组织文化与环境：约束力量.ppt

1,组织文化与环境： 约束力量,第3章,2,管理者：万能的还是象征性的?,管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。,3,“苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一个不可思议之人”,史蒂夫乔布斯（1955-2011），发明家、企业家、美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。1976年乔布斯和朋友成立苹果电脑公司，他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴，先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。2011年10月5日他因病逝世，享年56岁。乔布斯是改变世界的天才，他凭敏锐的触觉和过人的智慧，勇于变革，不断创新，引领全球资讯科技和电子产品的潮流，把电脑和电子产品变得简约化、平民化，让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。,4,1996年12月17日，乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前行政总裁阿梅利奥在迎接乔布斯的欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息业中永远的创新者。”,5,管理者：万能的还是象征性的?,管理象征论 多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因素造成的 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响,6,图表 31 管理的自由决定权参数,管理的自由 决定权,组织的环境,组织的文化,7,组织文化,组织文化 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。 “组织内部我们做事的方式” 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式,8,图表 32 组织文化的维度,9,组织文化（续）,强文化和弱文化 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化比弱文化对雇员的影响更大。 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 强文化比弱文化对雇员的影响更大 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变,“自强不息、格物致知 ”,10,组织文化,组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 组织文化的持续性 招聘“志同道合”的员工 社会化新员工帮助他们适应组织文化,11,Exhibit 35 组织文化是怎么建立和维护的？,初民,12,员工如何学习组织文化,故事 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 仪式 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 有形信条 有形资产来表现与其它组织的不同 语言 缩略语、短语和组织内部专用词等,13,组织文化对管理者的影响,组织文化约束管理者 组织认为合适或不合适的任何管理行为 组织重视和鼓励的任何组织活动 在组织中进步的简单规则： 找出组织所称赞的事情并去干,14,图表 36 受文化影响的管理决策,计划 计划应包括的风险度 计划应由个人还是团队制定 管理者参与环境扫描的程度 组织 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应该由个人还是团队完成 部门经理间的相互联系程度,15,图表 36受文化影响的管理决策(续),领导 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 那种领导方式适宜 是否所有的分歧甚至是建设性的分歧都应当消除 控制 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么反响,16,组织文化问题,创建道德文化 风险容忍度高 中低水平的进取心 与结果一样重视方法,17,图表 37 给管理者的建议：创建更道德的文化,成为一个 有形的角色榜样 表达 道德期望 提供 道德培训 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心受到谴责,18,组织文化问题(续),创建创新文化 挑战与参与 自由 信任与开放 计划时间 幽默 解决冲突 讨论 冒险,19,组织文化问题(续),创建回应顾客的文化 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) 少一些硬性规定，程序和规章 雇员普遍授权 良好倾听顾客信息的技能 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 尽职尽责，关注员工的积极主动性,20,图表 38 给管理者的建议：创建更能回应顾客需要的文化,聘用服务导向的员工，这些员工的人格特点和态度与顾客服务导向一致，包括友好、热情、有吸引力、有耐心、关心别人、倾听等技能 通过关注改进有关产品的知识、积极倾听、表现出耐心和表达热情，对顾客服务人员进行培训 所有涉及服务工作的新员工，都应该进行社会化以接受组织的目标与价值 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对顾客的承诺,21,精神境界和组织文化,工作场所精神境界 在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和意义 精神境界组织的特点 意义明确的目的 关注个体发展 信任与开放 给员工授权 允许员工表达自己,22,精神境界的优点,提高员工工作效率 降低离职率 提高组织业绩 增加创造性 增加雇员满意度 增加团队绩效,会计,23,美国企业的文化描述举例,IBM公司基本价值观 尊重个人 顾客至上 追求卓越 IBM商业道德 不批评竞争对手的产品 不破坏竞争对手已签定的定单 不许贿赂,24,美国企业的文化描述举例-续,IBM座右铭 诚实 IBM公司口号 思考 和平 IBM就是服务 IBM制度 开门政策 丧失客户联合调查制度,25,外部环境的定义,外部环境 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构 外部环境的构成 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 一般环境： 包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、和全球条件。,26,图表 39 外部环境,27,图表 310 影响工商企业的部分美国法规,1970年 职业安全与健康法案 1972年 消费产品安全法案 1972年 平等就业机会法案 1988年 工人调整与再培训通知法案 1990年 美国残疾人法案 1991年 民权法案 1993年 家庭和医疗休假方案 1994年 儿童安全保护法案 1996年 商业间谍法案 2000年 全球与国家商务电子签章法案 2002年 萨班斯-奥克斯利法案 2003年 公平准确信用交易法案,28,环境对管理者的影响,环境的不确定性 管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的变化程度受以下两个因素影响 ： 环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定程度,29,图表 311 环境不确定性矩阵,30,利益相关群体关系,利益相关群体 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体 为什么要管理利益相关群体关系? 可以提高组织的绩效 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是组织应该做且是正确的事情,31,图表 312 组织的利益相关群体,32,如何管理利益相关群体关系？,确定谁是组织的利益相关群体 确定外部利益相关群体的利益和所关注的 评价利益相关群体对组织的关键程度 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系,33,管理利益相关者, Prentice Hall, 2002,3-33,利益相关者越关键，环境越不稳定，越需要与利益相关者建立明确关系,34,Thank you!,35,相关术语,管理万能论 管理象征论 组织文化 浓厚的组织文化 社会化,工作场所精神境界 外部环境 具体环境 一般环境 环境的不确定性 环境的复杂性 利益相关群体,36,学习纲要,管理者：万能的还是象征性的？ 根据万能论和象征论比较管理者的行为 解释管理者的自由决定权参数 组织文化 描述组织文化的七个维度 详述强文化对组织和管理者的影响 解释组织文化的来源 描述如何