如何制定战略-战略制定的三项任务.ppt

战略制定的三项任务,什么是战略 战略制定的第一项任务战略远景和使命 战略制定的第二项任务目标 战略制定的第三项任务战略 影响战略定位的因素,2,什么是战略（STRATEGY）,“战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略” “为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备” “战略指御敌与何处，战术指怎样去干”,军事上 经济学家,“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”,战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”“你想如何实现你的目标？”,3,什么是战略（STRATEGY）,早期定义：战略是使公司“适应”其所处的环境（安绍夫）； “战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）” “战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”（纽曼） “战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点 （明茨佰格） “企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征“简单”是指，如果你不能在5分钟内描述出你的战略，你就根本不知道自己的战略是什么？”易懂“是指战略的内容应该是清晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的”（美李天和）,管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释“STRATEGY”各抒己见：,4,什么是战略（STRATEGY）,战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。 战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报 战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（英约翰逊） 战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt） 作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论（巴尼）,管理上（续）,5,公开与保密,公司战略一部分是公之于众的，一部分对外界是保密的,例：日本汽车公司收购美国汽车制造厂 例：企业战略行动，往往清晰表明公司的战略,战略行动 的类型,加强资源与能力的行动,多样化,对变化环境的响应,采取攻击性行动以获得竞争优势,在产品线，质量 或服务上的改进,市场覆盖面的 变动,前向后向一体化,如何管理各 功能活动,反击竞争对手的 防卫性行动,获得新的发展 机会,6,战略远景使命目标战略之间的关系,战略远景,使命,短 期 目 标,中 期 目 标,长 期 目 标,战略,goal,7,第一项任务战略远景和使命,战略远景和使命的作用,8,战略远景和使命的对内外沟通作用,外部人员 对企业使 命的响应,理解企 业使命,远景与 使命沟通,理解 使命,员工对使 命的响应,投资,购买产品,加入企业工作,企 业 形 象,企业命名,口号,公开声明,战 略 远景 使 命,企业文化,哲学 理念,自我 概念,意图,行为选择,伦 理,承 诺,价值观念,对内要求,9,构思战略远景的方法,围绕人类的基本需求使公司更有能力或更高效地满足已有的需求 引导需求，公司的社会责任 思维张力，独特而可行的构思 预见力对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力 获取资源与挖掘潜力资源的战略性运用,10,战略远景（Strategic Vision）的主要内容,我们是“干什么的” 未来我们将成为什么类型的企业 我们目的是： 我们企业在未来的形象和特征是： 在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将 在同行业中领先 走向未来我们的战略道路是：,11,使命的内容,哲学理念,企业的目的意图 期望企业在社会上的形象 期望企业的特征,体现决策者的,价值观,信念,行为准则,业务领域,产品 市场 功能 地理范围,12,决定企业经营特征的一般因素,企业内人的能力 企业内人的文化修养 企业内人的期望 企业内的权力结构 企业内的战略领导状况 企业的开放程度,13,使命陈述的思考,对企业功能的正确理解,企业资源转换者模型 企业的功能,14,使命陈述的思考,企 业 资源转换者,人力资源,供应商,社区,顾客,资金,对企业功能的正确理解,企业资源转换者模型,15,使命陈述的思考,社会的功能,自身功能,为社会创造财富 解决社会就业，提高职工生活水平 发展社会生产力技术进步、造就社会人才 不断满足越来越高的人民需求，引导需求 保护生态环境 社会伦理道德的保证 不妨碍社会政治目的的实现,在竞争中生存、盈利和成长 满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目 的要求；和企业员工的目的要求。,贡 献 性,合 法 性,企业的功能,16,使命陈述的思考,对企业功能的正确理解 长远性思考 事业领域宽或窄的思考 经营模式（决策型或耕耘型）的思考 全部公开或部分隐含的思考 独特性思考 简洁、明晰、易记忆,17,使命与远景陈述例,原来： “希望为人们的日常生活带来无限的喜悦。”（旧理念） 今天： “为全世界的顾客提供喜悦。”（新理念）,日本本田,18,第二项任务设置目标体系,将使命或战略远景转换为特定的绩效目标 目标体系是跟踪公司业绩和速度的标尺 推动公司富有创造性和行动集中 若目标需要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪。,将公司经营绩效集中在改进公司的财务业绩上,将公司经营绩效集中在改进公司的竞争力和长期业务水平上,财务绩效目标,战略绩效目标,19,财务绩效目标例,每股盈利率年增 年投资回报率（或）以提高到 每年按每股增加对股东分红 维持正现金流 获得并维持证券和信用的AA评级,20,战略绩效目标例,增加市场份额 在质量服务产品性能上超过关键竞争者 总成本低于竞争者 提高公司在顾客中的声誉 在国际市场上立足 技术先进 在新产品开发上领先 能获取有吸引力的增长机会,21,目标制定的思考,目标重要性排序 短、中、长期目标的配置原则 对目标的要求 定量化，可测度，时间性，挑战性，可靠性 简洁而明确，关键目标,22,影响企业使命远景与目标制定的因素,外部因素,内部因素,已建立起来的与外部利益相关者的关系 某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观）,企业规模 企业内权力结构 一些客观原因,组织内各层次的期望目标不同 资源与时间上的约束 有效性与效率间的矛盾 低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾,企业家素质,心理素质 行为动机 业务能力与开拓能力,原有使命与目标的惯性,23,使命与目标变化,差距（Gap）分析 高层领导换人 出现危机/机会 政策上原因/社区提出要求 企业成长的过渡期,24,第三项任务战略制定,战略制定的层次 战略体系,25,战略制定的层次,多元化公司,责任在公司层 次的管理者,公司战略,双向影响,责任在业务层 次的总经理,业务战略,责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导,双向影响,双向影响,职能战略,（研究与开发、制造、市场营 销、财务、人力资源等）,责任在生产工厂的管理者, 地理区域单元的管理者以 及更低一些层次的主管,经营运作战略,（区域及地区、生产工厂、 职能领域里的各个部门）,战略制定金字塔,46,26,战略制定的层次,单一业务公司,责任在执行层 次的管理者,业务战略,责任在业务范围内主 要职能活动的领导,职能战略,（研究与开发、制造、市场 营销、财务、人力资源等）,双向影响,双向影响,经营运作战略,（区域及地区、生产工厂、 职能领域里的部门）,责任在生产工厂的管理者， 地理区域单元的管理者， 以及更低一些层次的主管,战略制定金字塔,47,27,多元化经营公司战略体系,公司战略 (Corporate Strategy),经营战略 (Business Strategies),功能战略(Functional Strategies),多元化组合（事业组合、业务组合） 多元化优化组合模式,维持生存、盈利、成长的优化组合 利用协同效应优化组合 动态优化组合,行业内的竞争战略,职能部门实现经营战略所采取的战略与战略计划,经营运作战略（策略）(Operating Strategies),一线生产部门具体运作中的关键战略与策略,28,单一业务公司战略体系,公司战略 (Corporate Strategy),经营战略 (Business Strategies),功能战略(Functional Strategies),产品组合战略 前向/后向一体化战略,竞争战略,实现经营战略所采取的战略,经营运作战略（策略）(Operating Strategies),一线生产部门具体运作中的关键战略与策略,29,公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系,公司层,公司的业务范围 与 战略远景,目标体系,目标体系,目标体系,目标体系,战略,战略,经营层,经营单位的战略远景 与 使命,功能层,基层 (车间, 地区),使命,各功能领域 战略,各功能领域 使命,各基层单位 战略,30,战略管理,战略管理与运营管理的特点比较,战略管理,运营管理,模糊性/不确定性 复杂性 全组织范围内的 基本的 有长期影响的,常规性 与具体运营相关的 有短期影响的,战略管理包括组织的战略定位（或重新定位）， 战略选择以及战略实施整个动态过程,31,影响企业战略定位的因素,组织的期望与目标 外部环境因素 企业内部资源与能力（获得竞争优势的资源，流程和技能）,32,战略思维的不同模式,企业目的模式 利益均衡者模式 行业与组织模式（I/O） 基于资源模式（RBV）,33,I/O和RB两种战略思维模式的假设前提,企业制定和实施战略有两个基本目的：,1. 获得高于平均水平的投资收益率； 2. 创造持续竞争优势,34,行业/组织思维模式(Industrial Organization Model),企业能否实现“两个基本目的”，关键是选择值得进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。 以上观点的经济学假设是： 1. 企业能否获得高平均水平的投资收益率,很大程度上取决于外部环境; 2. 同一行业内的竞争企业,他们的资源与能力差别不大; 3. 实施战略所需的资源,在企业间可以流动,并且在一般情况下可以互相模仿; 4. 管理者是理性的,决策原则是追求利润最大化。,35,基于资源思维模式（RB模式）,企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的利润。 以上观点的经济学假设是： 1. 由于资源有限/稀缺,且有些资源是难以模仿的,替代的,使各竞争企业的资源和能力是有区别的; 2. 竞争企业间的投资收益率差别,主要源于资源和能力差别; 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织