企业项目管理培训课程.ppt

施小伦 博士 Ph.D.，PMP 国家外国专家局特聘项目管理专家,企业项目管理培训课程,2,课程内容,现代项目管理基础 项目集成管理（一） 项目范围管理 项目时间管理与进度控制 项目成本管理与资源配置,项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 项目集成管理（二）,项目管理的基础和框架,4,什么是项目？,月度销售报告 组织公司圣诞节晚会 汽车公司开发设计新的车型 举办奥运会 生产线上的质量检验 电信公司营业部柜台收费 公司根据客户要求开发电器新产品 工厂搬迁,5,项目的特点,项目的定义 ： (Project Management Institute) 为创造独特的产品和服务而进行的一种临时性、并且具有渐进性特点的工作 特征: 目标、范围、环境、任务相互关联性、客戶、不确定性 约束条件：资源、进度、成本、人员、信息 生命周期：项目进行的不同阶段,6,任何企业的工作可分为：,日常运作：维持企业正常运转而进行的一系列重复性工作； 项目：为了实现企业战略、推动企业发展而进行的一系列独特的任务，是企业发展壮大的原始驱动力； 项目对企业发展的重要性决定了项目管理在企业管理中的重要地位。,7,什么是项目管理？,识别要求 确定清楚而又能够实现的目标 权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求并取得最佳的平衡 使技术规定说明书、计划和方法以及最终实现的项目结果适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望,8,“Do the right thing right the first time!”,现代项目管理的核心理念,做正确的事 正确地做事 力争一次把事情做对,9,OPM3,PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。,10,过程,人的行为因素,工具,项目管理成熟度模型:OPM3,环境条件,11,Software Engineering Institute (SEI),U.S. federally funded center SEI Mission: To provide leadership in advancing the state of the practice of software engineering to improve the quality of systems that depend on software Provides an assessment model (the CMM) for software quality /,Probability,Time/$/quality,Target N-z,Probability,Time/$/quality,Target N,Schedule,Quality and cost targets are typically overrun by Level 1 organizations,Performance continuously improving in Level 5 organizations,Level 5,Level 1,不同等级的过程管理与目标实现,Initial (1),Optimizing (5),Managed (4),Defined (3),Repeatable (2),Disciplined process,Standard, Consistent process,Predictable process,Continuously Improving process,项目管理成熟度等级 - 过程改造和优化,14,典型的项目管理,工程设计 工程项目的施工建设 成套设备的制造 飞机、船舶制造 新产品研发 软件开发 市场拓展 大型文娱体育活动 企业大型促销推广活动 ,15,目前在发达国家大约有 12% 的企业属于项目导向型企业，这些企业往往是在不同行业中制订游戏规则和确定发展方向的龙头,项目导向（Management by Projects）,16,项目导向型企业范例（2006年业绩）,耐克 (Nike) 员工人数：28,000 销售收入：人均 140,000美元/季，534,000 美元/年 纯利润： 人均 12,500美元/季 49,700 美元/年,高通 (Qualcomm) 员工人数：11,200 销售收入：人均 198,300美元/季，671,900 美元/年 纯利润： 人均 64,700 美元/季，220,500 美元/年,企业战略决策 资源优化、流程再造 新产品、新技术、并购上市 市场广度， 深度,战略项目管理,企业资源运用,企业战略与 结果之间的差距 在哪里？,发展战略,项目成果,资源积累,项目管理与运营管理的区别,Operations Repetitive Ongoing Reset objectives & continue,Performed by People Constrained by limited resources Planned, Executed, Controlled,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Project Temporary Beginning & End Unique Product or Service,19,项目管理与运营管理的差异,相同点,不同点,20,日常管理,Daily Routine Management,项目管理,Project Management,通用的管理方法,项目管理与日常运营管理,项目管理要素,22,项目管理的关键要素,项目管理的PDCA循环 TQC三重约束 理解项目环境 认识你的项目团队的执行能力 重视项目利益相关者的影响 项目管理知识体系 发掘与善用项目资源,项目管理生命周期不同阶段的关系,24,理解项目环境,案例分析： 日本汽车生产企业、家电生产企业 美国麦当劳、星巴克 中国 TCL、联想集团 网络游戏,25,日本丰田汽车公司,案例分析： 1947，Kawahara 被任命为北美市场开拓项目经理 1997，Toyota 在北美的年销售量达到 1,400,000 台；聘用当地超过 20,000员工 为什么一个项目能够产生如此巨大的成就？,26,运气,战略眼光,管理和执行能力,市场成熟程度,项目决策与团队执行能力,27,关注项目利益相关者,项目团队、业主、赞助人、发起人、上级管理层、客户、买方、供应商、政府部门、外部其他机构或公民 什么是 Stakeholder Management ?,28,识别项目利益相关者,确定了项目的目标和潜在的利益相关者后，就可以帮助制定有效的信息沟通策略，这样对项目有如下好处： 更好的理解项目，避免相互误解 项目的困难将更加容易解决 使项目实施过程的潜在问题提前暴露出来 让利益相关者尽早参与，可以减少在执行过程中项目随意变更的几率,29,掌握项目管理知识体系,项目集成管理 项目范围管理 项目进度和时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,专业知识,环境知识,通用管理技巧,人际关系技巧,Scope Management Quality Management Time Management Cost Management Human Resource Management Contractor/Procurement Management Communications Management Integration Management Risk Management,项目管理知识体系,Baseline 项目基准 Building a Team 团队建设 Building a Project 项目实施 Building Success 确保成功,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,32,发掘与善用项目资源,案例分析： 1984 洛杉矶奥运会项目 尤布罗斯的传奇设想 为什么尤布罗斯能够成功？,33,本节要点回顾,34,重点名词术语和概念,项目整体管理（一）,36,项目整体管理,项目经理是项目的集成者和整体管理者 整体管理是在项目管理过程中将项目管理的各个知识领域应用到项目生命周期的各个阶段的实际操作过程 主要在项目管理各个过程的关键界面应用，是项目成功的关键之一,37,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,38,项目整体管理的内容,整体管理贯穿项目管理的全过程，主要包括： 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,39,制定项目章程,制定项目章程,项目章程,合同 项目工作说明书 环境因素 组织过程资产,工具与技术： 项目选择方法 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,40,制定项目初步范围说明书,制定初步 范围说明书,项目初步范围说明书,项目章程 项目工作说明书 环境因素 组织过程资产,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,41,制定项目管理计划,制定 项目管理计划,项目管理计划,项目初步范围说明书 项目管理各过程 环境因素 组织过程资产,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,42,指导与管理项目执行,指导与管理 项目执行,可交付成果 变更请求 实施的变更、纠正措施、预防措施、缺陷补救 工作绩效信息,项目管理计划 批准的纠正措施、预防措施、变更请求、缺陷补救 确认的缺陷补救 行政收尾程序,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统,43,监控项目工作,监控 项目工作,预测 请求的变更 推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救,项目管理计划 工作绩效信息 否决的变更请求,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统,44,整体变更控制,整体 变更控制,否决的变更请求 批准的变更请求 项目管理计划（更新） 项目范围说明书（更新） 推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救 可交付成果,项目管理计划 请求的变更 工作绩效信息 推荐的纠正措施、预防措施、缺陷补救 可交付成果,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,45,项目收尾,项目收尾,行政收尾程序 合同收尾程序 最后产品或服务成果 组织过程资产（更新）,项目管理计划 合同文件 事业环境因素 组织过程资产 工作绩效信息 可交付成果,工具与技术： 项目管理方法系 项目管理信息系统 专家判断,WBS,项目计划集成,资源估算,活动时间估计,活动排序,进度表制定,费用估算,费用预算,人力资源规划,沟通规划,采购规划,风险应对规划,质量规划,完整的项目计划流程,47,项目计划的主要依据,事业环境因素与组织过程资产 项目目标要求如项目批准文件、合同、项目章程 技术资料如图纸、工程量清单、技术说明 项目范围说明、WBS、风险分析、约束条件 当地的各种费用和定额规定 咨询公司提供的有关资料 企业内部的经验、资源条件、收费价格和标准 其他政策、规定和调整系数等,48,什么是项目的事业环境因素？,案例分析： Moores Law 半导体产业的发展 “摩尔”定理的重要意义 IT 产业项目的环境特征,49,本节要点回顾,项目范围管理,51,规范,材料供应,施工,现有设施,项目环境,风险因素,相关设计,项目团队,标准,总体方案,分包合同,项目的相关因素,业主、客户要求？ 质量与数量？ 时间？ 成本？ 资源？,52,项目策划： 关键目标具体化并达成共识 确定项目主要交付成果 分析项目限制和假设条件 工作分解和责任分解,如何进行项目策划？,“以终为始”,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,54,项目目标 Problem Definition 产品描述 Approach & Product 主要完成件清单 Deliverables 约束条件、假设条件和边界 Constraints,项目目标和范围定义,项目范围说明书,55,项目范围的概念,项目范围 (Project Scope): 交付项目结果所必须做的工作。 项目范围由项目计划衡量。 产品范围 (Product Scope): 表示产品和服务的特性。 由产品需求和技术指标衡量。,56,名词术语,范围说明书：确认可交付物和完成交付物所做的工作的文件。 工作说明书 (SOW) 工作分解结构 WBS (Work Breakdown Structure) 工作包 (Work Package) 项目章程 (Project Charter) 范围蔓延 (Project creep) 范围变更控制(Scope Change Control) 范围定义、范围核实 范围规划,57,项目范围规划,项目 范围规划,项目范围管理计划,事业环境因素 组织过程资产 项目章程 项目初步范围说明书 项目管理计划,工具与技术： 专家判断 样板、表格和标准,58,识别项目关键目标（1）,战略性目标 打入某个新地区或市场，取得市场占有率 在某个方面或专业形成较强竞争力 为战略发展创造新机会，如提高技术能力或开拓新业务等 开发相关产品和服务市场,59,识别项目关键目标（2）,财务性目标 提高资产收益率 提高盈利能力和利润率 减低生产或运营成本 增加净现值 提高股东回报,60,识别项目关键目标（3）,操作性目标 提高效率 解决实施过程中的技术难题 简化生产过程 达到行业或世界领先的操作水平 提高质量标准实现零缺陷 开发新的生产流程和生产技术,61,识别项目关键目标（4）,组织性目标 营造和提高生存能力 提高组织的创新能力 提高团队的工作能力 增强组织的灵活性和柔性 改进组织思维方式、部门精简 提高企业的适应能力,62,OPERATIONS,Meeting Organizations Vision,63,项目范围定义,项目 范围定义,项目范围说明书 请求的变更 项目范围管理计划（更新）,组织过程资产 项目章程 项目初步范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更请求,工具与技术： 产品分析 其他方案识别 专家判断 利益关系者分析,64,项目范围界定,Be SMART ! S Specific 明确的 M Measurable 可度量的 A Agree to 与目标是一致的 R Realistic 现实的 T Time-oriented 以时间导向的,65,描述项目的具体目标和项目成果的主要指标 列出项目主要交付成果 确定约束条件、假设条件和项目限制条件 项目初步组织、费用估算、里程碑、审批要求等,如何进行更有效的项目策划？,项目范围说明书,？,66,范围说明书的主要作用,使项目负责人更加清晰理解项目目标 在项目利害关系者中对项目建立共识 使项目团队能够制定和实施更详细的规划 构成评价变更请求和项目边界的基准,67,项目范围说明书的要求,项目目标具体化 产品范围界限的描述 项目可交付成果 项目要求、技术规范、产品验收准则 项目假设、项目制约因素 初步费用估算 进度里程碑,68,在范围规划和定义过程要用到：,产品分析：（系统工程、价值工程、功能分析、产品分解分析、质量功能部署等） 受益分析：（有形和无形的成本和利润、回报、回收期、方案比较） 备选方案识别：（头脑风暴法、横向思考法 Lateral Thinking）,69,确定范围的界限 (Boundaries),约束 限制项目选择的因素 假设 在做计划或准备项目文件时，有一些因素被认为是客观的或确定的，而作为分析和计划的基础 外界的主要影响因素，例如项目环境、质量要求、资金限制、相关项目的配套要求,70,项目交付物（Deliverables）,71,交付成果清单的核实,能够用来确认项目是否完成 相对完整的、可测量的、可验证的 包括主要管理导向的工作，例如主要会议、沟通协调、评估等,72,灵活性矩阵 Flexibility Matrix,73,制作工作分解结构 WBS,制作工作 分解结构,项目范围说明书（更新） 工作分解结构 工作分解结构词汇表 范围基准 请求的变更 项目范围管理计划（更新）,组织过程资产 项目范围说明书 项目范围管理计划 批准的变更请求,工具与技术： WBS 模版 分解方法,74,建立工作分解结构 (WBS),WBS: Work Breakdown Structure 组织和完成整个工程设计项目所需要进行的工作，以完成件为基础进行分解 包括管理导向的中间过程和管理运作,75,创建项目 WBS,76,工作分解结构和其他分解结构,项目工作分解结构（Work Breakdown Structure) 合同工作分解结构（contractual WBS, CWBS) 组织分解结构 (Organizational Breakdown Structure, OBS) 资源分解结构 (Resource Breakdown Structure, RBS) 材料清单 (Bill of Material, BOM) 项目分解结构 (Project Breakdown Structure, PBS),77,项目范围核实,项目 范围核实,验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施,项目范围说明书 工作分解结构词汇表 项目范围管理计划 可交付成果,工具与技术： 检查,78,范围核实,项目主要利益相关者正式接收项目范围的过程。范围核实一般在项目生命周期阶段结束时进行，是项目收尾过程的一部分 过度项目可交付结果也应经过核实,79,项目范围控制,项目 范围控制,项目范围说明书（更新）工作分解结构（更新）词汇表（更新） 范围基准（更新） 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）,项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 项目范围管理计划 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息,工具与技术： 变更控制系统 偏差分析 补充规划 配置管理系统,80,范围变更控制,变更的来源：口头、书面、直接、间接、外部、内部、法律强制、以及可选择的等 变更通常是下列事项的结果： 失误或漏洞 外部事件 一项增值变更,81,WBS 范例：药品开发项目的主要活动,新药品研发项目,主要交付成果的描述应包括： 工作内容和验收指标 完成期限（里程碑） 确认是项目的全部组成部分,临床研究,投放市场,非临床研究,生产,82,灵活性矩阵 Flexibility Matrix,新药品开发项目约束分析,新药品开发项目,生产,临床研究,设备仪器,非临床研究,市场推广,审批手续,毒理 研究,生殖 研究,基因 研究,稳定 性,配方 设计,临床 生产,商业 生产,生产 核准,市场 授权,新药 申请,临床 申请,第四 阶段,第三 阶段,第二 阶段,第一 阶段,设备 采购,设备 安装,仪表 安装,广告 宣传,渠道,医疗 机构,环境 配套,质量 控制,辅助 设施,生产 厂房,进口,本地,新药品开发工作分解结构 WBS,84,新药品项目责任分解矩阵,85,创建WBS 遵循的法则,某项任务是其下所有WBS项的总和 一项任务应该且只能在WBS 中的一个地方出现 一个WBS项必须而且只能有一个负责人 对WBS的组成部分提出并分配标识编号 文档化，以确保被理解和执行 WBS 首先服务于项目团队，其次考虑其他目的 可以适应实际情况在执行过程中变更 要确定分解的程度是否必要且有足够，应包括与项目目标相关的管理导向的工作 项目团队主要成员应参与WBS 的编制,86,WBS 分解注意点,采用“从上到下”分解和“从下到上”核实的混合方法，只分解要做的工作，暂时不必考虑组织架构或逻辑关系 最底层（工作单元）的特征： 一个清晰和相对独立的任务 能够比较准确地估算工作量和资源时间需求 可以明确一个主要负责人 不要担心工作单元的先后次序 暂时不考虑资源和进度计划（比如人员配置等）,87,WBS 工作分解结构检查表,完成件是否完整地描述了项目？ 是否包括了以管理导向的工作？ 下层任务的总和是否完全描述对应的上层任务？ 完成件的指标是否明确？ 最底层工作包是否可以由一个人明确负责? 是否分解到可以比较准确地估算进度和资源（包括人员）需求？,88,工作包的特点,可以分配给另一项目经理进行计划和执行 可以通过子项目进一步分解为子项目的WBS 可以进一步分解活动 工作包可以由一个部门或承包商负责。用于组织之外，称为委托包 工作包的定义可考虑80小时法则，或两周法则，即工作包的完成时间应不超过80小时，在工作结束时，只报告该项工作是否完成,89,WBS 是以下工作的基础,责任分配矩阵 费用估算和预算 项目的分解 项目的组织结构 项目目标的协调 网络进度计划 合同分包和分解 项目风险分析 项目绩效衡量,90,WBS 方法的主要优点,避免遗漏主要交付成果 为项目团队承诺提供基础依据 建立制定项目计划的框架 改善交付成果的可视性 帮助项目的初步风险分析和评估 ,91,工作分解结构与“二八法则”,A 类是重要工作，通常占项目工作量的20-30%，必须优先配置资源和人员，按时完成，否则对项目影响十分严重 B 类任务对其他任务影响较小或者有较多“松弛”时间，虽然重要但可以从容安排 C 类任务对项目影响最小，在时间和资源安排的优先序列中放在最后,92,工作分解结构与项目监控,工作分解结构WBS 同时也是项目监控的重要依据 建立完整的项目文档，包括项目关键目标说明书、WBS工作分解结构、责任矩阵、沟通规划等可以促进有效的检查、考核和预测项目绩效和人员能力 项目的过程文档是企业的组织过程资产， 对企业来说是十分重要，有时要用昂贵的代价换取得来的,93,范例二：生产线设备维护大修项目,检修期为30天，由于大修期提前，备件的采购要加快，特别是的订货周期通常比较长，部分要尽快安排工程技术人员测绘， 此次大修的重点包括：，其中安全检查包括： 大修项目涉及与外部单位的协调，其中主要的外部单位包括：供气、供水、 内部协调的主要部门包括：，由于本次大修跨越国庆黄金周假期，中间的衔接和记录要特别注意，要明确各协调部门的责任人， 本次大修项目实习生和新员工占的比例较高，要制定明确清晰工作程序，尽量减少和避免返工， 安全措施,94,大修项目的主要交付成果,生产大修项目,主要交付成果的描述应包括： 工作内容和验收指标 完成期限（里程碑） 确认是项目的全部组成部分,备件采购,生产区域,计划与流程,内外部协调,品控,安全,试车,95,灵活性矩阵 Flexibility Matrix,生产线大修项目约束分析,生产线大修项目,内外部协调,备件采购,品控检修,计划与流程,生产区域,安全检修,进度 计划,主要 流程,测绘 安排,安全 检测,生产,采购 协调,外部 协调,仪表,管道,容器,安全 阀门,安全 备件,国内 备件,进口 仪表,进口 设备,计量 仪表,分析 仪表,压力 温度,溶调 提取,灌注 输送,杀菌,环境 配套,配电,材料,蒸汽,生产 过程,质量 控制,生产线大修项目的工作分解结构 WBS,97,范例三：ERP 的实施项目,车站工程项目责任分解矩阵,99,范例四：某地铁车站施工项目WBS,项目的中标合同总金额为2.38亿元人民币 地铁 10 号线的站点之一，是经过居民和商业区的主要站点，有较多地下管线 要配合拆迁并于3月1日前准备好开工条件 3月1日前必须正式开工，总工期为250天，6月30日必须与区间A-B的盾构工程结合，8月31日前，10月20日前必须 主要施工设备需经甲方测定和书面认可，甲方推荐采用德国xxx公司或荷兰xxx公司产品， ,100,确定项目主要完成件（Deliverables）,地铁某车站施工项目,主要交付成果的描述应包括： 工作内容和验收指标 完成期限（里程碑） 确认是项目的全部组成部分,施工准备,附属结构,前期准备,维护结构施工,主体结构,灵活性矩阵 Flexibility Matrix,地铁某车站工程施工项目,某地铁站工程施工项目,维护结构施工,前期准备,附属结构,主体结构,绿化 迁改,房屋 拆迁,交通 疏解,管线 迁改,某地铁站施工项目 WBS,施工准备,电力 煤气,通信,排水,测量 放线,施工 水电,临时 设施,疏解 道路 施工,公交 车站 迁移,土方 及 支撑,地下 连续 墙,泥浆,钢筋,成槽,导墙,砼 浇铸,土方 回填,结构 施工,防水 施工,中板,侧墙,底板,垫层,顶板,出口 入口,风亭,乙供 材料,甲供 材料,材料 进场 计划,备选 施工 方案,拆迁 工程 协助,拆迁 协调,材料进场,主要 设备 配备,人员 培训,盾构 进度 协调,车站工程项目责任分解矩阵,104,范例五：电信信息化管理项目,电信 BOSS 项目,完整的完成件描述应包括： 阶段目标和指标（工作内容） 完成期限（项目里程碑） 确认是项目的全部组成部分,系统分析,决策支持,系统调查,营业和帐务,电信 BOSS 项目的工作分解结构 WBS,BOSS项目,营业和帐务,系统分析,计费和结算,系统调查,决策支持,客户服务,收集 数据,方案 设计,确定 要求,帐单,帐务,处理,受理,客户 分析,异地 服务,个性 化 服务,服务 热线,用户 和 接口,配套,软件,硬件 配置,计费 数据 采集,格式 转换,结算 和 核实,智能 分析,预测,模拟,推广 活动,网上,电话,柜员,网络 使用,批价,BOSS 项目责任分解矩阵,107,小组练习：创建项目的 WBS,每个小组分别选择一个电器产品开发设计的真实项目。讨论确定项目关键目标、项目范围、主要交付成果、项目难点、约束和假设条件等 通过讨论和交流，整理出该项目的目标以及项目范围说明书，建立该项目的灵活性矩阵 创建该项目的工作分解结构 WBS 和责任矩阵，并将上述内容写在大白纸上推举小组代表陈述,108,本节要点回顾,109,重点名词术语和概念,项目时间管理,111,项目进度规划,“你负责一个项目的设计，必须在60天内完成，项目涉及很多项具体工作内容，怎么办？”,需要做什么去实现项目目标？ 先做什么？后做什么？ 每项任务需要多长时间（资源）？ 确保全部工作按时完成的进度表？,某公路工程勘察设计项目,工程设计 WBS 工作分解结构,机电安全设施,公路设计,岩土治理设计,地质岩土勘察,工程测量,桥梁设计,地质 地理,水文 环境,分析 报告,辅助 服务,安全 设施,收费 设施,引桥,墩台 设计,主桥,结构 设计,外包 项目,立交,平面 交叉,路段,边坡 设计,植被 设计,挡土 排水,中线 截面,桥涵,内业,排水,断面,路面,路基,规范 要求,沟通 管理,路线,通信 信号,113,国王与地牢的故事,国王的城堡新建三个地牢，你必须要在最短的时间内完成一个大、一个中和一个小共三个地牢，否则 小的地牢难设计（最快要12周），但是容易建成（1周），中等的地牢设计5周，施工6周。大的地牢容易设计（1周），但是难建造（9周） 你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建造师不会设计 新建这三个地牢的最短时间是多少周？,114,网络中的关键路径,115,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,116,时间管理的过程,活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定项目进度表 进度控制,117,时间管理名词术语,关键路径，(CPM, PERT)，甘特图、里程碑图、ADM (Arrow Diagramming Method) (AOA)、PDM (Precedence Diagramming Method) (AON) 赶工、快速跟进、管理浮动时间 逻辑关系：FS (Finish-Start), FF, SS, SF 活动，虚拟活动，节点，路径交汇，路径分支 GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) CDM (Conditional Diagramming Method),118,网络图的基本元素,119,活动定义,活动定义,活动清单 活动属性 里程碑 请求变更,事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 WBS及其词汇表 项目管理计划,工具： 分解方法 样板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分,120,活动排序,活动排序,项目网络图 活动清单更新 活动属性更新 请求的变更,项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑 批准的变更请求,工具： PDM, ADM 网络模板 强制依赖性 任意依赖性 外部依赖性 利用时间提前和滞后量,121,活动资源估算,活动资源要求 资源分解结构 资源日历 请求的变更,事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源能力 项目管理计划,工具： 专家判断 多方案分析 公开出版的估算数据 管理软件 自下而上估算,活动资源估算,122,活动持续时间估算,活动持续时间估算 活动属性更新,事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 资源要求 资源日历 项目管理计划,工具： 专家判断 类比估计 参数估算 三点估算 应急和储备时间分析,活动持续时间,123,制定项目进度表,进度确定,项目进度表 进度模型数据 进度控制基线 资源需求更新 活动属性、日历更新 项目管理计划更新,工具： CPM, PERT 工期压缩、模拟、进度模型 资源平衡、软件 关键链法 应用日历、调整提前滞后量,组织过程资产 项目范围说明书项目网络图 活动清单及属性 项目进度网络图 资源情况 活动持续时间估算 项目管理计划,124,进度控制,进度控制,进度模型数据更新 进度基准更新 进度绩效结果 请求的变更 推荐纠正措施 经验教训 项目管理计划更新等,项目进度管理计划 进度基准 绩效报告 批准的变更请求,工具： 绩效测量、进度报告 进度变更控制系统、 偏差分析、管理软件 进度比较横道图,125,确定网络的关键路线 CPM,CPM 定义： 网络从起点到终点需要时间最长的路线 决定完成项目所有任务所需的时间 在所有可能的线路中，有最少的“松动时间 (Slack Time)” 线路中的任务称为“关键任务”，最可能引起项目延误,126,三点估算,最可能 Most Likely,最悲观 Pessimistic,最乐观 Optimistic,期望值 Expected Value,发生概率,Expected Value = (O + 4ML + P)/6 Variance =2 = (P O)/6 2 Std. Dev. = = (P O)/6 21/2,127,PERT 与三点估计！,三点估计 (PERT) 计算公式 期望值 Texp = ( To + 4Tm + Tp) / 6 方差 2 = (Tp To)/62 标准差 = (Tp To)/621/2 工期估计： 在期望工期 Texp 完工的可能性为 50% Texp + 1 68.3% Texp + 2 95.5% Texp + 3 99.7%,128,计算范例：,一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要 25 周完成；假如条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，35 周肯定可以完成。根据 PERT，算出： 期望值 Texp = 26.17 （周） 标准差 = 2.17 （周） 项目完成的时间（周）和几率分别是： 26.17 (50.0%)； 28.34 (68.3%) 30.51 (95.5%)； 32.68 (99.7%),129,工作排序：,只用 WBS 的最低层次中的各项，必要时通过活动定义进一步细分为活动（Activities） 估计每一项活动（Activity）所需的时间 建立项目的起点和终点 将每一项活动按其逻辑顺序关系列成表格，标出每一项活动紧前必须完成的任务 暂时先不考虑资源、日期,130,应用网络方法进行排序,项目网络图 任务清单更新,WBS 强制依赖性 任意依赖性 外部依赖性 里程碑,PDM, ADM,131,某初步设计项目,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,A-C-F-G 38 周 A-C-E-G 35 周 A-B-D-E-G 36 周 A-B-D-F-G 39 周 这就是我们要找的关键路径！,简化方法：,134,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,每个节点的ES, EF, LS, LF 每个节点的浮动时间,练习：计算以下数值,135,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,最早开始时间与最晚开始时间之差 关键路径：A-B-D-F-G 39 周 C (1) E (3),不要忘了计算松弛时间！,136,浮动时间计算方法,最早完成时间 (EF) = 最早开始时间(ES) + 工期(DURATION) - 1 最晚开始时间 (LS) = 最晚结束时间(LF) - 工期(DURATION) + 1 浮动时间 (Slack) = 最晚开始时间 最早开始时间 (LS ES),137,包装系统开发项目（三点估计）,138,CPM与PERT的主要区别,139,CPM： 网络分析练习,140,回答以下问题,画出网络图，确定项目所需时间 确定该项目的关键路径 如果活动 H 的完成拖延了4天，由9天变成了13天，将会发生什么情况？,141,本节要点回顾,142,重点名词术语和概念,项目成本与费用管理,144,费用估算和项目成本类目,人工成本 (Labor Cost) 材料成本 (Material Cost) 设备成本 (Equipment & Facility Cost) 服务成本 (Service Cost) 间接费用 (Indirect Cost) 应急储备金 (Contingency Cost) 税项和其他收费 (Taxes and Fees) 管理費用如專業顧問費用、差旅费等 其它費用包括物價通脹、福利费用如獎金等 风险应对费用、储备金和其他不可预见费用 盈余与利润,145,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,146,项目费用管理过程,费用估算 (Cost estimating) 费用预算 (Cost budgeting) 成本控制 (Cost control),147,成本管理名词术语,量级 (rough order) 估算、预算估算、确定性估算 有形成本 (tangible)、无形成本、变动成本、固定成本、直接成本、间接成本 挣值管理 (earned value)、成本绩效指数、进度绩效指数、成本偏差、进度偏差 EV, CPI, SPI, CV, BC, AC, PV, BAC (budget at completion), EAC (estimate at completion),148,成本管理常用计算方法,范围估算：量级估算、预算估算和确定性估算 成本估算：类比估算、参数估算和由下而上估算 折旧计算：直线法、双培余额法、年数总和法 挣值计算：其它项目绩效测量计算方法,149,项目绩效计算公式,1. 进度偏差 SV= EV PV 或 BCWP BCWS 2. 进度绩效指数 SPI= EV / PV 或 BCWP / BCWS 3. 成本偏差 CV = EV AC 或 BCWP ACWP 4. 成本绩效指数 CPI = EV AC 或 BCWP / ACWP,150,项目完工费用估算,计算公式 EAC = CAC + ETC EAC = CAC + (BAC CEV ) EAC = CAC + (BAC CEV ) / CPI EAC = BAC / CPI EAC - Estimate at completion ETC - Estimate to complete BAC Budget at completion CAC Actual Cost so far CEV Earned Value so far,151,费用估算,费用估算,活动费用估算 支持细节 费用管理计划（更新） 请求的变更,WBS及其词汇表 项目范围说明书 组织过程资产 事业环境因素 项目管理计划包括：进度、人员、风险等,类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数模型、软件 供货商投标分析 准备金分析、质量成本分析,152,费用预算,费用控制基线 项目资金要求 项目管理计划（更新） 请求的变更,费用预算,费用汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡,WBS及其词汇表 活动费用估算结果 项目范围说明书 费用估算支持细节 费用管理计划 合同、进度、日历,153,费用控制,费用估算更新 费用基准更新 绩效衡量 预测完工 组织过程资产更新 请求的变更 纠正措施 项目管理计划更新,费用控制,费用变更控制系统 绩效衡量分析 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理,费用控制基线 项目资金要求 工作绩效信息 批准的变更请求 费用管理计划,154,估算与预算的方式,估算方法 量级估算 25% - +75% 预算估算 10% - +25% 确定性估算 -5% - +10% 预算方式 由上至下(Top-down budgeting) 由下至上 (Bottom-up budgeting),155,提高成本估算准确性,时间,工作效率,分析 Learning Curve 的影响,156,考虑费用的动态特性,尽可能包括由于价格的动态特性引起的费用波动，例如 工期延误、 物价和工资上涨 其他可变因素的影响,157,尽可能使资源载荷波动最小,Resource Leveling 各种资源的需求负载波动是项目管理中的难题，资源平衡有助降低管理成本和有利控制 原因： 如果给定资源的用度情况在整个项目周期内近似于平衡，就可以减少资源传送或储备管理工作 项目可以使用 “just in time” 库存策略，有计划地要求供应商供应材料和设备 如果资源是人员，相关的人员管理成本将会显著下降，管理效率也和显著提高,158,2人，2天,4人，5天,2人，3天,利用松弛量,A,B,C,D,8,6,4,6,2,3,5,5,应用松弛量减少资源载荷波动,（4）,（0）,（6）,项目“挣值”分析方法,160,案例分析,哪个项目进展较好？ 甲、乙两个项目组各粉刷10个房間，计划预算相同，均为￥20,000元，要求10 天完成項目 五天过后， 甲完成了6个房间 乙完成了5个房间,甲完成了6个房间，花费￥13,000元； 乙完成了5个房间，花费￥9,500元,161,“挣值法”的应用,又称为“价值实现法”。目前发达国家项目管理和控制普遍采用的方法 美国国防部、能源部、加拿大政府以及许多跨国公司规定，参与项目必须根据“挣值法”进行计划、监控和报告 “挣值法”可以对项目综合管理进行评估，使管理者对项目的进展有比较清晰的了解,162,挣值和绩效的计算,项目记录 甲完成6个房间，实际花费（AC）￥13,000元 乙完成5个房间，实际花费（AC）￥9,500元 挣值计算（Earned Value） 甲：￥20,000 X 60% = ￥12,000 （EV） 乙：￥20,000 X 50% = ￥10,000 （EV） 成本绩效指数（Cost/Performance Index） 甲：CPI = EV/AC = 0.923 乙：CPI = EV/AC = 1.11,163,项目成本绩效评估,CPI 1，项目执行良好，成本绩效高于预期； CPI = 1，项目进展与计划相一致 CPI 1，项目成本绩效低于预期，项目如按现状进行，将出现超支，应引起注意并及时调整 结论：成本绩效项目组乙完成较好 甲：CPI = 0.923 乙：CPI = 1.11,164,项目进度绩效评估,进度绩效指数 SPI= EV/PV 或 BCWP/BCWS SPI 1，项目执行良好，进度绩效高于预期； SPI = 1，项目进度与计划相一致 SPI 1，项目进度绩效低于预期，项目如按现状进行，将出现延期，应引起注意并及时调整 结论：进度绩效项目组甲完成较好 甲：SPI = 1.200 乙：SPI = 1.000,165,常用的相关参数（2）,进度偏差 SV= EV PV 进度绩效指数 SPI= EV/PV 成本偏差 CV = EV AC 成本绩效指数 CPI = EV/AC PV - Planned Value BCWP = EV (budget cost at work performed) BCWS = PV (budget cost at work scheduled),166,TBC（BAC） 和 PV 的制定,基站建设项目的每期（周）预算成本及总成本,单位：万元,167,AC 和 PV 的比较,项目的每期（周）的实际成本 AC,单位：万元,168,项目工作量完成累计（%）,169,根据完成工作量计算“挣值”,单位：万元,170,案例讨论：某基站建设项目,单位：万元,PV AC EV,（周）,分析： 该项目在第6周前进展正常 第7周开始出现超支和进度延误问题 第8周情况恶化，应立即采取措施。,10000元,172,用 SPI 预测项目完成期,假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行，预期完工期计算如下： FDAC = 原计划工期 / SPI Forecasted duration at completion 对于本例的项目， SPI = EV / PV = 54/64 = 0.844 FDAC = 12 （周） / 0.844 = 14.2 （周） 该项目如按目前的管理绩效，需要 14 周以上的时间才能完成项目,173,用 CPI 预测项目费用,假定项目未完工部分将按照到目前为止已完成部分的效率去进行： BAC = TBC / CPI Forecasted co