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2012 Spring Su Yu,人力资源培训与开发,School of Management 2012 粟郁,2012 Spring Su Yu,引导案例,某公司经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为其部门人员流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。拓展训练进行得很成功， 但是并没有解决人员流动的问题。 为什么？,2012 Spring Su Yu,深入调查之后发现：原来流动过高的原因并不在于团队凝聚力不强，而是在于其部门领导缺乏领导能力。,2012 Spring Su Yu,员工培训与开发过程,效果 评估,项目 实施,项目 设计,2012 Spring Su Yu,企业培训体系 培训需求分析体系 ( 基础) 确定培训计划体系 (核心) 实施培训体系 (关键) 培训评估体系 ( 保障),2012 Spring Su Yu,第四章 培训需求分析,主要内容： 认识培训需求 认识培训需求分析 培训需求分析系统 获取培训需求信息的对象 培训需求分析的方法 培训需求分析报告,2012 Spring Su Yu,一、认识培训需求,什么是培训需求？ 社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态”， 与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距就是培训需求,2012 Spring Su Yu,2012 Spring Su Yu,培训需求公式： 培训需求理想状态现实状态 现有绩效水平和应有绩效水平的差距,2012 Spring Su Yu,木桶理论,2012 Spring Su Yu,该理论认为 在每一个企业机构中，决定改企业整体效益水平的， 不是其中最优秀的部门， 而是最薄弱的部门。 每个企业都存在着相对的短板， 只有从改善最薄弱的环节做起， 及时修补最短的木板， 才会达到短板变长， 长坂更长的效果,2012 Spring Su Yu,寻找培训需求， 通常是从找自身素质差距的“短板”开始。 培训管理者应该具备在诸多木板中，精确寻找“短板” 的能力， 从而及时开展“补短”培训。,2012 Spring Su Yu,培训需求产生的原因,2012 Spring Su Yu,产生培训需求的因素 新员工的加入 员工职位的调整 顾客投诉 发生生产事故 产品质量下降 产品销售量下降 员工思想波动、士气低落 ,2012 Spring Su Yu,培训需求的划定,四个维度 现有知识与希望达到的知识程度之间的差距 现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距 现有的态度与希望达到的态度之间的差距 现有绩效与预期绩效的差距,2012 Spring Su Yu,结论： 培训需求是由员工的知识、技能、态度、绩效形成的素质差距,2012 Spring Su Yu,案例分析,某公司电焊工小王所处的岗位每班定额为200件，因为小王进入公司后没有参加过系统的职业培训， 对焊接基础知识了解甚少，导致焊接动作不规范， 每班只能完成190件。因完不成生产定额， 小王屡屡受班长批评， 并扣发奖金。 小王很委屈， 不服气，从此脱岗现象更加频繁。 请用对小王存在的差距进行分析。,2012 Spring Su Yu,知识差距：焊接基础知识了解不多 技能差距：焊接动作不规范 态度差距：脱岗现象频繁 绩效差距：200-190=10,2012 Spring Su Yu,案例：他需要培训吗？,一对老夫妻来希尔顿饭店前台要求入住， 甲服务生查了酒店房间状态， 发现房间都定完了，就非常有礼貌地对老夫妻说“对不起， 我们没房间了”。 “能想想办法吗？” 老先生说。 甲服务生认真地再次核对了客房记录， 诚恳地对老夫妻说” 实在对不起， 我们实在是没有房间了， 不好意思， 麻烦您们去别的酒店看看”。 无奈， 两位老人失望地走向门外.,2012 Spring Su Yu,请完成下面要求 替甲服务生完善服务 分析差距所在,2012 Spring Su Yu,案例,某公司经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为其部门人员流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。拓展训练进行得很成功， 但是并没有解决人员流动的问题。 为什么？,2012 Spring Su Yu,案例,某公司的销售员销售新产品不力， 于是公司组织销售部员工进行了销售技巧的系列培训， 但是培训后并不见销售量有所提升。,2012 Spring Su Yu,公司经过调查发现： 在制定销售奖励政策时， 公司认为新产品受市场欢迎， 所以将销售新产品的奖励定为10%， 而销售旧产品的奖励定为20% 。 为此销售人员对推销新产品的热情不够， 导致业绩不佳。 最后公司调整了销售奖励政策，很快新产品的销售量得到很快的提升。,2012 Spring Su Yu,识别非培训需求（培训不可解决的问题）,人员配置的问题 工作步骤或程序问题 运营，机制，机构组织或企业管理模式和风格的问题 因资源、设备、人员、器材或时间不足 无法控制的外在因素,2012 Spring Su Yu,培训不是万能的，不是所有问题的解答。 培训是人力资源开发的主要手段之一，但并不是解决人力资源问题的唯一手段。 培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段。,2012 Spring Su Yu,二、 培训需求分析,确定培训需求的过程就是培训需求分析。 培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容， 是进行有效培训的前提条件。,2012 Spring Su Yu,培训需求分析是指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效的有关信息， 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 ， 从而进一步找出组织和成员在知识，技术和能力等方面的差距， 为培训活动提供依据。,2012 Spring Su Yu,案例 ：摩托罗拉员工培训系统,培训需求分析,培训设计与采购,培训的实施,培训评估,绩效反馈,业务期望,2012 Spring Su Yu,摩托罗拉大学组织结构,客户代表部 负责培训需求分析工作,课程设计部,培训信息中心,课程运作管理部,2012 Spring Su Yu,摩托罗拉大学客户代表部主要职责: 与各事业部的人力资源发展部门紧密合作, 分析组织现状与组织目标之间的差距, 判断这些差距中哪些可以通过培训解决,哪些是培训解决不了的, 并以此确定组织的培训需求, 提供组织发展的咨询和培训方案。,2012 Spring Su Yu,例如：某事业部下一年的战略是要申请通过ISO90000质量系统认证， 那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作， 对该事业部质量系统方面的培训需求做出分析。首先， 从理想的状态来看同ISO9000系统认证的相关人员应该具备相关的知识和经验， 然后， 对该事业部的相关人员的现有情况进行相关分析， 确定他们现有的水平， 理想与现实之间的差距就是该事业部当前认证所急需解决的问题。依据这个差距， 制定出相关的培训方案。,2012 Spring Su Yu,摩托罗拉大学所进行的培训需求分析是保证培训有效性的基本步骤。,2012 Spring Su Yu,1、培训需求分析的基本任务,Why：为什么需要培训？ Who：谁需要培训？ What ：需要什么培训？,2012 Spring Su Yu,2、培训需求分析的作用和意义,需求分析是培训计划制定与实施的依据 了解员工现在全部信息，确认 差距。 明确培训内容 确定培训的价值和成本 获得组织内部和外部支持 为培训实施提供材料和信息,2012 Spring Su Yu,3、培训需求分析的层次,2012 Spring Su Yu,Training Need Analysis,2012 Spring Su Yu,培训需求分析的层次 P108,组织层面：组织哪些方面需要培训？ 任务层面：圆满完成工作需要哪些培训？ 人员层面：哪些人需要培训？他们需要哪些培训？,组织层面培训需求分析 （ P113-117）,组织分析,组织环境分析,组织目标分析,组织资源分析,2012 Spring Su Yu,2012 Spring Su Yu,组织层面培训需求分析 组织层面的需求分析需要结合组织的目标和环境准确找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。,2012 Spring Su Yu,P117,组织层面的培训需求分析需要的信息 组织目标 企业的资源状况；人力资源储备 技能储备 组织氛围 效率指数 管理层的指示 工作报告 .,2012 Spring Su Yu,2. 任务层面的培训需求分析 在特定工作岗位层次上进行。 从员工所从事的实际工作出发，通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训内容，弥补不足。 。,2012 Spring Su Yu,工作层面培训需求分析需要的信息,考核数据,考核类别,2012 Spring Su Yu,工作任务分析法 确认一项职务 工作分析，撰写工作说明书 确定工作中具体任务 确定完成每项任务所需知识，技能，态度及其他素质特征 分析承担这个职务的员工目前工作中存在的差距 根据差距确定需要对哪些知识和技能进行培训 按重要性排序,2012 Spring Su Yu,2012 Spring Su Yu,岗位： 办公室主任,2012 Spring Su Yu,岗位： 办公室主任,2012 Spring Su Yu,需求优先指标PNIpriority need index PNII* (I-D) I: 任务的重要性 D：任职者的工作熟练程度,2012 Spring Su Yu,假设对文员进行培训需求评定排序，编辑文案的重要性等级为6， 而小王的对此项工作的熟练程度为 3， 那么 PNI6（6-3)=18 要对那些重要的、经常执行的和难度较大的工作任务进行培训， 对那些不重要又不经常执行的任务则无需培训。,2012 Spring Su Yu,任务分析的信息来源 工作说明书 任职资格 绩效标准 观察-抽样 访谈 工作分析 ,2012 Spring Su Yu,3. 人员层面的培训需求分析 人员分析是从培训对象的角度来分析培训的需求， 将员工目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较， 找出员工现状与标准之间的差距，确定“谁应该需要培训”及“需要什么培训”。,2012 Spring Su Yu,个人需求分析的重点在于了解员工的工作绩效和存在的问题,2012 Spring Su Yu,通常以下几种类型的员工存在个人培训需求 新员工 面临工作任务变化的员工 晋升的员工 绩效低下的员工,2012 Spring Su Yu,个人需求分析的信息来源 员工绩效考核记录 员工测试成绩 员工个人填写的培训需求问卷 访谈 观察 .,2012 Spring Su Yu,个人培训需求分析调查,2012 Spring Su Yu,培训课程需求个人调查,2012 Spring Su Yu,组织需求,工作需求,员工个人需求,培训 需求,4. 培训需求的锁定,2012 Spring Su Yu,小结： 确立培训需求应取决于组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求， 并以此作为组织的培训目标。,2012 Spring Su Yu,案例讨论：,赵先生是某酒店的行政主管， 本来做得不错。 但是因为来了一位颇有能力的副手， 所以他感到很有压力。 他开始考虑充电， 参加各种培训学习，以图增强个人竞争优势。他学习各种电脑知识包括编程，还学习法语。结果当他成为初级程序员， 法语也有感觉的时候， 那位副手却己经取代了他的位置。 请你谈谈你对这个案例的体会。 如果你是赵先生， 你会怎要做？,2012 Spring Su Yu,案例启示,从培训需求分析来看，赵先生最大的失败就在于没有能够对组织、工作和自我进行深刻的调查分析，没有能够正确地选择培训的内容，而导致了他虽付出了努力，但仍被对手击倒的悲惨结局。,2012 Spring Su Yu,从组织层面的需求分析来看 赵先生进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作的需要，他是在为一个酒店工作，而不是一个关于计算机的企业；酒店需要的是一个优秀的行政主管，而不是一个优秀的计算机程序员。从组织的视角来看，赵先生作为该酒店的行政主管，应该从酒店的需要出发，为酒店解决实际的问题。,2012 Spring Su Yu,从工作层面的需求分析来看 赵先生选择学习更高深的计算机和曾修过的法语并没有考虑自己的工作性质和工作实际的需要，即使自己能够精通这方面的知识，但这些知识在实际工作也用不太上。赵先生作为该酒店的行政主管，他应该加强管理知识理论方面的学习，而不是与自己工作没多大关联性的知识。,2012 Spring Su Yu,从员工个人的需求分析来看 赵先生决定进行自我的充电，是从自我的实际出发的，但是他选择的学习内容却与他的工作绩效没有大关联性，选择的培训课程不恰当。如果赵先生希望获得职业上的发展和获得竞争优势，他应该选择能够解决工作中实际问题，提供绩效水平的课程。,2012 Spring Su Yu,四 培训需求信息的获取对象,出资人 目标学员 往届学员 相关者 客户 专家,2012 Spring Su Yu,观察法,资料分析法,面谈法,问卷调查法,五、培训需求调查的“四大法王”,2012 Spring Su Yu,1、观察法,到员工的工作现场了解员工工作技能、行为表现、发现问题的方法。 最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员。,2012 Spring Su Yu,使用观察法必须对观察的岗位是否熟悉， 了解岗位职责、工作流程及其中的细节。 通常要设计一份观察记录表。,2012 Spring Su Yu,观察记录表,2012 Spring Su Yu,2、问卷调查法,将所需分析的事项设计成问题， 请有关人员表达意见，然后加以改正的方法。 收集资料最流行且有效的方法。 通常分为 个人的培训需求调查表 部门的培训需求调查表,2012 Spring Su Yu,问卷设计原则 目的性强 避免问题模糊 开放式和封闭式问题相结合 简洁方便,2012 Spring Su Yu,3、访谈法,通过同被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。 访谈对象 企业管理层 有关工作负责人 员工 客户,2012 Spring Su Yu,确定访谈提纲 开放式 封闭式 访谈人数 个别面谈 集体面谈 更有启发性,2012 Spring Su Yu,面谈记录单,2012 Sp