企业竞争战略的制定.ppt

企业竞争战略的制定,项目一 竞争对手的界定、识别与分析 项目二 市场主导者竞争战略的制定 项目三 市场挑战者竞争战略的制定 项目四 市场跟随者竞争战略的制定 项目五 市场补缺者竞争战略的制定,使学生深入理解市场竞争者的含义，熟悉如何从产业角度和市场角度两个方面来界定、识别、分析竞争对手，了解竞争者的目标战略，判断竞争者的市场反映，在此基础上，选择企业的具体应对策略。,返回,知识、能力、素质目标,知识点、技能点,竞争对手的界定与识别 竞争对手的目标与战略分析 竞争对手的优劣势分析 竞争对手市场反应分析,项目一 竞争对手的界定、识别与分析,哈雷戴维斯对竞争的感知 哈雷戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市骑车人”。在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征。因此，在美国哈雷戴维斯与其它摩托车生产商仅有非常间接地竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品温室和游泳池。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、从市场角度看，企业面临哪些竞争力量？ 2、对哈雷戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞争者？,营销情景,在洗发水领域里，2007年清扬与海飞丝的对决，无疑是一出“最激烈、最生动、也最扣人心弦”的商战大戏。清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的从容，两大国际巨头的竞争，给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例。 从一跃成为全球日化巨头的那一刻起，宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。多年来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，无论是品牌影响力还是市场占有率，宝洁都处于优势地位。特别在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场，联合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。明显不对称的局面刺激着巨头久被压抑的雄心，厉兵秣马之后，2007年，联合利华不得不调整战术，开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌清扬。需要交代的是，这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近10年，清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。 为打赢这场雪耻的“战争”，联合利华已经准备了太久太久。2003年2006年，联合利华暗中组织了超过200场的市场调查。前期调研通常是国际大品牌上市前的必备功课，他们常通过调研结果确定品牌的定位。然而调查结果却让他们发现了一个隐而未宣的秘密：洗发水购买频次最高的居然是年轻人群，而非成人或中年人群。这与海飞丝一直以来宣扬的,引导案例,去屑洗发水的拉锯大战,观点恰恰相反。之前海飞丝的调查结论是：“有去屑需求的用户大多是成人，通常因为头屑的产生影响了其职业与个人形象，从而产生购买需求。”基于此，海飞丝从上市就定位于成人消费者。1988年进入中国后，海飞丝的广告开始不厌其烦地宣扬，“头屑去无踪，秀发更出众”，暗示可以让消费者更出色，更成功。 然而世易时移，现实在潜移默化。消费群体扩大，消费观念改变，君不见，如今的孩子在12岁以后就开始使用成人洗发水进行日常头发清洁，而去屑作为洗发水最广泛的功能诉求，早已不是成人的专利了。 有了这样的“突破点”，清扬下定决心剑走偏锋，他们决心将产品塑造为“年轻人更喜欢更个性更有主张”的形象，同时强调品牌的专业性，“时尚而专业”。这一形象，与海飞丝的定位实现了区隔，同时又针锋相对。作为新品，要的就是这种效果。围绕着“时尚而专业”的产品定位，联合利华开始给清扬贴上各种标签。为避免与海飞丝功能诉求的纠缠，清扬大胆引入男性洗发水概念，将科学洗发、男女有别的理念诉说得淋漓尽致；在价格上，高出海飞丝23元的单价，使品牌档次迅速提升；在产品形象上，清扬以冷酷的黑色为主基调，并将黑色包装为“拒绝白色头屑的无屑标准色”，冲击着消费者固有的传统审美观；品牌代言人上，他们找来了台湾超人气主持人小S，小S言辞犀利、个性张扬、时尚而果敢，恰与清扬的个性特点不谋而合。 2007年初，空气中弥漫着一触即发的硝烟，紧张而窒息。不过，在大战面前，静观事态变化的海飞丝似乎面无表情，宝洁相关人士的言谈也显得云淡风清：“新品牌最大的市场武器是新，新是代表了新鲜、新颖、个性；但我们认为海飞丝20年积累起来的口碑、培养出来的用户忠诚度和强大的品牌信任度，无可替代”,不屑？不闻？不惧？面对一场不可避免的对决，联合利华将推广小组分成了两派，前一派策划完成了由小S代言的清新爽目的广告推广方案，而另一派专门制作了烟雾弹广告。然后两周时间，产品诉求和传递理念来了个180度的大转弯，“声东击西”，令对手猝不及防 此时的海飞丝恰被这招暗渡陈仓搅得晕头转向，根本还来不及反应。趁着海飞丝“休克”的空隙，2007年4月底，清扬顺势将男性洗发水概念推出。广告片中，清扬以法国技术中心为画面背景，以“男性头皮是不同的”为主题，正式细分出一个“去男性头皮屑”市场，清扬“男士系列”隆重上市。 面对清扬连环套式的攻击，“上当受骗”的海飞丝再也坐不住了。很快，海飞丝也调整了自己的广告对策，打出了“信任牌从第一次开始就能有效去屑”。新的诉求不仅正面应对了清扬“男性头皮是不同的”宣传，海飞丝广告结束语上还用上了大大的感叹号，“谁的洗发水能做到？当然海飞丝！”旨在坚定消费者的信心。 到了6月，海飞丝更是请出梁朝伟拍摄新的广告片，借以弥补明星代言和“男性洗发水”市场的劣势。无论形象还是档次，梁朝伟都有极大的市场号召力，而其成熟、温和、深邃的眼神和优雅的气质，更能体现真正男人的风度。 不过一个月之后，攻防战终究脱离了“出奇招”的阶段，开始进入了正常的投放。此战，进攻一方全情投入，战略与手段清晰缜密，防守方滴水不漏，反应迅速。,工作任务分析,如前所述，在市场竞争中存在着五种影响竞争的主要力量，企业在制定市场竞争战略时不仅要识别分析目标顾客及其消费特点，而且还要识别分析竞争对手及其策略。企业营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是识别分析谁是企业的竞争对手，并对其目标战略、优势劣势与市场反应做出准确判断，以为企业制定具体的应对措施提供可靠依据。,一、企业竞争对手的界定与识别,（一）竞争对手的界定 企业在开展营销活动的过程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知彼，才能在竞争中取胜。但究竟谁是企业的竞争对手，现实中的许多企业说不清楚。 企业的竞争对手一般是指那些与本企业生产提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格战略的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要的竞争对手；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争对手，四川长虹把青岛海信当作自己的主要竞争对手，而不是其他经营性企业。,1、从产品替代性识别竞争对手,品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者（Generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。,（二）竞争对手的识别,2、从行业结构识别竞争对手,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度,决定行业结构的主要因素,1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度,销售商数量及产品差异程度,3、从市场需求识别竞争对手,即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争对手。,二、竞争对手的分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,（一）竞争对手的目标分析,识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,（二）竞争对手的战略分析,了解掌握竞争者的竞争战略对企业制定有效力的竞争战略具有十分重要的意义。竞争者之间可能采取各不相同的战略，也可能采取类似的战略。竞争企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越激烈。根据竞争者所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分为不同的战略群体。凡采取类似竞争战略的企业可以划分为统一战略群体。 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,（三）竞争对手的优势与劣势分析,收集信息,分析评价,定点超越,1、竞争对手优劣势分析的内容,（1）产品。 （2）销售渠道。 （3）市场营销。 （4）生产与经营。 （5）研发能力。 （6）资金实力。 （7）组织。 （8）管理能力。,2、竞争对手优劣势分析的基本步骤,第一步，收集每个竞争者的情报信息。主要收集有关竞争者最关键的数据，诸如销售量、市场份额、利润率、投资受益、现金流量、生产能力的利用情况、成本及综合管理能力等。 第二步，分析评价。根据已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势。如表5-1所示。,表5-1 竞争者优势与劣势分析,第三步，寻找标杆。即找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法作为标准，然后加以模仿、组合和改进，并力争超过标杆者。,营销视野 定点超越,定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者1,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者2,4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,（四）竞争对手的市场反映分析,迟钝型竞争者 选择型竞争者 强烈型竞争者 不规则型竞争者,【任务实施】,【总结与回顾】,复习思考题 1.简述竞争对手的概念？如何从产业和市场两方面界定识别竞争对手？ 2.为什么要分析竞争对手的目标战略、优势与劣势？如何理解“知己知彼，百战不殆”？ 实训练习 假如你是中国乐凯胶卷的市场营销人员，请你查询搜集日本富士胶卷、美国柯达胶卷在中国市场的有关销售情况资料，并以富士、柯达为主要竞争对手，写一篇“富士、柯达抢滩中国，乐凯应怎样应对”的市场分析报告。,使学生理解市场主导者的内涵，掌握市场主导者为维护自身优势，巩固自身领先地位常用的三种竞争战略（扩大市场需求总量、保护市场占有率、提高市场占有率）。在此基础上，熟悉阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御以及收缩防御策略在市场竞争中的灵活应用。,返回,知识、能力、素质目标,知识点、技能点,市场主导者的定义 市场主导者常用的三种竞争战略 阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御以及收缩防御策略在竞争中的实践与应用,项目二 市场主导者竞争战略的制定,麦当劳如何维护自己的霸主地位？ 麦当劳是全球快餐业的巨头，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家连锁经营店，全球营业额约406.3亿美元，当仁不让地成为了全球快餐行业的霸主。但近年来却受到了来自肯德基、必胜客等众多快餐企业的竞争威胁。麦当劳进入中国市场的初期，中国消费者盲目跟风吹捧，争相购买品尝，但后来由于受西式快餐食品不健康、不营养、易导致肥胖等舆论的影响，中国消费者渐趋理性，麦当劳的市场火爆程度已大不如以前，面对消费者的质疑和消费热情的降低，麦当劳为维护自己的市场地位，开始不遗余力地强调自己的健康策略。2005年3月，麦当劳中国有限公司宣布在全国范围内启动“均衡生活方式”系列活动，拉来了当今中国体育界的顶红明星郭晶晶、申雪、赵宏博、张琳等人，力推“吃得巧，动得好，我就喜欢”的健康均衡生活方式。麦当劳的这一举措与肯德基如出一辙，脚步也与肯德基一前一后。两者之间的竞争被视为类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、麦当劳应采取什么样的竞争策略才能维护自己市场主导者的地位？引导案例 2、麦当劳在中国市场启动“均衡生活方式”活动的目的是什么？为何要选择当今的体育明星做它产品的形象代言人？,返回,营销情景,一向被誉为“中国摩托工业排头兵”的嘉陵集团，1996年的日子却并不好过。其产量虽然从110万辆增加到113万辆，产值也比去年有不足3%的增幅，但企业销售收入和实现利税却比上年有所下降，这是在十多年“排行第一”的辉煌历史上从来没有过的。 为什么会出现这种情况呢？用嘉陵总裁的话说就是“买方市场，企业太多，产品太多，供大于求。”1996年，全国纳入各部门统计报表的摩托车企业是115家，没有纳入统计的至少300多家。1996年全国摩托车产量是900万辆，而当年市场销售量是800万辆。这就是1996年嘉陵集团面临的市场竞争环境。 面对迅猛而来的买方市场，面对空前激烈的市场竞争，嘉陵曾经痛苦、抱怨，但更多的却是冷静分析自己所处的市场环境，制定自己的竞争战略，靠自己的实力打败竞争对手。嘉陵作为中国摩托车行业的主导者，为维护自己的领导地位，制定并采取了以下竞争策略： 1、加强新品开发。主导产品从坐式、跨式两种，发展到踏板式和太子式四种； 2、加强市场开发。除了在国内市场增设销售网点，充实销售队伍，产品及时向国外市场拓展，扩大产品在国际市场上的销售； 3、加强成本控制。企业内部实行市场化管理，工序之间实行严格的成本核算，通过规模化生产，力争将产品成本降到最低； 4、加强内部管理。职工一律实行招聘，能进能出；干部升迁与工作实绩挂钩，能上能下。层层确认责任，切实加强内部管理。 通过以上维护市场占有率的阵地防御策略，嘉陵稳住了自己的市场地位，创造了多项“全国第一”，并投资5亿元，兴建了全国最大、最先进的摩托车发动机车间，为嘉陵的持久发展奠定了坚实的基础。,返回,引导案例,嘉陵会被打败吗？,工作任务分析,市场主导者是市场竞争的先导者，也是其它企业挑战、效仿或回避的竞争对手，市场主导者不是先天生就的，在绝大多数情形下也不受法律的特殊保护，因此，决定了绝大多数的市场主导者都面临着同行业其他竞争对手的威胁与挑战。营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是协助企业的营销部门及时了解同行业主要竞争对手的情况与策略，并以扩大产品市场需求量，巩固、提高市场占有率为目标，制定适宜的、有利于稳固自身地位的竞争战略。,一、市场主导者的竞争战略,（一）市场主导者的定义 市场主导者也叫市场领导者(Market Leader)：是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。,案例 宝洁公司的战略,了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略,大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统,资料来源：菲利普科特勒营销管理 第285286页北京：中国人民大学出版社，2001.7。,（二）市场主导者的战略,【任务实施】,【总结与回顾】,复习思考题 1.简述市场主导者的概念？ 2.简述市场主导者的竞争战略？ 3.市场主导者为维护其市场地位，常用的防御战略有哪些？ 实训练习 1.实训项目：组建模拟公司，使其成为行业中的市场主导者 2.实训目标： （1）培养学生初步运用市场主导者理论分析行业中谁是市场主导者的能力； （2）培养学生根据企业的实力与优势制定市场主导者竞争战略的能力。 3.实训内容与方法： 根据所学知识以及对现实企业进行调查所获得的信息资料，制定模拟公司的竞争战略。 （1）以自愿为原则，68人为一组，组建“模拟公司”，公司名称自定； （2）分析确定模拟公司具有哪些方面的优势与特点？ （3）制定模拟公司的主要竞争战略是扩大市场需求总量、维持市场占有率还是提高市场 占有率？ （4）确定模拟公司应通过哪些具体途径和措施来维护自身的市场主导者地位？ 4.标准与评估 （1）标准：能够应用市场主导者理论分析确定模拟公司具备的优势与特点，能够明确指出模拟公司当前的主要竞争战略与维护其市场主导者地位的途径与措施。 （2）评估：每个模拟公司推荐两名成员对其竞争战略在班上进行交流，由教师与各组组长组成的评估小组对各模拟公司制定战略的可行性及其表现进行评估打分。,使学生深刻理解市场挑战者的内涵，明确市场挑战者的战略目标和挑战对象，熟练掌握正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻以及游击进攻战略的正确选择与灵活应用。,返回,知识、能力、素质目标,知识点、技能点,市场挑战者的概念 市场挑战者战略目标和挑战对象的具体确定 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻以及游击进攻战略的选择与应用,项目三 市场挑战者竞争战略的制定,杨海泉是东北雪豹羽绒服厂新任命的营销总监，目前，中国的羽绒服市场被“赛洋”、“南极人”、“北极绒”、“俞兆林”等厂家的知名品牌所垄断，“雪豹”羽绒服要想挑战保暖内衣行业里的这些巨头，面临的困难是可想而知的。但杨海泉上任后，通过市场调研，首先提出不能只在羽绒服的款式颜色上进行改进创新，消费者购买羽绒服的首要目的是为了保暖，因此，应实施以鹅绒换鸭绒，推动产品升级的完全差异化策略，即生产中空度更高、蓬松性更好、回弹性更优异，保暖性能更强的鹅绒服，营造鹅绒服胜过鸭绒服的时尚消费新概念。在此基础上，避开强势竞争对手的目标市场，通过侧翼进攻和迂回进攻的竞争战略在广阔的农村市场进行产品的重点营销，因为农村消费者对羽绒服的款式设计、是否是品牌产品等流行元素不是格外在乎，他们更多关注的是羽绒服的质量与保暖效果，且农村消费者的购买受广告的影响较小，他们的购买决策靠的主要是消费者的口碑效应，因此，不需要巨额广告费投入来宣传新产品，这样企业就可集中资金进行单一产品的规模化生产，可取得成本上的相对竞争优势。企业只要完成了对农村市场的分割占领，包围城市市场那是早晚的事。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、你认为杨海泉提出的以鹅绒换鸭绒的产品完全差异化策略能否挑战成功？为什么？ 2、杨海泉是基于什么样的理由，提出雪豹羽绒服应避开行业内的强势竞争对手，首先进攻占领农村市场，实施侧翼进攻和迂回进攻的竞争战略？,返回,营销情景,雪豹羽绒服如何挑战行业巨头？,1976年，麒麟啤酒是曾经占有日本啤酒销售量64%的垄断企业，朝日啤酒却曾经险些连行业第三的位置也保不住。时隔20多年后，一个弱小的企业竟然在竞争中越战越强，销量跃居第一。这一进一退，引起了日本经济界的关注。 回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生巨大变化的时期，抓住消费结构和市场结构变化的机会是企业起飞的重要因素。然而，能不能及时地洞察、把握这种变化，是能不能抓住发展机会的决定性要素。战前，大日本麦酒独步天下，麒麟则弱小的多。战后，麒麟是靠抓住消费结构变化的机会起飞的，也是因为未能洞察消费结构的变化，麒麟又落败朝日，开始走下坡路。 在战后的相当长的时间内，朝日啤酒由于允许三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下。到1980年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退却转向进攻的战略是在1986年，这一年，樋口广太郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上采用了非加热技术生产，提高原材料质量、开始大规模的广告攻势。同时，花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒，给朝日带来了崭新的面貌。次年，朝日啤酒迈出了决定性的一步，推出了“舒波乐”品牌。”舒波乐”的开发，推出了“干啤”这一啤酒新观念，把握了随着食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤酒业带来了革命性的变化，掀起了日本啤酒业树立品牌之战。 朝日推出“舒波乐”的第一年度，销售额比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从1986年的10%左右上升为1988年的20.6%。,返回,引导案例,麒麟啤酒VS朝日啤酒,1993年濑户决定实施“鲜度经营”战略，这是他挑战日本啤酒行业第一的竞争方略，那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战略。濑户首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，只是“行星”，“舒波乐”才是太阳。而朝日当时作为第二位的企业，在拥有经营资源的数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。濑户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”，那就是“集中经营资源，形成核心优势”。在集中经营资源的指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，彻底强调舒品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点，开始了争夺行业第一的挑战。 然而此时位居行业第一的麒麟却犯下了一个又一个的错误。1993年朝日啤酒在电视上播出了“生啤酒销量No.1舒波乐”的广告。这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误。1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急急剧回落。 而在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最少的，虽然自己的特约批发商可以搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说作为第一大厂商的麒麟不是不懂这个道理，但它的跋扈是导致战略失误的根本原因。 也正是从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。,返回,工作任务分析,市场挑战者是指那些相对于市场主导者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的企业。这些企业对待当前的竞争态势，可凭借自身实力向市场主导者发动进攻，进行所谓的市场挑战。营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是协助企业营销部门深入分析行业内强势竞争对手的营销策略，并立足自身优势，合理确定其战略目标和挑战对象，选择适宜的能够成功挑战市场主导者的竞争战略。,一、确定战略目标与竞争对手,1. 攻击市场主导者。 2.攻击与自身实力相当的企业 。 3.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的企业。 4. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的企业。,二、选择进攻战略,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 1. 正面进攻； 2. 侧翼进攻； 3. 包抄进攻； 4. 迂回进攻； 5. 游击进攻。,【任务实施】,【总结与回顾】,复习思考题 1.什么是市场挑战者？市场挑战者对待当前的竞争形势一般有哪两种态度？ 2.简述市场挑战者如何确定其战略目标和挑战对象？ 3.简述市场挑战者如何选择适宜的进攻战略？ 实训练习 1.实训项目：组建模拟公司，使其成为行业中的市场挑战者 2.实训目标： （1）培养学生初步运用市场挑战者理论确定战略目标与挑战对象的能力； （2）培养学生根据企业的实力与优势制定其进攻战略的能力。 3.实训内容与方法： 根据所学知识以及对现实企业进行调查所获得的信息资料，制定模拟公司的进攻战略。 （1）以自愿为原则，68人为一组，组建“模拟公司”，公司名称自定； （2）选择确定模拟公司的战略目标与具体挑战对象； （3）确定模拟公司应通过哪些进攻战略与其挑战对象竞争。 4.标准与评估 （1）标准：能够应用市场挑战者理论选择确定模拟公司的战略目标与具体挑战对象，能够客观分析挑战对象的实力与弱点，能够正确选择模拟公司有效力的进攻战略。 （2）评估：每个模拟公司推荐两名成员对其进攻战略在班上进行陈述交流，由教师与各组组长组成的评估小组对各模拟公司进攻战略的可行性及其表现进行评估打分。,使学生深刻理解市场跟随者的含义及特征，熟练掌握紧密跟随、距离跟随以及选择跟随竞争战略的选择与应用。,返回,知识、能力、素质目标,知识点、技能点,市场跟随者的含义及特征 市场跟随者的竞争战略及其应用,项目四 市场跟随者竞争战略的制定,VCD是中国起步较晚、发展较快的一个产业典范。1993年1998年，短短几年时间，VCD的社会消费总量已达20003000万台左右，年产值达到100亿元以上。说到VCD，人们不会忘记万燕和姜万勤。正是他们1993年研制出了世界上第一台VCD样机，才有了中国蓬蓬勃勃的VCD产业。在万燕最风光的时候，其市场占有率为100%。由于当时是独家经营，产量不大，万燕不仅没有获得资金上的积累，反而因为没有竞争，掩盖了企业本身存在的大量矛盾。而后来者爱多、新科、万利达等蜂拥而起，代替万燕，成为VCD行业中新的“三巨头”。在万燕由“开国元勋”变为“革命先例”之后，企业界曾有这样的结论：千万不要轻易地做开拓者，跟随最好！ 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、万燕为何由“开国元勋”变成了“革命先例”？ 2、 你赞成“千万不要轻易地做开拓者，跟随最好”这一观点吗？,返回,营销情景,万燕的事实说明，有时做跟随者比做开拓者更好,自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”甘当老二，这是一种战略 。 “不争第一，永当老二。”这是方太的口号。有人讥笑说：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说是没有志气的说法。方太董事长茅理翔的理解却是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业、稳健发展企业。” 什么甘当第二？这还与方太的市场定位有关。很简单，方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是保老二。千万记住，永当老二，才是你的出路。” 从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是四年，直到今天。这在中国的企业界也是很少见的。 这靠的就是方太的法宝“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位专业化，市场定位中高档，质量定位出精品。 作为市场的老二，把持住了自己的三个战略定位，不参与价格战，而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者，并且甘当老二，对老大不威逼、不骚扰、不打击、不落井下石，而是采取同情、保护第一的态度，作为第一，当然乐得与老二并肩而战，共同维护行业的良性发展。,返回,引导案例,方太厨具甘当老二,工作任务分析,由于风险和实力的限制，现实中绝大多数企业不很热衷于去做市场挑战者，而是更愿意扮演一个市场跟随者的角色。市场跟随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业。营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是协助企业深入分析行业竞争态势，并以一个市场跟随者的角色合理制定选择适宜的跟随战略，以寻求不致引起主要竞争对手报复的营销模式。,一、市场跟随者的含义及特征,市场跟随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业。现实中，由于风险和实力的限制使绝大多数企业不是热衷于挑战者战略，而是更愿意采用市场跟随者战略。 市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。这种“和平共处”的状态在资本密集且产品同质的行业（如钢铁、原油、化工等）中是很普遍的现象。由于在这些行业中，产品的同质化程度高，服务质量和服务标准严重趋同，而消费者对价格的敏感度又甚高，行业中任何价格挑衅都可能会引发价格大战，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，大多数企业为了能在此行业中长期经营下去，常常采取“和平共处”的状态。,二、市场跟随者的竞争战略,1紧密跟随。指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 2距离跟随。指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。 3选择跟随。指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,【任务实施】,【总结与回顾】,复习思考题 1.简述市场跟随者的概念与特点？ 2.简述市场跟随者常用的跟随战略？ 实训练习 对当地某一行业的市场跟随者企业进行实地调研，并运用所学知识分析其在市场竞争中采取了什么样的跟随战略。,使学生深刻理解市场补缺者的含义及特征，熟练掌握市场补缺者的竞争战略及其应用。,返回,知识、能力、素质目标,知识点、技能点,市场补缺者的含义及特征 市场补缺者补缺基点的选择 市场补缺者的竞争战略,项目五 市场补缺者竞争战略的制定,台湾啤酒市场是一个非常成熟且饱和的市场，市场调查分析现实市场容量为53万吨。瓜分这块市场的30多个品牌中，喜力啤酒作为当地市场的领导品牌，拥有30%以上的市场占有率。在这样激烈的市场竞争下，任何企业不降价而想增加销量几乎没有可能。啤酒市场基本分为两大块，非即饮和即饮市场。非即饮包括商场、超市等，这些场合竞争对手关注度高，广告和促销激烈。即饮市场如酒吧、夜市、KTV等，这些场合的消费者是感性消费，销售量还有向上开发的余量，而且这些市场也没有成为竞争者的主要战场。喜力啤酒找到了这个市场空白点展开营销，放弃传统媒体的广告宣传而选择了通路媒体，最终实现了销售量翻三番的不俗业绩。 根据营销情景中描述的事实，学生独立思考并回答： 1、喜力啤酒通过什么样的竞争战略取得了销量翻三番的业绩？ 2、现实中，是否每一个行业或每一种产品都存在尚未满足的市场空缺？,返回,营销情景,喜力啤酒的销量为何能翻番？,从1970年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有200多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民生产部门。布兰森曾经说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，通过交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量virgin避孕套，直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。 红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%，在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是，维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色。,返回,引导案例,维珍：永远的“补缺者”,维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，如果不想捡别人剩下的东西吃，只能找到“利基市场”，只能创新。这正是科特勒关于“落后进入战略”（Laggard-Entry Strategy）的核心所在。布兰森认为，在一个成熟的市场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的