和决策与自己向他人传递的价值观念一致，体现“言行一致”领导特质的真实和诚恳。2、真正做到言行一致 言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆柯林斯在从优秀到卓越一书中就说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”3、帮员工实现目标在领导力方面，西点军校的经验尤其值得借鉴。吉伯斯，既是西点军校的教官，也是学员们的教师-教练-导师-督导-保护人。在管理学员时，他成功地维持了一种微妙的平衡引导学生做决策，而不是由他自己来做决策；给学生足够长的绳子，但知道何时收起绳子。企业同样如此，领导人也需要不断的培训其下属，适应时代的发展，做成功的未来领导人。例如针对生产中出现的质量问题等其他问题，在员工向我请示的时候，在做出判断前我都会问他“你认为该怎么处理” ，然后我再说出我是如何分析和判断处理的，主要强调的是分析过程，我这么做的原因就是要传授他一个方法，不是对待单单一个问题，而是对待人生路上所有的问题都应该这样。细致分析方可做出准确判断。邓总说过“一个桌子分别由十个人来檫，一定会有十种效果，一定存在一个檫的最好的和一个檫的最差的”。这就是对待任何问题在处理时都要讲究方法，做事有追求才是我们前进的明灯。4、妥善处理企业中的文化冲突 随着时代变迁的步伐逐渐加快，新兴事物的层出不穷，炼就了一批一批新人类、新新人类。不同时代的人在价值观、生活方式上的差异越来越大。企业常常面临这样一个问题，新老员工之间关系不融洽，文化观念不融合，以至于影响相互交流和合作，造成工作效率低下。新员工和老员工在文化观念、工作方法、个人利益、私人感情上都会有一定的冲突，双方需要协调和磨合，这就需要一定的方法和过程。单纯依靠员工互相之间是很难自发完成这个过程。通过培训及换岗的方式，建立新老员工之间相应的沟通渠道，为新老员工充分接触创造机会，创造和谐的沟通氛围。导师制也是一个很好的办法。通过工作经验的分享和共同解决问题的过程，新老员工可以互相增进了解，通过建立情感纽带的方式传递企业文化和工作理念，保障新老交流畅通渠道。同时也使得新人更快融入团队，老员工更容易理解新员工的想法，熨平新老员工之间的文化鸿沟。从而形成品管部统一的全面的作风。5、担任好三重角色向导。基层管理需要在两个方面为创业创新“保驾”：一是必须孕育出创新的文化，二是必须建立一个创新管理的机制。让企业的每一分子都清楚了解创新对于企业成长的意义；赋予创新从理念到行动的动力；指挥创新的发展方向始终与企业的远景目标一致，指挥员工将“创新种子”撒到企业土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢为人先，“如果我们只是局限于公司的需求来创新，那么我们创造的是一匹跑得更快的马，而不是现在的福特汽车”。 中介。基层管理人员必须向部门的每一个成员清晰地传递这样一个理念“创新是企业每一分子的责任。”他们需要准确的了解部门每个创新点子的来龙去脉，加强各个部门的联系和沟通，以高效率的信息传递模式，搜集各个方面关于该创新思想的信息，集中相关专家和高层领导有效确定该创新思想的可操作性和价值。 伯乐。成功的创新离不开优秀的人才。基层管理人员要像伯乐一样发掘优秀新人，并给予他们充分的信任。创新的实施和产生商业效用，也可以依赖部门外部力量，这同样要求基层管理人员慧眼识英雄，顺利将有创新能力的人才推向其更适合的岗位（例如品管部人员的外调）。6、放心地放权如果部门里的事情都要一个人主持，那就太累了。而且，总有突如其来的事情让你暂时远离，这时候部门还能够正常运作吗？ 我需要有可以信任的人，并适当的下放权力。很多人认为这很困难，其实原因就在于不愿意相信别人，不愿意放权。信任虽然是有风险的，但是别无选择，我能做的是把风险降到最低。信任其实分为两方面，动机信任和能力信任。动机信任为大多数人认识，指的是价值观和目的是否与你一致。而能力信任却经常被忽略，也就是对方与事件相关的能力是否让你放心。因此，我需要信任有“心”有“力”的骨干负责各种重要的事务。因此，一方面赶紧找准有心人，另一方面着手培养他们的能力是我放权的保障。 品管在质量问题判断上，各级品管员有各级的权利，责任和权利是相互的，大的不可判定的问题确定逐级上报制度。7、全面看待员工 管人更多是一门艺术，而不是科学；这些艺术性的管人技能需要花时间来培养和提高。对基层管理者来说，最重要的能力是全面地看待员工，要看到硬币的两面，而不是一面。人是如此的复杂多面，任何单一的维度，都无法完全看清楚他。作为部门经理，如果能够改变看待员工的方法，就能针对一些员工问题找到更简单、更容易的解决方法，从而把精力和时间花在另一些更困难、更费时的问题上。在我的工作范围内，要求每周都有各个检测环节的工作总结，每个人的总结都不一样，我对总结的格式和方法并没有特殊要求，只要求能够清楚的反映出想表达的问题就可以，这样我就可以从多方面了解到员工对问题的看法和所用的表达手段是否优秀，从中就可以看到层次，好的继续，对于差的就要给予指点和帮助，让大家慢慢的步伐一致，可以在协助中互进，同时也营造了一个能力较强，可以攻坚的团队。四、质量状况追求品管部的质量管理主要是追求做到有纲又有结，通过合理和准确的布置，在保证管理纲要顺利形成的同时要寻找到需要重点控制的结点。形成统一而正确的工作氛围和稳固的管理模式，最终形成一种良好的工作环境和文化，培养员工自觉养成和自觉维护良好的工作秩序的习惯。1、质量体系优化根据质量体系要求，做事按流程、按程序，责任清晰，权利明确，在执行过程中不断的对质量体系文件中对质量保证有障碍的环节进行优化，采用品管例会的时间进行全员的讨论，分析品管质量体系运行中的问题，总结后与其他部门沟通，领导批示，完善到质量体系中，体系优化是永远的追求。2、工作汇报制度品管部在质量监控上要求各个检测环节在早会时间向经理汇报前一天的各个环节的质量状况，要求各个检测环节提交周报和月报，要用质量管理统计技术进行制表分析，用数据说话，由部门经理汇总后做出下一周的工作安排和质量控制的重点部位，保证品管员一直明确工作有重点，质量保证有指导，在员工工作后可以看到自己成绩的心理上工作，不断促进。3、质量通报和质量看板有问题就一定暴露，发现质量问题就一定要发出质量通报，通报给各个部门领导和主管领导，不包庇问题，不吃问题，谁吃谁负责。品管部制定了质量看板，要求品管员将每天的质量问题公示于看板上，各个班组对板上的质量问题连续跟踪，做到问题有人管有人关注，最终达到解决问题的目的。关注细节，用数据说话，在老鼠没有变成大象前就控制住，消灭老鼠，老鼠就是在质量出了问题，发生了变异，才会变成大象，但我们就想办法在它变异前就发现它，消灭它，消灭老鼠要比消灭大象容易的多“老鼠和大象”。4、务实、可操作务实、可操作就是要求我们不放过小的问题，关注细节，说话和做事严禁用“大概、也许、可能、我想”这样的语气，相反忽悠、糊弄正好是蒙蔽了一些问题，使问题不能及时被发现而损害了公司的利益。我们在做任何质量检测的时候都留下了可查的记录，这也是我们常常要求的“做任何事都要养成留痕迹、做记录的好习惯”。品管从IQC、