组织结构设计与优化.ppt

第八章 组织设计与优化,第一节 管理幅度与管理层次 一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 1. 管理幅度与管理层次 管理幅度是指一个管理人员能直接有效领导和控制的下 级人员数。 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。,1 8 64,512,4096,1,4,16,64,256,1024,4096,管理层次增大,管理幅度增大,管理幅度：4人,管理幅度：8人,2.组织结构的基本形态扁平结构和锥型结构 （1）扁平结构的优缺点 优点： 信息传递速度快，容易发现问题及时解决。 信息传递过程中失真较小。 有利于下属主动性和首创精神的发挥。 缺点： 对下属缺乏充分、有效的指导和监督。 由于信息较多，可能会掩盖重要信息。 （2）锥型结构的优缺点,二、影响管理幅度的因素 1. 工作能力 (1) 主管的工作能力 (2) 下属的工作能力 2. 工作内容和性质 (1) 主管所处的管理层次 (2) 下属工作的相似性 (3) 计划的完善程度 (4) 非管理事务的多少 3. 工作条件 (1) 助手的配备情况 (2) 信息手段的配备情况 (3) 工作地点的相似性 4. 工作环境 结论：必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，以及相应的管理层次。,第二节 组织设计的任务、依据和原则,一、组织设计的任务 1. 提供组织结构系统图 2. 编制职务说明书 完成上述成果的三个步骤： 职务设计与分析。 划分部门。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。 结构的形成。规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，形成一个网络（结构）。 二、组织设计的依据 1. 战略。一是不同的战略要求不同的业务活动，会影响管理职 务的设计；二是战略重点的改变，会调整部门或职务的关系。 2. 环境。一是对职务和部门设计的影响；二是对各部门关系的 影响；三是对组织结构总体特征的影响（机械式管理系统和有机 的管理系统。 3. 技术。 4。规模与组织所处的发展阶段。,总经理,生产,营销,财务,人事,公关,法律事务,物质采购,生产计划,工艺设备,质量管理,市场研究,营销计划,广告销售,用户服务,财务计划,资金预算,综合会计,成本会计,组织结构系统图,三、组织设计的原则 1. 战略目标的原则 2. 分工与协调的原则 3. 命令统一的原则 4。权责对等的原则 5。稳定性和适应性相结合的原则,第三节 部门化,一、职能部门化 职能部门化的优点： 1. 有利于专业化分工，使管理人员专心致志从事本部门 的工作。 2. 有利于维护组织的统一性。 3. 有利于工作人员的培训。 4. 符合专业化原则。 5. 为高层提供严格管理的方法。 职能部门化的局限性： 1. 降低了总的组织目标。 2. 关键人员过度专业化，观点狭隘。（隧道视野） 3. 减弱了不同职能之间的协调。 4. 只限于最高层对利润负责。 5. 对环境变化的适应性差。 6. 限制了全面管理人员的发展。,生产,总经理,营销,财务,人事 公关 法律事务,物质采购,生产计划,工艺设备,质量管理,研究开发,市场研究,营销计划,广告销售,用户服务,财务计划,综合会计,成本会计,投资预算,二、产品部门化,产品部门化的优点： 1. 有利于企业多元化经营和专业化经营相结合 2. 有利于企业及时调整生产方向 3. 有利于促进企业的内部竞争 4. 有利于高层管理人员的培养 产品部门化的局限性： 1. 需要较多的具有全面管理能力的人才 2. 影响企业的统一指挥 3. 管理机构的重叠会导致管理费用的增加,产品部门化组织,总经理,人事,公关,采购,财务,A产品经理,B产品经理,生产,生产,销售,销售,会计,会计,三、区域部门化,区域部门化的优点： 1. 地区负责人可根据当地情况适当地调整政策和策略 2. 有利于提高工作效率和降低成本 3. 对组织整体来说有利于分担风险 4. 为全面管理人员提供广阔的培训场所 区域部门化的局限性 1. 需要很多具有全面管理能力的人员 2. 增加了管理费用和成本 3. 地区管理和总部管理之间两级管理的关系不易处理好,四、矩阵组织,矩阵组织的优点: 1. 具有很大的弹性和适应性 2. 便于集中人才，以及知识和意见的交流 3. 促进各个部门间的协调和沟通 矩阵组织的局限性: 1. 容易产生临时观念，影响工作责任心 2. 容易出现双重领导,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A项目小组,B项目小组,C项目小组,矩阵结构,第四节 集权与分权,一、集权与分权的相对性 1. 集权与分权的相对性 2. 组织中集权的倾向 (1) 集权倾向的产生原因 组织的历史 领导的个性 政策的统一性与行政的效率 (2) 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情,案例：通用电气的管理结构曾显得异常臃肿：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。通过废除亘于CEO和各事业部主管之间的管理层次，韦尔奇可以直接与企业业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的911个层次降至46个层次。,二、分权及其实现途径,1. 分权的标志 (1) 决策的频度 (2) 决策的幅度 (3) 决策的重要性 (4) 决策的控制程度 2. 分权的影响程度 (1) 组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 (2) 不利分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员,3. 分权的途径 （1）制度分权与授权的含义 制度分权根据管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权担任一定管理职务的领导者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 （2）制度分权与授权的区别 制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性； 制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给谋某个下属； 制度分权是相对稳定的，而授权是临时的或长期的； 制度分权是一条组织原则，而授权是一种领导艺术。 （3）制度分权与授权的关系 制度分权是授权的保证，授权是在实际工作中对制度分权的补充。,第五节 直线与参谋,一、直线、参谋及其相互关系 1. 直线、参谋及其相互关系 直线关系是某项职位或部门所拥有的包括作出决策、发 布命令等权力（指挥权）。 参谋关系是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括 提供咨询、建议等。 参谋建议、直线命令。 2. 区分直线与参谋的标准 (1) 具有不同的职权关系 授予直线人员的是决策和行动的权力，授予参谋人员的 是思考、筹划和建议的权力。 (2) 具有不同的目标实现作用 对组织目标实现负有直线责任的部门（职务）为直线， 协助直线人员有效实现目标而设置的部门（职务）为参谋。,二、直线与参谋的矛盾 1. 直线对参谋的意见 (1) 认为参谋有很大的潜在的削弱直线职权的危险。 (2) 认为参谋提出的建议是不切实际的。 (3) 认为参谋的各种意见和建议无法综合平衡。 (4) 认为参谋只提意见，而不负责执行。 2. 参谋对直线的意见 (1) 认为直线存在轻视参谋对作出正确决策重要性的观念。 (2) 认为直线存在忽视发挥参谋作用的思想。 (3) 认为直线缺乏敢于创新的精神。 (4) 认为直线有推卸责任的想法。 (5) 认为直线的要求过于苛刻。,三、直线与参谋之间关系的协调,1. 明确各自的职责范围 2. 注意倾听参谋人员的意见 3. 随时向参谋人员提供有关情况 4. 努力提高参谋人员的水平 5. 创造相互合作的良好气氛,第六节 委员会,一、运用委员会的理由 1. 综合各种意见，提高决策的正确性 2. 协调各种职能，加强