《lt集团内部诊断》PPT课件.ppt

洛阳铜加工集团 一期内部管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司,项目第一阶段进程,第1、2周,第3、4周,第5、6周,第7、8周,消化、整理资料撰写报告提纲,洛铜内部补调,撰写报告,汇报,政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈,项目启动、内部访谈、内部资料搜集,驻外机构、竞争对手、主要厂商调查,21/02-28/02,01/03-07/03,16/03-23/03,08/03-15/03,01/0407/04,24/0331/03,08/0415/04,16/0423/04,访谈人数汇总,14,90,40,55,60,14,20,18,45,19,25,内 部,外 部,总 计,总 计,电话访谈,当面访谈,高级管理人员,中级管理人员,基层管理人员,科 研 院 所,行 业 协 会,客 户,451,226,115,34,63,44,14,130,225,竞 争 对 手,16,35,51,提出问题的目的在于了解问题产生的根源 问题的提出以在公司的经营管理中造成影响为原则，不论问题大小及影响轻重 本诊断不做为管理建议的最终意见,管理问题诊断说明,导读：四类突出问题,四类 突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,人力资源管理,质量、交货期、成本控制、库存是洛铜目前应该重点解决的问题,质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成品率低,劳动生产率低,产品交货周期拉得过长,不能满足客户日益增长的需要,也降低了我们的周转速度,成本控制不严，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本,资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营,影响企业正常运转 影响企业业绩实现,导读：质量问题,四类 突出问题,营销管理,研发管理,运作管理,质量,交货期,成本,库存,质量问题的现状,2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加455吨和284起，增加比例分别为29.02和44.94。 2001年退换货发生的重量与起数分别比2000年增加365吨和261起，增加比例分别为72.97和77.68% 。 2001 年质量异议占销量比例（重量）比2000年同期增加22，退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81。 退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，2001年就高达707.7万元。 2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成退换货率年度指标。 目前，洛铜铜加工材的综合成品率仍然停留在50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。,质量异议,退换货,所占比例,损 失,指标完成情况,综合成品率,洛铜集团2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加了29.02和44.94，同期产量只增加了5.74,资料来源：技术质量部,与2000年数据比较显示，洛铜集团2001年退换货重量与起数分别增加了72.97和77.68%，同期产量只增加了5.74,资料来源：技术质量部,对比显示：洛铜集团2001 年质量疑义（重量）占销量比例比2000年同期增加22；退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81,退换货率,质量疑义比例,2001年 计划0.75%,2001全年 实际1.36%,2000全年 0.831%,2001年实 际3.188%,2000全年 2.613%,资料来源：技术质量部,退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，就高达707.7万元，,6460000,617361.8,延长了交货期，客户满意度降低,造成流动资金占用增大，资金周转紧张,由于改制和处理退换货，增加了成本,丢掉部分产品的市场和客户,损害了洛铜在客户心目中良好的品牌形象和声誉,直接损失（元）,间接损失,降价、运费,加工费, ,资料来源：技术质量部,707.7万元,2001各部门退换货率（重量）指标完成情况显示，除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成年度计划，而且比2000年同期有不同程度的上升,资料来源：技术质量部,铜加工材的综合成品率行业平均水平为70左右，洛铜目前仍然停留在50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动（统计的实际完成情况还有一定水分）,技术质量部的质量成本分析显示：每提高百分之一的成品率，就会为企业节约400万 目前的综合成品率只有50-60%，远低于应有的行业平均水平70%左右 成品率在目前的技术和装备下还有很大提高空间。,资料来源：技术质量部,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,当月产量(吨）,4361,4277,4372,4589,5376,5446,5160,成品率,2001年质量异议统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，盘管厂和板带厂质量异议问题发生的比例较高,13.97%,资料来源：技术质量部,2001年退换货统计数据显示，表面质量原因从数量上占第一位，板带厂退换货发生的比例最高，盘管厂其次,12.43%,年总产量(吨） 占比,资料来源：技术质量部,板带厂2001年各季度质量异议、质量退换货从数量和比例上都有大幅度增加,质量异议,质量退换货,退换货率(重量）,单位：吨,单位：吨,资料来源：技术质量部,2001年全年发生581起，1455吨 2000年全年发生404起，957吨,2001年全年发生425起，676吨2000年全年发生219起，368吨,2001 全年1.982%,2000 全年1.064%,管棒厂2001各季度质量异议、质量退换货数量较去年有大幅度增加，退换货率上半年下降较快，下半年又有所回升,质量异议,质量退换货,退换货率(重量）,单位：吨,单位：吨,资料来源：技术质量部,2001年全年发生211起，164吨 2000年全年发生128起，119吨,2001年全年发生106起，41吨2000年全年发生62起，45吨,2001 全年0.526%,2000 全年0.74%,盘管厂2001各季度质量异议问题有所减少，质量退换货明显增加，退换货率在逐月下降的基础上比2000年略有增加,质量异议,质量退换货,退换货率(重量）,单位：吨,单位：吨,资料来源：技术质量部,2001年全年发生66起，312吨 2000年全年发生67起，422吨,2001年全年发生27起，102吨2000年全年发生25起，63吨,2001 全年1.686%,2000 全年1.477%,导读：交货期问题,四类 突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,质量,交货期,成本,库存,交货期问题的现状,变压器带交货期分析显示，该品种的正常生产周期远不到15天，但是目前定的交货期是30天。 各主要品种实际生产状况与交货期对比显示，产品交货期普遍比正常的生产周期一般都要长至少一倍以上。 在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长一倍以上的基础上，仍然有67的合同不能按时交货。 由于条块分割，单个产品的生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致交货周期受人为因素影响拖得过长。 交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转，产品竞争力下降。,生产周期,个案分析,合同履约率,后果,生产计划,按照理想状况，变压器带整个生产周期只需大约4天，但是目前规定的这种产品的交货期为30天,以变压器带（牌号：T2导，规格0.5mm2mm）的生产流程为例,熔铸,轧制,包装入库,化学成分检测,铣面,剪切,铣面,退火,加热,热轧,锯切,是否合格,是,否,1天,1天（40吨）,1班,1班,1班,1班,1班,1班,1班,1班,资料来源：生产部,熔铸：熔铸出来的铸锭不合格，要进行一次铣面才可使用，耽误一天，同时降低了成品率 锯切：锯切有可能出现飞边、毛刺，影响质量和使用 铣面：铣面时，如果是新刀，则先要铣黄铜，变压器带是紫铜，靠后排，拖延了时间 轧制：轧制过程中，会发现有气泡问题，轻则改制（其它品种或降级），重则整卷报废，回炉重来 剪切：剪切飞边，有可能导致用户产生严重质量事故（变压器击穿报废），与人员经验和设备都有关系 退火：退火如果把握不好，不严格按照规程进行，将影响性能,考虑到各种因素的影响，交货期定为10-15天是完全可以实现的，但现在是 25-30天。,实际生产周期与以下所示的交货期一览表对比，产品交货期比正常的生产周期一般都要长一倍以上,交货周期为25天：T2、H62、HPb59-1、H68四个牌号的挤制品 交货周期为30天：TU1（C10200）、TP2、QCr0.5、QA19-2、QA19-4、QA110-3-1.5管棒材；T2、H68、H65、HPb59-1、H62拉制品；C11000、C23000、C26000、C27000、C44300、C68700拉管；H96普通管材。 交货周期为40天：BFe10-1-1、BFe30-1-1、C70600、C71500。,铜板带,3、新线,1、二车间：起订量为500kg,2、三车间：起订量为500kg,铜管棒材（起订量：外径100mm管材200kg；外径100mm棒材300kg）,技术中心合同原则上按30天执行。,盘管产品交货期由生产部、盘管厂、销售公司盘管科、进出口公司进出口部平衡后确定，一般按三十天执行。,资料来源：生产部,在目前的产品交货期都要比正常的生产周期至少长一倍的基础上，仍然有67的合同不能按时交货,销售公司,生产部,技术质量部,生产厂,销售公司的统计显示，合同执行率达99.57，但是调查发现许多合同是进行了延期后得以履行的,生产部的统计显示，按期完成的合同占到92左右，但这还是在目前的产品交货期都要比正常的生产周期长几倍的基础上,目前的综合成品率只有50左右，导致生产周期比理想状况要延长很多,由于品种复杂、生产计划安排、现场管理、原料供应、工具设备、成本考核等等因素的影响，导致产品生产周期普遍偏长，甚至部分订单不能按期完成,资料来源：销售总公司、技术质量部,2001.12,2001.12,由于条块分割，单个产品的实际生产周期没有部门进行过细致的测算，按照生产周期的经验值来制定生产计划，导致目前的交货周期受人为因素影响拖得过长,技术质量部只有对每一单台设备和单个工序的理想时间测算出的产品生产周期,而没有进行考虑各种影响因素后的实际产品生产周期的精确测算,交货期过长导致销售分公司对产品是否能够按时交付持怀疑态度，因此出现怪现象：每一个分公司都有人在厂里专门进行各部门间的协调，以保证订单能够按时交付,生产分厂仅仅按照规定的产品交货期被动执行，由于考核生产周期过长造成的在制料占用的资金和增加的成本力度不够，并且考核是围绕产量指标为中心，所以也不会提出缩短生产周期,生产部目前只有根据经验制定的交货周期，缺乏可靠的依据，不能更好地满足客户日益提高的要求,生产部,技术质量部,生产厂,销售公司,资料来源：技术质量部、生产部,交货期的过长导致库存过高，严重占压流动资金，影响企业的运转,交货期长直接导致在制品库存过高，占用企业大量流动资金 一方面增加财务费用，提高了产品成本 另一方面造成流动资金紧张，影响企业正常运转,以2001年为例，全年月平均库存结构金额高达72980.08万元，而月平均销售成本每月仅为8928万元，仅为总库存金额的八分之一。,资料来源：财务部,导读：成本核算问题,四类 突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,质量,交货期,成本,库存,成本问题的现状,一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号 从成本结构分析，原材料成本、燃料动能和制造费用占生产成本比例很大，是降低成本的关键环节 如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间 “成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本 经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策,成本核算,成本结构,采购成本,成本控制,考核激励,一方面由于缺乏基础数据，另一方面费用摊销办法不完善，导致成本核算不能细化到每个品种规格，目前大部分产品只核算到牌号,0,10,000,12,000,14,000,16,000,18,000,20,000,22,000,24,000,原材料成本 加工成本？,管理费用 财务费用,销售费用,税金,零售加价,零售价格,RMB,?,?,?,?,资料来源：财务部,没有清晰准确的成本核算， 如何采取针对性的措施削减成本？,?,?,没有清晰准确的成本核算， 如何知道产品是否赚钱？赚了多少钱？,2001年2月熔铸厂总成本构成分析,从成本结构分析，熔铸厂原材料成本占到96.26，在加工成本当中，燃料动能和制造费用所占比例很大，达到74.27以上，这3项是降低成本的关键。,2001年2月板带厂总成本构成分析,从成本结构分析，板带厂原材料成本占到将近80，在加工成本当中，燃料动能和制造费用所占比例很大，达到加工成本的82以上，这3项是降低成本的关键。,资料来源：洛铜集团铜板带厂财务报表,如果解决现有采购流程存在的问题，降低原材料和辅料的采购成本仍有很大空间,用料单位,供应公司业务科,储运科 仓管科,供应公司 经营管理科,月物资需求计划,对计划核准,对计划平衡,月采购计划,科长审核,审核,主管经理签字,符合招标条件,比价采购,招标采购,科长组织比价,货比三家表,科长审核,编制标书,审核,主管经理批准,组织招标,审核,主管经理批准,招标管理实施细则,按要求采购,接收材料,进货检验,技术质量部,是否合格,退货或协商,是,付款流程,财务部,是,否,否,合格供方管理,更新供应商档案,没有安全库存测算，凭经验核准,合格供方内供货比例不定，不利于关系维护及质量改善,没有采购周期的精确测定、不利于管理和监督,资金难以及时到位，潜伏巨大信誉危机,10万？,否,策划部,组织招标,增加策划部不必要的工作,是,“成本考核上的空白是成本控制的最大漏洞”。由于重视程度不够和缺乏基础数据的积累，导致成本控制管理粗放，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本,考核标准制定不合理 许多考核车间的成本指标，并不是车间可控的，没有真正考核到可控的部门，无法起到考核的引导作用 二级计量不完善，缺少必要的计量仪器，无法正确分摊成本 缺少基础数据，未进行仔细测算，无法制定出可靠的指标 成本考核的力度不足 车间主任每月工资中与成本考核挂钩的部分仅为十几元，相比产量任务的考核，成本考核力度明显不足 访谈发现许多车间主任甚至不清楚自己工资中与成本考核挂钩的部分是如何计算 考核指标未能调动一线员工的积极性和主观能动性 一线员工对于生产线和设备的运转是最熟悉的，只有调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，才能真正大幅度减少不该发生的费用，降低制造成本,资料来源：北大纵横访谈,经过具体案例的分析可以发现，成本控制还有很大的潜力可以挖掘，关键在于制定怎样的考核与激励政策,板带厂六车间1250轧机工作辊轴承消耗量,降成本措施 维修和改造了轴承的打干油装置，加强润滑，加强维护和保养工作，以较少的投入大大延长了轴承的使用寿命,资料来源：铜板带厂,奖励措施 在完成生产任务的前提下，全年消耗9套，奖励1000元，消耗6套，奖励2500元，调动员工的积极性和主观能动性,可预见的结果：,导读：库存问题,四类 突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,质量,交货期,成本,库存,库存问题的现状,2001年全年月均存货高达72980万元，占全年月均流动资金总额的50%。存货总量比去年同期增长13%。 熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的53.8%。 从结构上分析，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂。 帐出多家，各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节，无法相互核对和监督，也不能提供及时、准确、全面的库存信息。 存货盘点及现场管理制度有待完善。盘点后没有根据实际情况调整帐务，导致帐实不符，无法真正反映库存状况。,存货总量,存货结构,存货记录,存货管理,存货分布,2001年全年月均存货高达73796万元，占全年月均流动资金总额的50%。,资料来源：2001年月1-12月资产负债表,按3%的年利率计算,存货所占资金成本高达 2213万元，为全年财务费用的52%。(在存货总量的分析中，按资产负债表中存货的帐面总价值计算，未排除有帐无实或实际价值远低于帐面价值的部分存货。以下的存货总量分析相同。）,单位：万元,2001年年末存货总量比去年同期增长13%；周转速度也相应降低，存货周转天数比去年同期增加30天。,自1995年以来存货总量一直保持较快的增长，近两年增长更迅猛；从存货流转速度看，各年波动较大，2000年周转最快，但周转天数仍高达195天。 2001年存货总量增长也存在一定外在因素，一是铜价下跌，二是洛铜可享受国家有关铜进口的优惠政策，导致2001年大量购进铜原料。,资料来源：1995年2001年资产负债表,各年存货总量及周转速度情况,单位：万元,单位：天,熔铸厂、冶炼厂和外贸公司存货最多，三家单位全年月平均存货总和为39671万元，占全部存货总和的53.8%。,单位：万元,资料来源：2001年1-12月全厂会计科目余额表,各单位2001年全年月平均存货状况,生产单位存货占总额的57%，达41842万元，主要以在制料形式存在。,资料来源：2001年1-12月全厂会计科目余额表,外贸公司存货所占比例虽高，但主要是因享受国家优惠政策所导致，因此，在分析时暂不考虑外贸公司存货。,存货结构中，在制料库存比例较高，主要集中在熔铸厂、板带厂和冶炼厂，若考虑外贸公司的原材料中实际上有一部分是在制料，则在制料比例更高。,单位：万元,资料来源：2001年1-12月全厂会计科目余额表,外贸的原材料实际是外贸公司的委托加工材料，其中包括一部分冶炼厂的加工费。核算不清，造成会计信息的模糊。,存货的帐务管理混乱，帐实不符，导致帐面资产虚增，无法真正反映库存状况,巨额的 存货帐面 资产,已丢失、已损耗存货长期挂帐,帐出多家，重复计算,已贬值、闲置不用存货长期挂帐,盘亏不调帐,入库出库不走帐,目前存货帐面资产7亿多元，存在虚增资产现象,退货不冲帐,帐出多家，无法相互核对和监督,各种存货统计报表之间以及统计报表与相关的会计报表脱节。统计报表是数量帐，核算日期截止到每月28日，会计报表是金额帐，核算日期截止到每月月底。各种报表格式、统计口径、统计方法不统一，不能相互核对和监督，也不能相互衔接，在众多的报表中无法得到全面真实的信息。如：欲查寻2001年1-12月全厂原材料结存情况，必须从以下各单位的统计报表或会计报表中寻找：,会计科,成本中心,资产负债表,全厂金属结存情况表,原料收发存汇总累计表,策划部,生产部,供应公司,原料收发存 资金报表,全厂金属周转 台账,铜加工系统年度统计资料,各单位年度统计资料,原料收发存月表,生产单位 （不含冶炼厂）,外贸公司,金属投入产出结构平衡表,金属盘点结存表,冶炼厂,委托加工材料会计 科目明细帐,金额帐,数量帐,数量金额帐,盘点后并不根据实际情况调整帐务,物料存放单位,财务部,按报表周期结库存帐,统计入库、出库和结存量,对库存进行盘点,盘点数与帐面数 是否一致,对比库存的帐面数与实际数做出盘点表,盘点表交财务部,分析差异。作初步处理意见,按盘点数调整库存帐,对差异部分做待处理财产损益处理，按盘点数调整帐面数,对盘点计划执行情况监督,每个季度实物盘点不详实，重盘、漏盘、估算。平时盘点主要是帐上永续盘存。,没有按盘点数调整帐面数，一般仍作资产挂帐,财务部门并 不真正参与,并不上报盘亏盘盈，总量由人为平衡，不存在按实际盘存数调帐。,在制料的结存量已成为损耗率等的最佳调节器,否,是,生产单位物料的现场管理也不能真正反映库存的真实信息,双面铣,物料,在制料,1250轧机,在制料,钟罩炉,成品入库,成品,其它工序,废料,需要过磅检验的环节，没有全部过磅，仅仅在抽查时过磅.,只经过测壁厚估算在制料重量的环节。,只在盘点或回收时过磅，易于混乱丢失。,废料不及时回收，可以仍作为在制料，以便调节产品成品率。,计划,组织,价格渠道服务,销售队伍,市场调研,客户管理,导读：营销管理,四类 突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,人力资源管理,计划：年度营销规划制定不科学、不合理,问 题,现 状,决策程序,确定营销目标,营销规划决策,信息搜集 市场调研,最高决策层决策,根据上年情况估计 “拍脑袋” 制定销售计划的依据是去年的销售量而不是从市场出发。,自上往下式 由内向外式,凭经验 缺少专门的市场 分析人员,外部市场结构和环 境变化带来的不 确定性大 用户需求变化带来 的不确定性大 不分析竞争对手的影响,缺乏上下双向 沟通 难以让下层把 目标转化为工 作热情,信息搜集缺乏系统性，没有竞争对手资料,市场情况了解不够 缺乏分析预测 信息传递滞后 多头收集，无法共享 造成销售预测不准，内部预投料多，资金占有严重。,市场调研功能缺乏，导致推广决策无依据，只能凭经验或印象,功能,作用,市场调查,销售部门现状,市场调研 推广策划 市场工作规划,了解市场各方面现状，承上启下的交流沟通各方面信息 公司推广计划的整体策划，支持销售,客户信息了解很少 对终端新老客户状况缺乏详尽了解（组成、分布、购买动机、利益、购买行为、 方式、习惯等） 对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识 对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识 对区域市场的特点缺乏了解,竞争对手状况缺乏了解 竞争对手的策略和目标市场 竞争对手的优势和劣势 竞争对手的市场营销计划和动态 主要竞争对手在不同区域市场的表现,市场调查：多个部门从不同角度收集市场信息，没有统一部门集中整理、分析,驻外公司,销售公司 市场开发科,策划部 市场策划科,技术质量部,生产单位,质量信息反馈 新品开发建议 主要竞争对手信息,对驻外机构有限的信息收集整理 不定期外地调研,宏观政治、经济、政策和市场信息 主要竞争对手信息 公司内部产销信息,同行交流信息 通过同学了解一些行业发展信息 通过专业刊物了解信息,客户走访了解客户需求 质量信息反馈了解客户信息,组织：驻外销售机构更多地趋向于“经销商”的定位,自营厂营 比例失调,总分公司是 结算关系,抬高洛铜 整体价格,封锁相关 客户信息,驻外机构没有按照总部下达的厂营自营比例完成销售 目前多数驻外机构自营产品比例已经达到80%。,客户与驻外机构签合同，驻外机构再与总部签合同。驻外机构根据需要改变付款条件，同时通过自己采购原材料，与总公司做带料加工合同。,受利益驱动，驻外机构对自营合同能卖多高的价格，就卖多高的价格，对厂营合同动力不足，造成客户和潜在客户普遍反映洛铜的价格高。,自营合同部分由于有利润空间，驻外机构不会将客户信息传递给总部，除非是非常稳定的客户。担心客户信息外泄。,更改相关 财务报表,自营合同部分不受总部控制，驻外机构可以更改相关财务报表，人为调低利润,客户管理：驻外机构对开发新客户动力不足，存在“坐销”的现象,开发计划,驻外机构没有新市场开发计划，新市场开发职能主要是市场开发科在行使，开发科受信息限制，开发能力有限,作业记录,驻外机构不记录客户和潜在客户的信息，市场需求信息掌握在每个销售员手中，没有统一整理、分析,开发客户,开发客户以个人关系为主，由于售前、售中、售后服务跟不上，客户关系难维持，客观上造成驻外机构对好销的产品有兴趣销售，对不好销或不熟悉的产品，没有销售动力,总部规划的14个重点品种，推广力度不够，计划流于形式,市场调研,没有对驻外机构进行市场调研的考核，销售人员没有动力也没有能力进行市场调研。,新市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划,专业展会,当地媒体广告（杂志）,人员推销,电话推销,电子商务,系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划,持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作,有效性：推广的方法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估,现象,问题,客户管理：不规范，客户资料不完整,客户档案管理不专业，简单填写， 只有部分客户， 没有潜在客户资料的分析整理。,简单的客户细分，缺乏客户 资料的详细分类 客户资料不完整 客户资料更新周期慢 开发新市场无目标方向,客户管理：缺乏有效的客户信息管理，对客户需求把握不准，造成产品质量不符合客户需求,信用调查分析,合同管理,采购产品用途,业务状况,客户/市场,客户信息管理,公 司,驻外销售机构,对顾客的特殊要求没有谈透、产品用途没理解透，产品的加工信息不够，从而产生符合标准，不符客户要求的情况。,客户管理：应收帐款管理办法不合理,催收 帐款,绩效 考核,确认 损失,控制 制度,信用 管理,安全,应收帐款,信用 政策,没有规范的信用政策,没有有效的信用管理办法，缺乏客户的信用资料,财务部缺少对应收帐款的监控，对销售公司应收账款只考核总额，不考核新的应收帐款增加额,没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效,由市场开发科负责催收货款,但是责任权利不对应,财务部缺乏帐龄分析,损失的确认不及时，三年以上应收帐款应确认损失,价格管理：价格体系混乱,厂营自营 的分别,自营、厂营合同的分别，使得驻外机构更多地关注自营合同，当无法抬高价格时，才做厂营合同。,大经销商 的价格低,大的经销商可以得到比驻外机构出厂价还低的价格，造成同一规格的洛铜产品驻外机构的价格比经销商的价格高，甚至出现驻外机构从大经销商手中进货的现象。,分厂办企 业的优势,由于各个分厂办的企业创造利润的80%归分厂，造成分厂自办企业能够得到分厂的大力帮助，价格比其他渠道的价格还低。,小经销商的 内部关系,厂外各个小经销商和洛铜内部有千丝万缕的联系，可以拿到质量好、交货期短、价格低的产品。,渠道管理：在市场上可以从许多渠道得到不同价格的洛铜产品。销售公司串货现象严重，区域没有严格划分，划分区域没有严格执行,驻外机构,华南市场金昌和武汉都在销售 多家驻外机构都在华东市场销售,洛阳门市部,做外地市场，按规定应该先与驻外机构联系。实际上出现了门市部与驻外机构在争取同一客户的情况。,分厂办企业,做全国市场，与驻外机构没有联系。,小经销商,洛铜门外的小经销商与洛铜内部有千丝万缕的联系，可以轻易得到客户信息，利用各种关系争夺客户。,一个客户询价，四家机构都用洛铜的产品报价，互相压价。,服务：对客户的售前、售中、售后服务不足,驻外机构将客户特殊需求信息传递给总部，总部没有专门部门接洽、反馈。造成潜在客户流失 小样试用，内部没有专门机构负责，只能通过订合同的方式或个人关系进行，没有正式的流程。,订单流动速度慢，交货期长，直接影响销售业绩。 合同交给生产部，过了5天生产分厂还没有收到排产明细表，驻外机构下单给生产分厂。插队现象严重。 驻外机构互相竞争、互相提防。每次传真合同都需要驻外机构驻厂员跑到传真机旁等候，担心合同会丢失。,售后服务,出现质量问题，各个部门从自身利益出发，反映慢、服务意识差。 缺乏质量事故的深度分析,售中服务,售前服务,品牌管理：洛铜的品牌维护不够，造成品牌竞争力的逐渐下降,洛铜的质保书满天飞 尽管洛铜门外的小经销商对促进洛铜的销量有贡献，但是是以牺牲利润、价格混乱、渠道混乱、客户不满意为代价。 多头销售的现象,品牌评价,品牌管理,品牌创建,公司品牌“洛铜” 产品品牌“牡丹”,缺乏相关的企业形象及品牌形象的公关策划 产品品牌形象力弱化 公司形象混乱,销售队伍管理：在招聘、培训、考核、激励上都存在不足,现状,招聘,培训,考核,激励,销售人员整体素质不高，对产品标准、产品用途了解不深入,驻外机构经理没有人事权，人员能力素质不适合时，不能合理调配,缺乏销售技能培训。,对总公司订的计划，通过内部调节。 驻外机构对个人考核搞平均。,分配上存在大锅饭现象，普通销售人员收入基本一样，驻外机构经理靠出差补贴和加班补助调节，加班工资作为对业绩不好时的工资补充，驻厂员的工资只比销售人员低10元的出差补助,营销管理总结,规划,整体营销规划制定不科学，随意性大,市场 调查,销售公司串货现象严重，区域没有严格划分，划分区域没有严格执行,公司的品牌优势逐渐下降,价格体系混乱,没有科学的客户关系管理和准确的需求分析,价格,渠道,销售队伍,客户管理,服务,没有专门的市场研究情报系统,品牌,组织,驻外销售机构的定位，更多地趋向于经销商,售前、售中、售后服务都不足,销售人员的招聘、培训、考核、激励都存在问题,营销管理改进建议,建立科学实效的营销规划工作流程 建立市场信息收集的机构，统一归口分析 重新定位各驻外销售公司与总公司的关系，增强销售力度 增强新市场新客户的开发力度，扩大市场份额 规范客户管理工作，建立快捷的反应机制，详细了解客户需求 建立信用管理系统，评价客户的信用等级 成立客户服务中心，加强信息管理工作 规范产品的价格体系，增强产品的竞争力 完善渠道管理工作 建立品牌管理系统 加强销售队伍管理，建立规范招聘、培训、考核、激励机制,工作流程,研发方向确定,研发经费,考核评价,导读：研发管理,四类 突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,人力资源管理,信息收集,技术中心定位,从2001年来看，16个项目中仅有37.5%完成，18.75撤项，43.75延期，研发整体状况不容乐观,2001年立项项目实施情况,37.5%,18.75%,43.75%,42.86%,28.57%,28.57%,策划部,技术质量部,市场策划科分析市场需求，提交市场预测报告,销售公司,销售科及市场开发科根据客户需求，提交市场分析报告,开发科、技术情报科捕捉市场信息提出立项建议,相关实施单位,项目立项报告和 洛铜项目立项申请表,相关单位提出立项申请,开发科提出初审意见,项目承制单位编写初步实施方案,组织专家评审,洛铜项目立项审批表,招标项目由开发科组织招评标确定项目责任人,非招标项目指定项目负责人,项目负责人编制质量(开发)计划,组织对计划评审,产品试制,试制评审,进行重复试验,是,过程与总结的各种文档,否,洛铜集团技术成果申报表,初审,部领导审核,项目评审或鉴定,市场信息的收集工作功能交叉没有专门职能部门集中分析研究,权责不对等，技术质量部只需对进度进行审核，其它的只有项目组最清楚,对产业化能力验证不够,要其它部门协助时由于利益目标不一致，常被拖延，使试制周期加长,技术创新(研发）流程,研发业务流程不系统，不规范，随意性强,协作存在问题，生产厂在生产任务的压力下，不大愿意配合技术中心的研发工作。因为生产厂的职责与考核中没有这一项指标，业绩中也就体现不出来。,样品试制,小批试产,为了满足进度需要，很多项目前期工艺试验被省略了,研发流程中的批量生产（产业化）验证阶段往往被忽视，造成客户有批量需求不能有效提供。框架材料的的研发工作就出现了类似问题。,对客户在产品性能方面的特殊要求，以生产代试验，没有专门进行研究，对工艺调整吃不准。,项目组对项目负全责，项目组最了解项目，技术质量部应只对进度进行考核，如果技术质量部对试制成果进行评审，决定是否进行重复开发等的决策显得权责不对等，如果非要技术质量部去做，要么是走形式要么是瞎指挥。,研发 单位,技术 质量部,其它单位,批量试产,正常生产,驻外公司,销售公司 市场开发科,策划部 市场策划科,技术质量部,生产单位,质量信息反馈 新品开发建议 主要竞争对手信息,对分公司信息的收集整理 不定期外地调研 大客户信息资料,宏观政治、经济、政策和市场信息 主要竞争对手信息 公司内部产销信息,同行间产品、技术信息交流 通过同学了解一些行业发展信息 专业刊物获取的信息,客户走访了解的客户需求信息 质量信息反馈了解到的客户需求信息,公司多部门在收集市场信息，功能有重叠的地方，但没有专职部门对这些信息加以整合与分析，不利于及时和充分发挥其作用,缺乏制度保障，各部门之间的信息不能够及时和充分得到沟通,多为口头交流，缺少正式书面报告,技术质量部作为研发的管理部门，未能发挥信息整合与分析预测的职能,信息来源的及时性和准确性很大程度上决定了研发项目是否能够成功和带来效益,销售部门注重销售业绩，以客户为中心，对市场的理解让位于对客户的理解,无专职部门开展市场研究分析工作，为研发提供市场发展信息,无部门专门负责新技术、新工艺跟踪研究,技术质量部,销售部门,以客户导向进行开发,仅仅以客户需求为导向，不关注市场及竞争对手的发展， 将对企业的发展产生威胁,研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性,生产厂,技术中心,生产厂,技术中心、分厂和市场、客户接触少，技术质量部和市场结合也没有稳定性，缺乏常规的渠道,研发立项时主要是听取销售部门的意见，而销售部门多以临时性需求为主,技术中心的定位尴尬，目前的功能与主体生产厂没有区别，未能真正发挥应有的研发职能,精力分配,考核方式,人员状况,技术中心人员、设备、资金方面90是投入到生产中去的，投入研发的力量只有10左右,与其它主体生产分厂一样，按照成本中心进行考核。主要考核产量、费用和利润，同时考核研发工作完成情况,设备状况,高工9人，工程师37人，技师14人，技术人员一共97人。真正专门搞研发的只有十几人，10%左右。,设备比较陈旧，按科研来说还可以，但作为生产车间，力量不够；目前主要进行生产，兼顾试验,研发方式,技术质量部决定是否立项，技术中心只负责进行研发,研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延，2001年技术创新延期项目28.6原因是资金问题,“项目资金公司投入不少，但是缺乏整体目标，项目经费报上去，到用钱的时候，只有60能够保证。去年年初报了310万，但最后只到位2030，有时只好走专项资金，对于项目的资金支持力度不够。”,支持力度不足,资金计划问题,项目资金计划做的不好，缺乏详细规划。目前原则上谁投资谁受益，谁受益谁投资，项目费用都要划到收益单位头上，但是没有严格规定，研发费用缺少计划保证。,2001年技术创新项目延期原因,目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期利益与长期发展之间的矛盾,考核体系导向使各有研发任务的单位重生产而轻研发。 研发项目成果考核和市场挂钩是一个进步，但应结合开发时的目标综合评价，而洛铜目前是按照成果奖加效益奖：成果奖为一年内经济收益；效益奖为三年销售提成，比率递减，而许多具有潜力的项目并不能在短期内体现出明显的效益，不利于潜力项目的开发。 短期效益是评价项目权重最大的指标，出现眼前利益和长期发展之间的矛盾。,考核方式导致研发规划多是短期的，而前瞻性的研究很缺乏，无法把握铜加工行业发展方向，把握和发掘客户潜在需求，对将来进一步扩大规模和企业可持续发展带来影响。,重生产 轻研发,短期 效益权 重大,问卷调查 没有研发人员对内部公平、外部公平、自我公平感到非常满意,研发的人力资源状况令人担忧，新的力量不能补充，现有人员流失严重，培训跟不上导致技术水平不能满足企业发展的需要,2001年有140多名员工跳槽， 90%以上是技术人员。近几年技术人才流失严重，很大一部分是技术骨干，造成研发力量的削弱。,流失,培训,不能做到： 吸引优秀人才 留住优秀人才 发展优秀人才,2001年新招聘的毕业生，全部为专科生，没有本科生，而且很多专业不是我们急需的，近几年招聘的大学生从数量和质量上都有很大下降。,研发人员培训严重不足，对外交流机会少，技术水平提高缓慢，虚弱了研发的技术优势 研发人员信息闭塞，距离市场太远，不能充分了解产品、市场和行业的发展,招聘,考核激励,企业的人才倾斜政策力度及落实有限，技术人员持观望态度 目前提供的薪资水平和民营企业比没有吸引力，数量只有民营企业的三分之一到五分之一,问卷调查 没有研发人员认为培训足够。16%的研发人员从未参加过任何培训。 只有10%的研发人员能经常了解有关信息。,研发管理总结,研发业务流程不系统，不规范，随意性强 市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分发挥其作用 研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性 技术中心未能真正发挥应有的研发职能 研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延 目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期利益与长期发展之间的矛盾 研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要,研发改进建议,改进研发工作业务流程，完善制度和执行监督，设立项目专家小组对项目进行成果评审 成立专门的市场部，负责汇总、研究和分析信息，定期向技术质量部提交报告 重新定位技术中心，真正发挥其应有的研发职能 做好研发工作的资金计划，保证研发经费及时到位，减少由于资金问题造成的研发工作停滞或拖延 完善考核评价指标，在满足客户临时性需求的前提下，关注市场未来需求及竞争对手技术发展状况，平衡企业眼前的短期利益与长期利益 一方面继续提高研发人员待遇，另一方面加强培训与技术交流，提高研发队伍整体素质,业务流程,信息管理,组织保证,资金保障,考核指标,人力资源,导读：生产运作管理,生产计划,质量管理,四类 突出问题,营销管理,研发管理,生产运作管理,人力资源管理,采购管理,库存管理,导读：生产计划,生产运作管理,生产计划,质量管理,采购管理,库存管理,计划流程,生产周期,协调指挥,生产部计划控制,生产分厂计划控制,生产计划的科学性,策划部,生产部,生产单位,供应公司,财务部,销售公司,年度经营计划,季度经营计划,计算原料需求,计算资金需求,协调产能,原料资金平衡,原料采购计划（会议纪要）,合同平衡(非程序化),合同转交计划,组织排产会,月度生产计划,排产明细表,计划科将排产明细表分类分发至生产单位,作排产计划并提半成品需求,半成品平衡,生产能力通知,半成品生产计划,生产能力通知单,生产能力测算不精确，而且滞后，经常通知时已经下了排产明细表，从而计划难以得到很好的执行,车间(板带厂)作具体排产计划,1）生产组织重产量轻交货期；2）关系户插队，月底保产量，小订单、难干的拖欠，等等因素使生产计划执行得不到保证、交货期得不到保证,受资金困扰有时影响计划执行,受考核指标影响注重定货量，要求月底交货多，不少小订单，产销衔接不好,对交货时间往前提、对半成品通常多提计划,产销脱节、当有半成品或批量大时不能及时调整生产周期按新的生产周期下排产明细表,得到订单,月销售预测,计划流程,排产明细表,生产部将排产明细表分类分发至生产单位,生产单位提半成品需求,生产部对铸锭平衡并提铸锭计划,款到合同生效,半成品厂进行铸锭,生产单位排产后进行生产,12天,1天,12天,215天,12天,产成品,3n天,有半成品时,订单流转所需时间表明，加强计划的协同后生产周期有很大压缩空间,原材料没到位对铸锭的影响,0n天,合同生效到生产单位向生产部提半成品需求，现在需要用35天，实际可以压缩至12天。 加强计划的整体协调性，将大大压缩生产同期。比如铸锭排产和加工材排产整体考虑。 加强销售预测准确性，提前做出半成品将大大缩短生产周期。,没有统一协调指挥部门，各生产环节条块分割，导致信息流不通，物流不畅通,制度上没有保证信息反馈的渠道畅通、完善。信息口头传递，随意性强。 生产部没有起到一个很好的在生产上的中枢神经的作用，不能把生产厂的生产能力信息及时准确反馈给销售，也不能对销售订单做一个整体科学的排产。,销售部门,生产部,生产单位,生产车间,半成品生产单位,只是转交定单,按自己预测及定单提要求 （口头）,半成品计划 （口头）,排产,半成品,产能信息（不及时不准确）,生产班组,个人,计划,计划,调整,计划,调整,多级计划体制导致各生产环节条块分割、目标不一致，生产计划协同性差，造成谁说了都算又都不算。,销售定单,销售和生产部门信息沟通不畅，各部门很少为其它部门考虑，造成交货期长或交货期不能保证,销售对产能情况了解靠生产能力通知单，会出现生产能力告急但排产明细已经下到生产单位的矛盾。 销售有产量指标，虽知产能不够，也下排产明细表。 当生产单位已经有半成品时，不能及时地调整对客户的供货周期。 某些销售员，当月完成时，会把订单往后压，使自己完成下月指标。 月底完不成任务时，找碎单填补,生产分厂,销售部门,生产单位从发现产能不够到生产能力通知，比销售下排产明细表滞后2天以上。 产能不够时，销售下的排产明细表的交货期只能往后拖。 有半成品时，交货期可相应缩短，但生产单位、生产部不通知销售。 对生产上总的产能可能还没有吃饱。 生产上对碎单最头疼，调整时间长，能耗高。,生产部没有发挥整体计划、统一协调指挥的职能,生产部目前没有能力对生产计划进行整体规划统一指挥,生产部资源状况,生产部计划科目前只有科长一人，科员三人。 没有信息化手段，没有建立排产模型。,生产部生产计划控制实际情况,只制定半成品计划，手工排产，凭经验。 目前的月生产计划实际上只是一个月采购计划的依据。 对生产单位报上来的需求计划，只是总量平衡，没有对其合理性进行评估。 生产部对生产单位的排产计划的制定、变更、调整没有控制力。,生产部对交货期评审不能快速准确,现状描述,结果,后果,没有MIS系统，生产部对生产能力不能直接查询，对生产能力变化把握较慢。 销售公司没有依据客户的年需求量、需求趋势，品种需求等对客户进行A、B 、C分级管理。 分厂不参与对起订量、交货期的评审。,生产部在对起订量、交货期等方面评审时的客户依据不足。,在交货期评审时对生产能力判断的依据不足。,生产部对交货期评审不能快速准确,使评审的信息不充分 。,生产部的职能定位模糊：不能对整个生产计划进行整体协调指挥，只能做半成品协调工作，不能为公司的整体目标服务，只为生产服务,定 位,1、整体协调指挥？ 2、只做半成品协调？ 3、为生产服务还是为公司服务？,铸锭计划的协调和落实,职责,金属平衡管理工作,只是账面平衡,对产能变化掌握慢,履行程度,问题分析,建议,参与非常规合同评审并组织实施,月计划对生产的指导性小,目前没有能力,加工材计划的协调和落实,增加人员编制，完善计划体系,编制月度生产计划和组织实施,强化决策参谋职能,加强沟通,高,低,中,完善交接制度和盘点制度,生产导向,以销售为导向，压缩库存,生产分厂是以生产为导向，加剧了条块分割，造成半成品、在制品积压，交货期延长,生产分厂根据自已预测提半成品计划，在数量和时间上给自已留有较大余量。 生产分厂根据自己的预测生产部分在制品。 生产分厂以生产量为重，对交货期等放在其次的位置。 生产分厂没有想办法充分地挖掘最大的产能以满足销售，而是从减少自身能