《战略与组织结构》PPT课件.ppt

第十一章 战略与组织结构,战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。,第一节 战略与组织结构的关系 第二节 组织结构设计的随机制宜理论 第三节 组织结构设计的原则 第四节 组织结构类型的选择,第一节 战略与组织结构的关系,企业的组织结构可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。 一、战略与组织结构的基本关系 二、战略的前导性与组织结构的滞后性,返回,一、战略与组织结构的基本关系,在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。,1、数量扩大战略阶段 在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。 企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。 2、地区扩大战略阶段 随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。,3、纵向一体化战略阶段。 在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道。 在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。 4、多样化战略。 在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多样化战略。 企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。,返回,许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。,战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面： （1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 （2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。 （3）组织结构抑制着战略。 （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。,返回,二、战略的前导性与组织结构的滞后性,企业总是处于不断变化的外部环境中。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。,返回,战略的前导性,指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。,返回,组织结构的滞后性,指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两个： 一、新旧结构的交替有一定的时间过程。 二、旧的组织结构都有一定的惯性。 （1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。 （2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。,返回,第二节 组织结构设计的随机制宜理论,组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。 一、企业规模和发展阶段与结构 二、企业环境与组织结构 三、技术与组织结构,返回,企业规模、发展阶段与结构,企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。 组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。,1、创业阶段 小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。 2、职能发展阶段 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。 3、分权阶段 具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。,4、参谋激增阶段 增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。 5、再集权阶段 利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。,返回,当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展。但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化。 企业规模对组织结构的影响主要表现在： 1、规范化程度。 随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化。 2、分权程度。 规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况。 3、复杂性。 规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽。,返回,企业环境与组织结构,影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况。企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。,返回,技术与组织结构,伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下： 1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。 2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。 3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。 4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。 对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。,返回,第三节 组织结构设计的原则,马克斯韦伯认为官僚制度是最有效的组织形式。 哈罗得孔茨在总结前人研究成果的基础上，总结出一系列组织工作基本原则。 杜拉克认为，能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优结构。一个企业必须按照尽可能简化的设计来建立和设置结构。因此，他提出在设计一个有效的组织结构之前要回答的问题。 彼得斯和沃特曼经研究也发现，优秀的公司大都采用事业部制这种保持结构简单的最常见形式。他们还提出，未来的组织结构应当满足企业经营的三方面需要。,1、目标一致的原则。 2、效率原则。 3、管理宽度原则。 4、分级原则。 5、授权原则。 6、责权的绝对性原则。 7、职权和职责对等的原则。 8、统一指挥原则。 9、职权等级的原则。 10、分工原则。 11、检查职务与业务部门分设的原则。 12、平衡原则。 13、灵活性原则。 14、便于领导原则。,返回,1、为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？ 2、在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？ 3、什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，产品安全性，还是用户服务？ 回答以上三个问题，就可鉴别出对实现企业目标至关重要的那些职能和活动，而这些活动应是建立组织结构的基础。,返回,这些公司事业部的特点是： 1、事业部功能非常完整。 2、老事业部不断地分化出新的事业部；为此作出贡献者受到奖励。 3、有一系列的指导原则和标准，据此来决定新产品或产品系列发展到什么程度时就能自动升格为事业部。 4、定期地在各事业部之间调配人员，甚至调配产品和产品系列，但不造成在一般公司中通常发生的摩擦和敌意。,返回,三方面需求是：有效地完成基本任务；不断革新；避免僵化，至少能对重大的威胁做出某种反应。 与此呼应，他们设想未来的组织结构应以三根“支柱”为基础。每根“支柱”对应一种基本需求：对应于有效的执行基本任务的是稳定性原则；对应于不断革新的是企业家精神原则；对应于避免僵化的是破除习惯势力原则。,返回,为了使设计的组织结构保持有效性，就需要定期的和经常的对组织结构的适宜性进行评估。一个有效的组织结构应当有利于实现组织的目标。 一个有效性很差的组织结构表现出许多共同症状： 1、管理层次的增多。 2、由过多的人出席过多的会议。 3、过分重视照章办事，或者过分注重解决部门之间的冲突。 不适宜的组织结构还容易引发其它问题： 缺乏对一般管理人员的发展机会；过分强调作业性的事务；企业中各事业单位之间缺乏协调；忽略特定的市场；在最高层有过多的决策；关键人员工作过度等。,返回,第四节 组织结构类型的选择,为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。 一、职能型组织结构 二、产品或服务型（事业部）组织结构 三、区域型组织结构 四、矩阵型组织结构,返回,职能型组织结构,职能型组织结构是按企业个单位所执行的工作性质来构造的。 职能型组织结构的主要优点是，职能内部的专业化。 职能型组织结构的主要缺点是，职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；决策过程可能缓慢；相互协调和沟通困难；难以培养未来的高层管理者。,职能型组织结构所适应的战略条件是： 1、不确定性低的稳定的战略环境； 2、各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术； 3、企业规模为小型或中等规模； 4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量。,返回,产品或服务型（事业部）组织结构,产品或服务型组织结构，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。 优点：有利于使用专门设备，协调容易，可以使该事业部扩展和实行同心多样化战略；可以培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会。 缺点：事业部之间竞争，有损企业利益；设备和设施重复购置，人员配备过多等；,产品或服务型组织结构适应的战略条件： 1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境； 2、大型的企业规模； 3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关； 4、公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。,返回,区域型组织结构,在区域型组织结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起。 优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；增进了协调，节约费用并提高了工作效率；为培养管理人员提供了良好的机会。 缺点：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；需要更多的管理人员；增加了开支。,区域型组织结构适应的战略条件为： 1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境； 2、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术；3、大型的企业规模； 4、公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率。,返回,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构。 优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作。 缺点：成员受双重领导,矩阵型组织结构所适应的战略条件为： 1、不确定性高的和比较复杂的企业环境； 2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术； 3、具有几种产品类型或项目的大企业； 4、以产品创新和技术专业化为企业目标。,返回,第十二章 领导与战略,战略实施的另一方面要求领导与战略相匹配。因为战略管理是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定和选择还是战略实施，都离不开企业的最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质，领导风格和行为的要求也不相同。,第一节 领导的涵义,第二节 领导理论,第三节 领导者能力与战略的匹配,第一节 领导的涵义,一 领导的定义与领导过程 二 领导与管理,一 领导定义与领导过程,关于领导的概念有以下几个定义： 1，领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为； 2，领导即行使权威与决定； 3，领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力； 4，领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标。,对于一个企业的领导者来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面： 1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划。 2、为实现企业的设想和规划做出战略安排。 3、建立一个强有力的资源协作体系。 4、在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。,二、领导与管理,多数学者认为领导与管理存在差别。 领导与管理存在差别，并不意味着领导比管理更重要。有 学者认为要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在相对稳定的时期，有限的领导与 强有力的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某种有限的管理可能是符合企业运做 要求的。,第二节 领导理论,一、领导特质理论 二、领导行为理论 三、领导权变理论,一、领导特质理论,领导理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测什么样的人最适合当领导者。 现代领导特质理论一反传统领导理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中培养出来的，并且可以通过 培养和训练加以造就。,科特教授在对成功企业的领导者后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下要求： 1、行业和企业知识。 2、在公司和行业中有良好的人际关系。 3、信誉和工作记录良好。 4、能力和技能。 5、个人价值观。 6、进取精神。,1、自信：对自己的判断和能力充满信心。 2、远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。 3、清楚表达目标的能力 4、对目标的坚定信念 5、不循规蹈矩的行为 6、作为变革的代言人 7、环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。,具有领导魅力的领导者的关键特点,二、领导行为理论,领导行为理论研究的重点是领导者的行为规律。,卡特赖特和詹德的PM领导行为理论: 群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一个，或两者兼而有之。即：以达成特定的组织目标为目的；以维持及强化团体关系为目的。,依照领导行为 偏向的不同，可以分为以下三种类型,1、目标达成型（P型）。这种领导行为的特点是：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门组织评定工作成果等。 2、团体维持型（M型）。这种领导行为的特点是：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往。 3、两者兼备型（PM型）。这种领导模型的特点是：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。,3、,4、无效领导型（pm型）。这种领导模型的特点是：既没有抓生产，又没有注重人际关系的协调处理。,M,pm,P,PM,弱,强,弱,强,目标达成趋势,团体维持趋向,PM领导行为分析,三、领导的权变理论,费德勒的领导权变模型,三个重要的情境因素： 1、领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。,2,2、任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。 3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权利使下属成员遵从他指挥的程度。,任务导向,关系导向,工作绩效,好,差,类型,领导者与下属关系,任务结构,职位权利,好,好,好,好,差,差,差,差,高,高,高,高,低,低,低,低,弱,强,弱,强,弱,强,弱,强,有 利,中 等,不 利, ,第三节 领导者能力与战略的匹配,领导者能力与战略的关系，要求领导者的能力必须与能选择的战略相匹配，只有这样，才能达到战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容：其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配;其二是要使经理班子中每个人的能力相互匹配。,一、总经理的类型,各种总经理类型的特点：,1、开拓型 服从性 非常灵活，富有创造性，偏离常规 社交性 性格明显外向，在环境的驱动下具有很 强的才能和魅力 能动性 极度活跃，难于休息，不能自制 成就压力 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事 物的刺激 思维方式 非理性的直觉，无系统的思维，有独创性,2,2、征服型 服从性 有节制的非服从主义，对新生事物 具有创造性 社交性 有选择的外向性，适于组成小团体 能动性 精力旺盛，对弱信号有反映，能够 自我控制 成就压力 影响范围逐渐增加，考虑风险 思维方式 有洞察力，知识丰富，博学、具有理性,3、冷静型 服从性 强调整体性，按时间表行事，求稳 社交性 与人友好相处，保持联系，受人尊重 能动性 按照目标行动，照章办事，遵守协议 成就压力 稳步发展，通过控制局势达到满足 思维方式 严谨、系统、具有专长,4、行政型 服从性 遵规守矩，例行公事 社交性 性格内向，有教养 能动性 稳重沉静，照章办事，等待观望 成就压力 维持现状，保护自己的势力范围 思维方式 固执以往的处理方式,5、理财型 服从性 官僚、教条、僵化 社交性 程序控制型 能动性 只做必做的事情，无创造性 成就压力 反应性行为，易受外部影响 思维方式 墨守常规，按先例办事,6、交际型 服从性 在一定的目标内有最大的灵活性，有一定 的约束性 社交性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人 的信念 能动性 扎实稳步，有保留但又灵活 成就压力 长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入 思维方式 有深度与广度，能够进行比较思考,开拓型经理的效应,剧增,扩充,连续增长,巩固,抽资转向,收缩,交际型经理的效应,行业引力,强,中,弱,竞争地位,强,中,弱,投资快 速增长,成熟的 开拓者,计划型的 开拓者,调整型的 开拓者,有选择的 投资增长,主导地位， 暂缓或 抽资,有选择的 投资增长,老练的 计划者,获利或 保护,盈余型的 计划者,抽资转向,调整 专家型,获利或 保护,抽资转向,收缩或 放弃,职业型 经理,有经验的 成本控制型,职业 清算者,不同经营单位战略所需要的经理类型,战略,经理 类型,二、经理班子的组建,在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。,对于一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克*阿代兹提出了四种能力组合的模式。这四种能力分别是：,P 提供劳务或产品的生产技术能力； A 计划、组织和控制集团活动的管理技能； E 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。,三、经理的来源,在确定了战略所需匹配的经理人员的能力之后，余下的问题就是如何获得具备这种能力和素质的经理。按其来源划分，不外乎有两种途径：,一是利用现任经理； 二是吸收新的经理人员（聘 用外部人员做经理）。,四、经理人员的奖酬激励,为了对经理人员的工作实行有效的机理，首先必须建立正确的评审经理人员工作业绩的方法，使奖酬激励与企业希望取得的成果一一对应起来；第二是如何激励经理人员能及时的和创造性的调整战略的行为，对创业精神有足够的重视。,第十三章 战略控制,第一节 控制类型及控制过程,劳瑞格（P.Lorange） 认为有三种类型:战略控制、战术控制和作业控制,战略控制,战术控制,作业控制,控制类型的相对重要性,公司级,经营单位 或事业部级,职能级,控制结构,第二节 控制过程的三要素,战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。,一、确定评价标准,评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企业的战略目标是整个企业的评价标准；此外，在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一样，也