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吳萬吉 執行顧問 精策管理顧問股份有限公司,研 習 綱 目,主題壹、前言 主題貳、職位分析 主題參、職位說明書 主題肆、職位評價 一、職位評價的定義 二、職位評價的意義 三、職位評價的功能 四、常用職位評價工具 五、工作排列法(RANKING) 六、工作分類法 (Job Classification) 七、因素比較法(Factor Comparison) 八、因素點數法(Weighted in points) 九、工作評價方法優缺點比較表 十、施行工作評價流程 十一、工作評價時應注意的事項 十二、工作評價中可能的盲點 十三、職位評價因素等級定義 十四、選定工作評價因素、總點數及權數 十五、選定標竿職位(Benchmark Positions) 十六、評價委員 十七、實例演練 主題伍、結語,主題壹、前言,就人力資源管理整體系統而言，職位說明與職位評價為人力資源管理的中心技術； 就企業內人力資源管理而言，職位說明與職位評價是管理工具中關鍵文件； 就薪資制度而言，則職位說明與職位評價為建立公平、合理為目標的必要過程。 所有管理者，尤以人力資源管理專業人員應視職位說明與職位評價為不可忽缺的管理工具，亦為衡量自己專業度的指標，不可不重視、不可不深耕。,主題貳、職位分析,一、職位分析的意義 職位分析是針對某項職位，就其工作內容與所負責任之資料予以蒐集及研究分析之過程, 同時考量該職位所應具備的人格特質、所需的技能和經驗。 二、職位分析的目的 了解工作目的為何 掌握主要工作內容 明白工作完成後的產出 運用什麼工具來完成工作 明定工作在何處完成、何時完成及時間的分配 應具備所需的知識、技能、職能,三、職位分析的運用,1.職位說明書之建立 2.工作流程之釐清 3.甄選標準之訂立 4.教育訓練之安排 5.績效目標之設定 6.工作職務之設計 7.職務類別之訂定 8.生涯前程之分析 9.組織規劃之基礎 10.人力需求之預估 11.職位評價之基礎 12.獎懲標準之訂定,四、職位說明書主要結構,主題肆、職位評價,一、職位評價近期的定義,二、職位評價的意義,一種科學工具也是人力資源的核心工具; 決定各職位之相對貢獻度及價值; 以客觀之方法，決定公司各職位之相對關係以利職級之建立。 根據工作之責任、繁簡難易、所需技能(如體能、教育程度、智能)、作業環境(溫度、濕度、污染、危險性)詳加比較衡量。,三、職位評價的功能,依工作內容衡量各職位在組織中的相對價值。 可達相對公平性。 使薪資管理標準有所遵循。 能確定職位等級之差異水準。 建立公司薪資標準之規範。 制訂一比較標準，以利與其他公司之相關職位作薪資比較。,九、工作評價方法優缺點比較表,十、施行工作評價流程 （1）,十、施行工作評價流程 （2）,十一、工作評價時應注意的事項,評價時針對職位內容，而不針對在職者個人條件及個人績效。 評價時，以相對貢獻度而非以絕對貢獻度做評價。 評價時，可能做價值判斷但為客觀性價值判斷（不預設立場）。 衡量職位的基本需求，而非如果怎樣會更好。 評價過程中使用一致的標準。 當工作內容變更時，應重新對該職位作工作評價。,十二、工作評價中可能的盲點,評價時，未能針對職位，而以在職者為評價對象。 對職位說明書未能詳讀，而以概念或印象為評價標準。 受同一層級之先入為主所形成之非公平性比較標準。 因該職位在職者為評價委員，而形成不公平性。 長時間評價造成疲乏性疏忽。 擺不平干預了評價結果。,十三、職位評價因素等級定義,（一）選擇評價因素的原則 1.必須考量企業的特性： (1)產業差異： (2)經營者理念： (3)企業文化： 2.必須考量反應職位價值的構面： （二）決定工作評價總點數及權數原則 1.決定總點數的考量因素： 2.點數分配的方法：,十五、選定標竿職位(Benchmark Positions),(一)標竿職位的定義 在同一公司或同一部門中，將職稱相同，工作性質相似，或在一定時間內可完成工作互換之職位，選出一個或多個作為代表，即稱為標竿職位。 (二)為何要選標竿職位 1. 為了減少執行的時間 2. 為了節省成本,十五、選定標竿職位(Benchmark Positions),(三)如何選定標竿職位 1. 將各單位所有職位，依層級排序，層級相同、相似 者放在同一類。 2. 同一層級中，工作性質相同、相似者放在同一類。 3. 同一層級中，可於一年內完成職位轉換者，放在同 一類。 4. 同類的標竿職位，選擇中等水準者，為該層級之標 竿職位。 5