解决现场质量问题的技巧.ppt

1,解决现场质量问题的技巧,浪费和效率的认识 P3 生产/质量绩效指标 P16 质量改进的概念和程序 P26 基础质量管理工具 P32 工序质量控制 P102 解决问题的技巧 P120 如何运用 “8D” P129 持续改善 P134 质量改善小组活动 P140 附录 P157,2,解决现场质量问题的技巧,如何降低品质不良?,品管七大手法; 新品管七大手法; 防呆法; 消除浪费; 作业标准书; 小集团(QC)活动; 5S的改善; 目视管理.,零缺陷,现场质量,零缺陷,零缺陷,3,(Uncontrollable) 不可控制,(Influenced by Market) 受市场的影响,Influenced by Market 受市场的影响,Material Cost 材料成本,Material Price 材料价格,Sale Price 销售价格,Loss 损失,Small Profit 微利,Big Profit 较大的利润,Man,machine,and Management Cost (controllable) 人工,机器和管理成本 (可控制部分),成本结构,浪费的认识(1),浪费和效率的认识,4,What is Muda什么是浪费,MUDA 是日文的英语发音 中文意思是浪费 NO VALUE ADDED 没有价值增加,浪费的认识(2),浪费和效率的认识,5,Overproduction 过度生产的浪费 Waiting time 等候时间的浪费 Transportation 运输的浪费 Processing 流程的浪费 Inventory 库存的浪费 Motion 动作的浪费 Product defects 产品瑕疵的浪费 Not using peoples talents 员工才能的浪费 Waste of information 资讯的浪费,Nine Kinds Of MUDA 九种浪费:,浪费的认识(3),浪费和效率的认识,6,目前的效率: 劳动生产率: 1000只/天/10操作工 100只/天/操作工,市场需求：1000 只/天,效率-人(1),效率的认识(1),浪费和效率的认识,7,表面效率:,1250只/天/10操作工(+25%) 125只/天/操作工(+25%),Reason: 原因：,比市场需求超产250只/天,好! 我们10个人每天可产出1250只。,但是，我每天只需要1000只。不需要额外的250只。,效率的认识(2),效率-人(2),浪费和效率的认识,8,效率的认识(3),精确效率:,1000个/天/ 8 操作工 125只/天/操作工(+25%),原因：,没有超产，最终的劳动生产率提高25,如果我们改进为8个人每天产出1000只?,好！没有超量生产，这正是我们需要的。,效率-人(3),浪费和效率的认识,9,我不能,我要走快,不合拍，不前进,个体效率和整体效率,效率的认识(5),浪费和效率的认识,10,一、二； 一、二,我应该配合大家,合拍，会稳赢,追求,效率的认识(6),浪费和效率的认识,11,Market demand: 100pcs /day市场需求：100只/天,Individual Efficiency 个体效率,Overall efficiency 整体效率,Symptom 征兆,90 pcs / hr 100 pcs / hr 100 pcs / hr,1.under market demand 低于市场需求 2.uneven production flow 不均衡的生产流动 3. Muda of WIP 在制品的浪费 1.Meet market demand 适应市场需求 2.uneven production flow 不均衡的生产流动 3. increase WIP 增加在制品 1.Meet market demand 适应市场需求 2.No Muda 没有浪费,120 pcs/hr 90 100 90,130 pcs/hr 100 110 100,100 pcs/hr 100 100 100,效率的认识(7),浪费和效率的认识,12,效率的认识(8),Current situation 目前的工作现状 (load:20 Kg) 负荷量为20公斤,工作改善胜过工作强化,浪费和效率的认识,13,Work Enhance 劳动强化 （Load 25Kg) 负荷量为25公斤,效率的认识(9),浪费和效率的认识,14,Work Kaizen 工作改善 (Load 20 Kg) 负荷量仍为20公斤,效率的认识(10),浪费和效率的认识,15,虽然买这台车, 花了一百二十万, 但稼动率可不会要求100%,稼动率 计划时间/天 24小时/天,X100%,=,如果稼动率要100%, 那不是一天24小时都要开车了!,效率的认识(11),不管这台车是昂贵还是便宜, 我要求的是可动率要100%。使用时不出故障才重要啊!,可动率 可利用的时间/天 计划时间/天,X100%,=,当然! 要是飞机的可动率不是100%, 那不是要发生空难了吗?,效率-设备,浪费和效率的认识,16,LIP(交货合同率) CVP(交货数量率) OUTPUT(产量) WIP(在制品) Yield(投入产出率) MTBF/MTTR(平均故障间隔时间/平均修复时间),TPT(生产周期) Efficiency(效率) Productivity(生产率) Cycle time(制作时间) PPM(百万分之缺陷数) CPK(工程能力指数) OEE(设备综合效率),生产/质量绩效指标,生产/质量绩效指标,17,LIP(合同履约率1),LIP(Line Item Performance)定义：,LIP,在确认的时间上已交货的数量 在确认的时间上需要交货的数量,X 100,例如：,LIP,完成8个规格(线)在12周内 需要交货10个规格(线)在12周内,100,80,引伸定义： RLIP 客户需求的合同履约率,CLIP 承诺客户的合同履约率,CVP(Confirmed Value Performance)定义：,完成计划内的量/计划的产量 X 100%,生产/质量绩效指标,18,LIP 与生产上哪些因素有关(Relevant factors)：,LIP(合同履约率2),质量(Quality) 投入生产率(Yield) + 批次合格率(BAR) 异常率 (Abnormal Batch),物流(产品流) (Goods flow) 先进，先出(FIFO) +日计划调度(Daily Dispatch),在制品(WIP) 瓶颈工序(Bottleneck process),Quality +WIP TPT LIP 质量 +在制品 生产周期 合同履约率,生产/质量绩效指标,19,Efficiency & Productivity 效率和生产率,Efficiency=标准工时/实际工时 X 100%,Productivity=,?,Yield=Output/Input X 100%,生产/质量绩效指标,20,What is Throughput Time 什么是生产周期(1),Planning Production Shipping Delivery 计划 生产 运输 交付 Order Production Production Ship to Received Receive Start Finish Customer Customer 接定单 生产开始 生产结束 送达顾客 顾客接受 Production TPT 生产周期 Order Shipping Lead Time 接定单至产品运到交货地点的时间 Delivery Lead Time 接定单至产品被客户接受的时间,生产/质量绩效指标,21,Production TPT = Process Time（加工时间） (产品的生产周期) + Inspection Time（检查时间） +Transportation Time（中转时间） +Waiting(Stagnation) Time（滞留时间） Technical TPT(The Shortest TPT) 理论上的生产周期（最短周期） = Process Time （加工时间） + Inspection Time （检查时间）,What is Throughput Time 什么是生产周期(2),生产/质量绩效指标,22,设备可靠性与保养性指标:,（1）平均故障间隔MTBF （Mean Time Between Failure ),MTBF=,设备的可靠度（信赖性）,生产/质量绩效指标,什么是MTBF & MTTR?,（2）平均保养时间MTTR（Meam Time to Repair ),故障停止时间,故障停止次数,MTTR=,= Hr/次,计算举例,1.MTBF = =27.5Hr/次 2.MTTR = =0.75Hr/次,负荷时间(113 H ),动作,停止,20H,1.0H,20H,0.5H,60H,1.0H,0.5H,10H,23,生产/质量绩效指标,OEE,24,负荷时间 停止时间 实际循环时间* 投入量 理论循环时间 合格数 设备综合效率= * * * * 100 负荷时间 运转时间 实际循环时间 投入量,设备综合效率的计算方法,速度运行效率,有效运行效率,性能利用率 = 速度工作效率 X 净工作效率 X 100%,生产/质量绩效指标,OEE,25,已知:一天的工作时间: 60分*8小时=480分 一天的负荷时间: 470分 一天的运行时间: 400分 一天的生产产量: 450个 基准生产周期: 0.64分/1个 实际生产周期: 0.8分/1个 不良率: 5% 停止时间: 早晚5S时间10分,故障30分,调整40分,共计80分。 求:(1) 时间运行效率 = ? (2) 速度运行效率 = ? (3) 有效运行效率 = ? (4) 性能运行效率 = ? (5) 良品率 = ? (6) 综合效率 = ? (7) 短时停止或空转时间 = ?,计算题:,生产/质量绩效指标,OEE,26,质量改进的概念和程序 (1),质量21世纪的挑战(1),3,2.7X10-3,3,1.5,3,66807X10-6,27,质量21世纪的挑战(2),World Class Quality,-Keki R. Bhote and Adi K. Bhote,American Management Association,Elementary SPC Tools PDCA; Data Collection and Analysis; Graphs/Charts; Check Sheet; Tally Sheets; Histograms/Frequency Distribution; Paretos Law; Brainstorming; Control Charts,The Seven Quality Management Tools The Affinity Diagram(K-J); Interrelation-ship diagram; Tree Diagram; Matrix Diagram; Matrix Data Analysis Plot; Process Decision Program Chart; Arrow diagram,质量改进的概念和程序 (2),28,质量21世纪的挑战(3),World Class Quality,-Keki R. Bhote and Adi K. Bhote,American Management Association,The Ten Powerful Tools for the 21th Century Design of Experiments(DOE) Multiple Environment Over Stress Test(MEOST); Quality Function Deployment(QFD); Total Productivity Maintenance(TPM); Benchmarking; Poka-Yoke; Next Operation as Customers; Supply Management; Total Value Engineering; Cycle-Time Reduction.,质量改进的概念和程序 (3),29,什么是质量,质量(QUALITY): 一组固有特性满足要求的程度.,质量管理(QUALITY MANAGEMENT): 在质量方面指挥和控制组织的协调的活动. 质量管理通常包括制订质量方针和质量目标; 质量策划; 质量控制; 质量保证和质量改进活动. 组织可以通过建立和健全质量管理体系来实施质量管理.,质量改进的概念和程序 (4),30,全面质量管理的基本观念: 质量第一,以质量求生存,以质量求繁荣; 用户至上; 质量是设计,制造出来的,而不是检验出来的; 强调用数据说话; 突出人的积极因素.,全面质量管理的基础工作: 标准化工作; 计量工作; 质量信息工作; 质量教育工作; 质量管理小组活动.,全面质量管理的工作原则: 预防原则; 经济原则; 协作原则; 按照PDCA循环组织活动; 质量管理八项原则.,质量改进的概念和程序 (5),31,T,管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个方面都表现卓越,思想要素 顾客驱动的质量 领导行为 连续改进 员工参考和发展 快速反应 质量设计和预防 根据事实管理 协作关系发展 责任和权利相结合,一般工具 工具 过程流程图 检查表 柏拉图分析和直方图 因果（或鱼骨图） 趋势图 散点图 控制图 质量功能展开(QFD),质量控制部门的工具 方法 抽样方案 过程能力 田口方法,质量改进的概念和程序 (6),32,品管七大手法-7 Tools P33 新品管七大手法-New 7 Tools P74 其它常用的质量管理工具 P91 新、旧七种工具在QCC品管圈的应用 P101,基础质量管理工具,质量工具的作用 使数据和想法 清晰可见 用数据发现隐藏问题 集中注意力 帮助小组成员建立共识,33,检查表 (Check List) P34 柏拉图 (Pareto Diagram) P37 鱼骨/因果图 (Fish-bone Diagram) P41 分层法 (Stratification) P43 运行图 (Run Chart) P49 直方图 (Histogram) P52 点聚图 (Scatter Diagram) P68,品管七大手法-7 Tools,34,检查表Check List(1),检查表定义: 检查表(Data-Collection Form)又叫调查表, 核对表, 统计分析表. 它是用来系统地收集资料(数字与非数字), 确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表.,检查表的使用目的: 1. 用于记录(记录原始数据, 便于报告). 2. 用于调查(如用于原因调查, 纠正措施有效性的调查) 3. 用于日常管理, 如首件检查, 设备检查, 安全检查等,检查表要点: 全面真实的数据; 培训数据收集者; 设计表格时,注意易于使用.,35,第1步 商定对观察事件/情况的定义; 第2步 计划数据收集: -谁, 收集期限, 来源 -资料收集者应有必要的时间和知识 -要用足够的时间收集资料 第3步 设计检查表: 清楚,完整,易于使用; 第4步 收集数据: 连续性,准确性.,检查表Check List(2),项目名称 收集地点 记录者姓名(需要时) 时间数据 其它,a b c d e,缺陷/事件名称 收集日期/期限 纵栏总计 横栏总计 纵横栏总计,f g h i j,来源信息 (a-e),内容信息 (f-j),设计检查表,36,检查表范例,课堂作业中的打字错误,生产上: 5S检查表; 设备日常保养记录; 现场4M点检表; QCC活动评价调查表等,检查表Check List(3),检查表法在应用中常见的问题: 对要检查的问题分类不清, 造成记录混淆, 产生分析判定的错误; 记录不准确.,37,柏拉图要点 明确数据收集计划 连续收集数据 使用前后连贯的图标和格式 柏拉图变量的变化,柏拉图Pareto Diagram(1),柏拉图(排列图)定义: 根据所收集之数据, 按不良原因, 状况, 发生位置等不同区分标准, 以寻求占最大比率之原因, 状况或位置的一种图形.(80/20法则),柏拉图作用: 1. 找出影响产品质量的主要因素(主要问题); 2. 识别质量改进的机会.,38,第1步 选择要解决的问题; 第2步 选择现有原因或问题: 头脑风暴法/历史数据; 第3步 挑选计量单位: 如频率或费用; 第4步 选择时间期限: 有代表性; 第5步 收集每个原因/问题的数据: 历史数据/现有; 第6步 数据比较: 相对百分比; 第7步 排列: 将问题以递减次序从左到右排在水平线上, 频率排在垂直线上并标出计量单位; 第8步 列出累计百分比; 第9步 解释结果.,柏拉图Pareto Diagram(2),柏拉图的结构,列出累计百分比,39,柏拉图范例,具体实例:某一种电子产品产量为5000,其中有若干个不良项目,其不良数目分别是A为10个,B为5个,C为3个,其他为5个,则据此作出的不良项目统计表及画出的排列图如下:,不良项目统计表,柏拉图Pareto Diagram(3),40,柏拉图Pareto Diagram(4),画柏拉图(排列图)的注意事项: 1. 纵坐标的高度与横坐标的宽度之比以(1.5-2) : 1为好. 2. 横坐标上的分类项目不要太多, 以4-6项为原则. 3. 对于影响质量的主要因素可进一步分层, 画出几个不同的柏拉图, 加以分析. 4. 主要因素不能过多, 一般找出1-2项主要因素, 最多三项. 5. 在采取措施后, 为验证其效果还要重新画出柏拉图, 以进行比较.,柏拉图(排列图)在应用中常见的问题: 1. 数据收集的时间性. 2. 影响问题的项目按类分层准确性. 3. 忽视对“其他”项目的注意. 4. 未能利用柏拉图确认改进的效果. 5. 画法不规范.,41,鱼骨/因果图 Fish-Bone Diagram(1),鱼骨/因果图定义: 对于结果与原因间所期望之效果与对策之间的关系, 以箭头连结, 详细分析原因或对策的一种图形. 是一种系统分析方法.,鱼骨图要点 明确提出问题 反复问“为什么?” 寻找近期改变, 列为可能的原因,鱼骨/因果图类型: 1. 结果分解型.(特点是沿着“为什么会发生这种结果”, 进行层层解剖) 2. 工序分类型.(按工艺流程把各工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来, 然后把各工序中影响工序加工质量的原因查出来, 再填写在相应的工序中) 3. 原因罗列型.(把所有意见都一一罗列出来, 然后再系统地整理出它们之间的关系),42,第1步 提出问题点 第2步 列出所有可能原因 第3步 画出鱼骨图结构,鱼骨/因果图 Fish-Bone Diagram(2),鱼骨/因果图法在应用中常见的问题: 1. 分析的每一个层次不是“果与因”的关系. 2. 分析到“中间”就采取措施. 3. 搞“闭门造车”, 不发动员工. 4. 对分析出来的原因没有进行确认和验证, 就采取措施.,鱼骨/因果图范例,Why?Why?Why?.2H,43,总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来. 人员：如年龄，培训时间，经验 时间 ：年，季节，月份，改善前后 班别 ：日夜班，加班 机器/设备 ：新旧 材料 ：产地，批号，库存 区域 ：本地国外，楼层，厂区 产品 ：新产品，批号 环境 ：防尘，有无空调，潮湿度,分层法又叫层别法, 分类法, 分组法, 是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理, 以便进行比较分析的一种方法.,分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层于层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。,分层法 Stratification(1),44,分层法与其他统计技术的联合应用,质量原因分层排列图:,分层法 Stratification(2),45,层别法案例(1-1),某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：,（1）按操作者分层 (表1),（2）按气缸垫生产厂家分层 (表2),?,?,分层法 Stratification(3),46,由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：,（1）当采用红大公司生产的气缸垫时，应推广采用袁绍的操作方法；,（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。,OK,OK,层别法案例(1-2),分层法 Stratification(4),47,图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上, 应着眼于对设备B进行改善活动. 制作分层直方图要注意组距相同,否则不便于比较.,图3 设备B的直方图,标准,图2 设备A的直方图,标准,分层直方图:,层别法案例(2),?,分层法 Stratification(5),48,分层推移图(趋势图):,层别法案例(3),分层法 Stratification(6),49,运 行 图,第1步 决定测量指数 第2步 收集数据: 至少2025组 第3步 绘制图表: X轴(时间), Y轴(变量范围) 第4步 标出数据: 平均线 第5步 解释图表: 平均线的位置是否满足客 户要求或规范?,运行图要点 不断提问 重视随时间变化的新发现 不要急于下结论,50,运行图的结构,标出数据,51,运行图范例,决定服务合格的平均天数,连续六个点呈下降趋势,52,直方图(1),第1步 决定测量什么: 连续变量 第2步 收集数据 至少50到100个数据 考虑特定时期: 小时,班次, 日期, 周 第3步 将数据制成频率表 样本总数 n 样本范围 R=Xmax-Xmin 组距 K = n 的算术平方根 组宽 H = R/K 制定频率表 第4步 画出直方图 第5步 解释直方图,直方图要点 提醒小组在收集数据时, 可以有不一样的数据 不要为了节约时间而减少数据量 鼓励组员挑战困难, 直方图的目的是为了获取信息, 不是统计理论. 适用时, 可以用计算机产生直方图.,53,直方图结构,画出直方图 使用频率表,直方图(2),54,直方图实例(1),某加工厂加工短轴，其外径尺寸为3.50.1，现场随机抽样100个，其数据见表如下，试画出其直方图,55,直方图实例(2),直方图作法： 1. 收集数据: 一般取数据N100个，如上表所示。表中的数据表示短轴外径尺寸，其标准为3.50.1. (注：作直方图的数据至少50个以上，最好收集100200个) 2. 找出数据的最大值与最小值，分别用L和S表示，本例L=3.68，S=3.39 (注：从全体数据中寻找最大值与最小值是比较困难的。为此可以找数据表各列（或各列）数据打最大值与最小值，进而再从中找出全体数据的最大值和最小值) 3. 确定组数k。 K值可以从下表选取，本例取k=10组。,(注：组数k太少会引起较大计算误差，组数太多会影响分组的明显性，且计算工作量大 组数k还可以利用下式计算： k=数据个数=N ),56,直方图实例(3),4. 确定组距h。 H=(L-S)/k h=(3.68-3.39)10=0.03。 为了避免分组出现骑墙现象，组距的确定要保证： 组距h应是测定单位的整数倍。 本例测定单位=0.01，组距h=0.03 注：所谓测定单位，在这里是指测定值的最小单位。下表的举例说明将帮助理解什么是测定单位。,57,直方图实例(4),5. 确定组界值 先取测定单位的1/2，然后用最小值去测定单位的1/2，作为第一组的下界值，即,第一组的下界值加上组距，作为第一组的上界值。 其余各组组界依次由前一组的上界加组距。最后一组应包含数据的最大值L。 注：要取测定单位的1/2作为边界值单位。,下表说明了组距h的计算值（这里假设h的计算值h=2.363）的数据种类、测定单位、组距的关系。,58,直方图实例(5),7. 统计频数（即落在各组的数据个数） 一一观察原始数据表的每个数据属于哪一组，并在频数分布表对应的频数核对栏中画符号“正”。N=fi 。,8. 列出频数分布表（见下表）,频数分布表,6. 计算组中值xi,xi=,(某组上界值+某组下界值)/2,59,直方图实例(6),9. 计算各组的组中值及变换组中值i。设频数fi最大一栏的组中值为x0 ，用下式确定各组的变换组中值ui 。,靠近中央处频数最多的一组之u值为0，依次向下各组的u值取作+1，+2，+3，；向上各组的u值取作-1，-2，-3 10. 统计频数fi与变换组中值fiui，记入fiui栏内，并求出其合计fiui。 11. 统计频数与变换组中值平方的乘积fiui2，记入fiui2栏内，并求出其合计fiui2。 12. 计算平均值x,x=,x0+h,fiui,fi,对于本例 x=,3.52+0.03,23,100,=3.5269（取测量值后两位）。,60,直方图实例(7),13. 计算标准方差s 。,14. 画直方图，如下图所示。 直方图的横坐标表示质量特性值，纵坐标表示频数。横坐标上标明分组的各组组界。以各组组界为底边，以各组的频数为高，画长方形，并表明规格界限。 注：注意纵横的标度应协调，最大频数组的直方柱高度与横轴长度之比以0.61.0倍为宜。,61,直方图实例(8),短轴外径直方图,15. 记入必要的事项 在图的右上方记入数据总数、平均值x，和标准差s。图的下方注明图名、绘图者、日期等可供参考事项。,62,直方图的观察分析,直方图(3),(c)偏向型(右),(b)偏向型(左),直方图的形状分析与判断,63,直方图(4),续表,直方图的观察分析,64,直方图(5),续表,(f)平顶型,(g)孤岛型,直方图的观察分析,65,直方图(6),续表,(a),直方图的观察分析,直方图分布与公差界限的比较分析,(a),66,直方图(7),续表,直方图的观察分析,67,续表,直方图(7),直方图的观察分析,Man - made of mushrooms,68,点 聚 图(1),第1步 收集成对数据 到组 可能有相互关系 第2步 画出轴和轴 第3步 标定数据 重复点用画圈表示 第4步 解释数据,点聚图要点 仅仅当存在可靠数据时使用 对可能的关系先作测试 不要否定非预期的相互关系 强调相互关系，而不是原因与结果,69,点聚图的结构(1),第1步 收集成对数据,点 聚 图(2),70,第2步 画出轴和轴,点聚图的结构(2),点 聚 图(3),71,第3步 标定数据,学期的 总体评价,点聚图的结构(3),点 聚 图(4),72,第4步 解释数据,点聚图的结构(4),点 聚 图(5),73,点聚图范例,点 聚 图(6),74,1. 关联图（Relation Diagram）P75 2. 亲和图（Affinity Diagram）P77 3. 系统图（Tree Diagram）P79 4. 矩阵图（Matrix Diagram）P82 5. 矩阵数据分析法（Variables Analysis）P86 6. PDPC法（PDPC Diagram）P87 7. 箭头法（Arrow Diagram or Network Diagram）P90,QC 新七种工具,新品管七大手法,75,关联图1（Relation Diagram）,关联图的定义:,所谓关联图，就是对原因结果，目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连结起来，从而找出主要因素和项目的方法。 关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。,关联图的主要用途:,（1）用于企业质量管理方针与计划的制订、分解和落实； （2）用于制订生产过程中减少不良品的对策； （3）用于制订工序管理上的故障对策； （4）用于制订QC小组活动规划与目标的展开； （5）用于改善企业各个部门的质量管理工作； （6）用于改善各项工作质量。,关联图的说明: 关联图克服了因果图和因素展开型系统图存在的以下两点弱点： （1）因果图和因素展开型系统图只能完成单一目的的分析； （2）因果图和因素展开型系统图只能处理简单的因素之间的关系（因素与因素之间只能“单线”纵向联系，层间、分支间不允许有横向关系）。,76,关联图2（Relation Diagram）,关联图案例,注：要因,用关联图分析产品零件易丢失的原因,77,亲和图1（Affinity Diagram）,KJ法,亲和图的应用程序 （1）确定主题。 （2）收集语言资料。 （3）语言资料卡片化。 （4）汇总整理卡片。 （5）制作标签卡片。 （6）作图。,KJ法的概念: KJ法是日本人川喜田二郎（Kawakita Jiko）发明的，KJ是其名的缩写。KJ法泛指利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法。它包括亲和图（又称A型图解、近似图解、卡片法）、分层图等多种方法。 亲和图是KJ法的主体方法。亲和图是一种图示技术，它把收集到的大量有关某特定主体的意见、观点、想法等语言文字资料，按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。 亲和图接近关联图，但关联图用逻辑推理来明确因果关系，而亲和图则案情理性归类。,亲和图的用途: 常用于归纳整理收集到的意见、观点和想法等语言资料。,78,亲和图2（Affinity Diagram）,亲和图案例,工艺过程有问题,工艺不稳定,没有形成 生产线,焊接变形,焊接夹具 精度差,工人技术 水平低,镀铬层剥落,材料来源不能满足要求,国产钢带 质量差,能否进口钢带,钢管壁厚差大,建立外协质量保证体系,焊条质量 不稳定,入厂验收缺乏测试设备,成本太高,产量小,厂址在山区 运输费用大,减少废品 很重要,减少行政开支,关键在于 实行责任制,建立流水线 以降低成本,如何提高摩托车质量（亲和图实例）,79,系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。,系统图1（Tree Diagram）,基本目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,有效的手段 (可实施的方案),80,系统图原理:,系统图2（Tree Diagram）,系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段,81,案例,82, 目的： 为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。 为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。 作用： 查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。 强化品质评价体制，使其效率化。 寻找到生产过程中的不良原因。 明确品质的职任与权限划分。 用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。 可以在极短的时间内获得有关构想的资料。 能使各个因素与问题的关系更明确。,矩阵图1（Matrix Diagram）,83,如下例：,姓 名,矩阵图2（Matrix Diagram）,84, 形式： 矩阵图由于其分析对象不同，因而在使用上需选用不同的矩阵图，常用的矩阵图依形状可区分为：,L型矩阵图 T型矩阵图 Y型矩阵图 X型矩阵图 P型矩阵图 C型矩阵图,矩阵图3（Matrix Diagram）,85,以下为打火机的要求品质与代用特性重要程度的矩阵图,O：表示强对应(5分)；：表示中对应(3分)；X：表示弱对应(1分), 方法：选择具有相互关系的不同事项,矩阵图4（Matrix Diagram）,86, 目的： 要对大量的数据与变量进行分析，以求得能够掌握全体的较好的结论，在品质管理上，一般使用在计划和执行的阶段中对大量的数据进行分析时使用。 作用： 牵涉到复杂的因素之工程解析 从多个的资料中解析不良要因 自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质 外观检查时的系统化分类(例：异物的种类与来源) 复杂的品质评价 正态分布等数据分析 新产品开发的规划,多变量分析法（Variables Analysis）,87,PDPC图1（PDPC Diagram）,PDPC(process decision program chart)法是指在制订达到预期目标的计划时，应事先预测过程中可能发生的各种情况和结果，采取相应的预防和纠正措施，提出适应各种情况和结果的可能实施方案，以达到最终状态（理想状态或不理想状态）的一种动态管理程序方法。,PDPC主要用途 （1）制订方针目标实施计划。 （2）制订新产品开发设计的实施计划。 （3）预测系统的重大事故并制订防范措施。 （4）提出选择处理质量纠纷的方案。 （5）制订生产过程中防止发生质量问题的措施。,88,PDPC图2（PDPC Diagram）,图1表达的是从不良状态A0到实现理想状态Z的PDPC,图2防止重大事故发生的PDPC法,89,PDPC法案例,筒子卷绕密度,经轴卷绕密度,浆轴卷绕密度,降低半成品卷绕密度,检查是否影响质量,可行,机械调整,机械改造进度平衡,外构件采购,自制件落实进度,改造,降低半成品中途伸长,经轴筒子 架位置调整,经轴减少 并缸轴数,浆纱中心线调整,浆纱伸长控制,落实经济 责任制考核,伸长率 工艺调整,降低浆纱伸长率的PDPC法,A0,A1,A2,A3,A4,A5,A6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,Z,B1,B2,B3,B4,B5,90,箭头图（Arrow Diagram or Network Diagram）, 目的： 是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。 作用： 新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理 为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化 对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很容易地表现 在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。,91,流程图(Flow Chart) P92 头脑风暴法(Brain Storming) P93 标杆管理(Benchmarking) P94 对策表 P95 彩虹图 P97 其它常用的质量图表 P100,其它常用的质量管理工具,92,1. 流程图定义: 是将一个过程的步骤用途的形式表现出来的一种图示技术. 2. 流程图符号 端点符: 表示一个过程的开始或结束.在实际应用中端点符也可以不用,使用端点符仅表示一个完整的过程流程图. 活动符: 是对活动大说明,表示一项或一组活动. 判断符: 表示判断,也使用于检验检查评审；评价等该符号有四个顶点，只允许有四个顶点作为进口（输入），但可以有若干个可以选择的出口（输出） 流线符 按顺序表示出活动的流向。 注释符 表示对活动大注解（说明）的内容。 省略符 - - - 或- - -表示图中省略的部分。,流程图(Flow Chart),93,头脑风暴法(Brain Storming),1. 头脑风暴法定义: 头脑风暴法，又称畅谈法; 集思法; 智力激励法; 脑力激荡法。 是指采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，充分解放思想，激励灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。 2. 头脑风暴法用途： 用于识别存在大质量问题，并寻找解决的办法； 用于识别潜在的质量改进机会； 画因果图; 树图; 亲和图时可运用这种方法。 3. 头脑风暴法应用程序: 准备阶段(确定课题; 确定主题) 产生阶段（设想的开发阶段） 整理阶段,94,标杆管理(Benchmarking),1. 标杆管理(水平对比法)定义: 水平对比法是把产品或服务的过程及性能欲与公认的领先者进行比较，以识别改进机会的一种方法。 2. 水平对比法的应用程序: 确定对比的项目; 确定对比的对象; 收集资料; 归纳整理和分析资料; 进行对比; 制定改进工作的措施计划并实施。,95,对 策 表(1),对策表也叫措施计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据，是PDCA循环中P（计划）阶段第四步骤（制定对策）的产物。,两图一表在PDCA循环P阶段的运用,96,对 策 表(2),对策表案例,97,彩 虹 图(1),1. 彩虹图说明: 彩虹图是控制图的替代物，特别适用于小批量生产过程; 彩虹图不是在过程开始前进行预控，与控制图一样是在过程 发生异常之前进行预控; 彩虹图不需要计算控制界限，所以免除了积累过程数据（收集 预备数据做分析用控制图）的内容; 彩虹图是直接用单个样品的实测值对过程作出判断。 2. 彩虹图应用的先决条件: 要求过程的质量数据值必须服从正态分布; 要求过程能力指数Cp=1(最好是Cp=1.14); 要求过程的质量数据分布的分布中心必须与规格中心相重合。,98,在彩虹图内添加两条P-C线（预控线），将彩虹图分为三个区域。 在规格界限与规格中心（M=( Tu+TL)/2之间1/2处设置两条预控线（P-C线）。P-C线的数值等于规格界限(Tu与TL)和规格中心（M）的平均值。注： Tu规格上限， TL 规格下限。,86%,废品区（红区）,彩 虹 图(2),两条P-C线之间的区域称为目标区，占整个规格界限的一半。其正态分布概率为86.64%，近似认为86%（即12/14）,在目标两侧至规格界限之间是两个黄区，各占规格界限的1/4。其正态分布概率各为6.54%，近似认为7%（即1/14）。,规格界限（ Tu、TL）之外为两个废品区（超出上下规格界限），其正态分布概率为0.135%。,99,加工开始时，需保证连续测5件产品，其实测值全部落入绿区之内，此时认为符合要求，过程可以开始运行。 若5件产品中有1件产品的实测值落在绿区以外，就需要调整过程（如工艺参数、设备、工装、仪器等），直到连续检测5件产品的实测值全部落入绿区时，才能正式应用彩虹图。 过程正式运行后，按确定的时间间隔每次连续抽取2件产品进行检测，并按下表中的规则对过程作出判断。,3. 彩虹图的应用,表 彩虹图控制规则,100,比较数量大小的图表 - 柱状图，面积图 表示随时间变化的图表(推移图) - 折线图，形图 表示总体与细目的比例关系的图表 - 圆形图，饼状图，带状图 观察项目间的平衡关系的图表 - 雷达图 管理日程的图表 - 甘特图,其它常用的质量图表,101,新、旧七种工具在QCC品管圈的应用,102,工序质量控制Process Control,SPC统计过程控制概论 P103 控制图 Control Chart P104 控制图实例 P109 控制图的判别准则 P114,103,产品质量的统计观点认为, 过程的质量在各种影响因素的制约下, 呈现波动性(变异性), 但过程质量的波动性并非漫无边际, 在一定范围内, 过程质量的波动呈现统计规律性. SPC(Statistical Process Control)统计过程控制, 就是根据过程质量的统计规律性这一原则, 利用统计技术对过程的各个阶段进行监控, 从而达到保证产品质量的目的.,SPC实施步骤: 1. 进行SPC知识培训; 2. 确定关键质量因素; 3. 制定过程控制标准; 4. 编制过程控制作业指导书, 在各部门实施; 5. 应用控制图对过程进行统计控制; 6. 对过程进行诊断并采取措施解决问题.,SPC 主要是控制图的运用,SPC统计过程控制概论,104,控制图 Control Chart(1),控制图定义: 控制图又称管理图, 休哈特图. 是美国 W.A.Shewhart 博士于1924年发明的. 控制图是区分过程中的异常波动和正常波动, 并判断过程是否处于控制状态的一种工具.,控制图原理: 过程处于统计控制状态时(也既受控状态), 产品总体的质量特性数据的分布一般服从正态分布, 既 xN(u, 2). 质量特性值落在u3范围内的概率约为99.73%, 落在u3以外的概率只有0.27%, 因此可用u3作为上下控制界限, 以质量特性数据是否超越这一上下界限以及数据的排列情况来判断过程是否处于受控状态.,105,控制图的基本形式:,控制图 Control Chart(2),UCL= u+3,LCL= u-3,质量特性值,106,控制图 Control Chart(3),控制图的种类-按照用途分(1): 分析