N卓越准则--新旧标准对比内容-1.ppt

1,卓越绩效评价准则 GB/T19580-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z19579-2012,2,目的： 熟悉卓越绩效模式标准、 与ISO9001的联系与区别、 新旧标准差别。 培训方式： 讲解、互动研讨、案例分享,3,培训主要内容,1、标准修订的背景和原则 2、2012版标准的核心价值观和框架 3、2012版标准的主要变化及实施,4,5,6,GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了卓越绩效评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为理解和运用卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,准则 要求 依据,指南 指导 参考,国家标准,国家标准指导性技术文件,7,1、标准修订的背景和原则 1.1 卓越绩效模式的作用 1.2 各国质量奖的发展 1.3 标准修订的原则,8,福特在欧洲生产汽车的零部件来自世界各地,在现代经济运行模式中生产的产品实际上成为价值逐级增值的链条，已经很难分辨其原产地了；更不用说是由哪一个厂商的质量管理体系单独完成整个质量过程。,9,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,组织为谁而存在？,质量概念的演化-五大利益相关方,利益相关方、长短期利益的平衡！,10,质量概念的演化,总的演化方向,内部演化的过程,11,质量经营（久米均 1989年）：以质量为核心的经营管理方法，即TQM。 “全面质量管理”就是为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和技术的集合（朱兰质量手册) 一种卓越经营的哲学和方法，为 使,综合满意,质量管理的演化质量经营/TQM,创造平衡的价值,12,全面质量管理的大师们,TQC之父：A. V. 菲根堡姆,质量改进之父： W.E.戴明,质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰,日本质量管理巨匠 ：石川馨,13,质量管理与质量经营,从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质量管理主要向内关注质量体系运行绩效。 质量经营主要向外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。它超越了狭义的产品和服务质量的概念，关注经营管理系统的质量，关注组织全面的 经营绩效和长期成功。,14,1、卓越绩效模式的作用,追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织， 是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我 们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营 理念或企业精神。 但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。,15,1.1 卓越绩效模式的作用,卓越绩效模式是建立在大质量概念上的质量管理体系，它以结果为导向，关注组织经营管理系统的质量，致力于建立健全的经营管理框架和组织文化，并通过自我评价或外部评价，识别组织的优势和改进机会，通过不断的评估改进循环，实现卓越绩效。,目的意义,提供了追求卓越绩效的经营管理模式 提供了组织绩效自我评价的平台 提供了质量奖评价的依据-比较评价的准则 帮助企业追求卓越绩效，提高核心竞争力 鼓励企业比标杆，学先进，赶超竞争对手，帮伙伴，提高整体素质 引导企业树立科学发展观、坚持可持续发展、履行社会责任、创建和谐社会,16,17,卓越绩效（质量奖）模式TQM/企业管理体系，用于 构建组织的TQM/企业管理； 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式： 非规定性、开放和发展的管理框架,理解卓越绩效模式： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,管理框架,测量诊断仪,卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪,18,ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环境标志 GB/T28001 持续改进：QCC/六西格玛等 企业文化，战略 ,全面质量管理体系 (卓越绩效模式框架),管理框架的作用：管理体系整合的有效模式,一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核,19,世界级的方法 全面展开 卓越的结果,1000分,550分,0分,有效、系统的方法 很好的展开 基于事实、系统的评价改进过程 与组织需要协调一致 结果良好，进行了水平对比,偶然的方法 孤立的信息 无结果或很差,500分,600分,成熟度,什么时候可以申报质量奖了呀？,诊断测量仪的作用：“学习”循环,理解卓越绩效模式： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越,学习（评价、改进和创新、分享）循环,世界级企业成长过程图,21,诊断测量仪的作用：“学习”循环,某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环,22,与GB/T19000族的比较-在适用范围上,GB/T19001：为了证实有能力稳定提供满足要求的产品的各类组织 GB/T19004：为了追求业绩持续改进而超越GB/T19001的各类组织 GB/T 19004-2011 追求组织的持续成功 质量管理方法, GB/T19580：为了追求卓越绩效的各类组织 有发展战略5年10年发展规划 有比较对象确定标杆和竞争对手 经验分享不保密 稳定的产品和市场 良好的经营环境和先进的管理理念,23,GB/T19001 过程过程的识别、职责、程序 结果过程有效 GB/T19580 过程在优化过程的基础上，评价过程的方法及方法展开的程度和广度、对方法的学习和整合 结果当前绩效、对比绩效、绩效趋势、结果与战略规划的相关性 有效的质量管理体系是组织提高经营质量、追求卓越绩效的基础和前提.,评价、改进、创新和分享,与GB/T19001的比较-在实施上,GB/T19001 GB/T19580 要求 比较评价的准则 符合性评价 诊断性评价 质量管理 质量经营 产品质量 经营质量 - - - - - - 关注经营绩效 提供合格产品的能力 追求卓越绩效的能力 结果与自己比 结果与标竿、对手比 顾客满意 相关方利益平衡 组织自身的利益 社会责任 八项质量管理原则 九项核心价值观,与GB/T19001在内容上的比较,25,1.2.1 世界三大质量奖 1.2.2 美国波多里奇国家质量奖的成就 1.2.3 我国质量奖发展现状,1.2 各国质量奖的发展,26,世界著名质量奖,美国波多里奇国家质量奖（MBNQA） 欧洲质量奖（EQA） 日本戴明奖（JDA） 英国质量奖（UKQA） 瑞典质量奖（SWQA） 新西兰国家质量奖（SQA） 拉吉夫甘地国家质量奖（RGNQA）,加拿大杰出奖（CAE） 新加坡质量奖（SQA） 加拿大杰出奖（CAE） 俄罗斯国家质量奖 澳大利亚卓越企业奖 等等,全世界88个国家和地区均基于卓越绩效模式陆续开展了国家质量奖励计划。MBNQA、EQA 和 JDA 并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）,27,美国波多里奇国家质量奖-（1987年设立,世界影响最大），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 欧洲质量奖EFQM卓越奖（1991年设立） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业等 日本戴明奖Deming Award （1951年设立,世界最早) 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。,1.2.1 全球最具影响的国家质量奖 世界三大质量奖,28,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促进了美国90年代后的经济社会发展，使之重新回到世界经济领先的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,1.2.2 美国波多里奇国家质量奖的成就,29,卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标准，是一种世界级企业成功的管理模式。 为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献，培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。 据NIST（国家标准技术局）公布报告，获奖公司业绩超过标准普尔500指数，收益比为2.5：1，获奖公司实现了362%增长率。,1.2.2 美国波多里奇国家质量奖的成就,30,美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹,致美国企业界 波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来 无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架 即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处 这份准则正在你的手中 它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。,31,美国国家质量奖自1988年首次颁发以来，走过了20个年头。奖励的类型也由最初的小型企业、制造业、服务业，扩展到教育、医疗保健、非盈利组织和政府机关等类型。通常每年有三四家获奖。获奖数最多的一年为7家，最少的为2家。每次颁奖仪式都在白宫举行，由美国总统向获奖者颁奖。企业推行卓越绩效模式，有效地促进了经营绩效的增长。 美国国家质量奖的效用得到美国各州的认同，美国的许多州纷纷效仿，按照美国国家质量奖的模式，设立了相应的州质量奖。,32,据美国有关波多里奇质量奖的资料表明，在标准普尔500强指数的价格增长173%的情况下，整个公司获得美国国家质量奖的企业，其在股票市场的价格增长为460%；公司的一个部门或子（分）公司获奖的企业，其在股票市场的价格增长为426%，分别是标准普尔500强指数增长的2.7倍、2.5倍。 在行业内，获奖企业也处于领先地位。有研究显示，获奖企业在运营增长方面要高于行业内其他企业43%，股票市场增长高于其他企业42%，销售额增长高出其他企业30%，销售利润高出22%。由此可以看出，企业有效地贯彻实施卓越绩效模式，就会在经营方面有很好的收益。 除了上述的经营绩效方面的“硬指标”收益外，获奖企业在“软指标”方面所体现出的很好的表现。1999年获奖的德克萨斯标牌公司，其人员流动率，由原来较大下降到接近0%；2000年获奖的洛斯阿拉摩斯国家银行，在失业率1.5%的情况下，流动率减少了50%，体现了对企业的忠诚；2004年获奖的布兰森内科医院的病人满意度达到97%。,33,美国波多里奇国家质量奖在奖励获奖组织的同时，让更多的企业分享了获奖企业的创新成果和成功经验。 施乐复印机公司有很好的推行卓越绩效模式的方法，即通过文件推动学习贯 彻实施卓越绩效模式。按照标准要求，施乐公司获奖后积极履行企业的社会责 任，公司的领导和专业人员，到美国各地介绍公司推行卓越绩效模式的做法，包 括他们使用的标杆对比的实践，让更多企业分享公司的经验。 1992年获奖的美国电话电报公司通用卡部，通过推行卓越绩效模式、申报美 国波多里奇国家质量奖，按照标准重塑组织结构、经营模式、文化和运营方式。 企业推行卓越绩效模式，经过三年努力获得波奖。该企业的强项是对每笔业务都 作顾客满意度调查，并形成顾客满意度调查数据库。他们通过调查分析，确定改 进方向及实施改进的经验由此传播开来。 美国联邦快递公司是一家两次（1990年和2000年）获得美国波奖的企业。 该企业在申报中很有特点，所有的结果全部用图表说话；公司所有员工，从CEO 到一线操作员都为质量负责、都有改进计划，努力把工作做好。他们的有效做法 被许多企业借鉴。 实际上，现在广泛运用的六西格玛管理也是由获奖的摩托罗拉公司传播的。,34,1.2.3 我国质量奖发展现状,2001年，中国质量协会设立了 “全国质量奖”。 为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准。 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草。 2004年8月30日国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（GB/T 19580）和卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导技术文件（GB/Z19579），2005年1月1日起实施。,35,2012年3月9日国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（GB/T 19580）和卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导技术文件（GB/Z19579），2012年8月1日起实施。 卓越绩效评价准则国家标准框架基于美国MBNQA的评价准则，内容结合国情做了少量修改和扩充。 全国已有广东、浙江、江苏、上海、福建、湖北等26个省以及市、县、自治区陆续开展了质量管理奖的评奖。 国家质检总局要求名牌产品生产企业和质量管理先进企业率先实施卓越绩效标准。 根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度，2012年经中央批准设立,国家质监总局准备开展“中国质量奖”,两年一次,设立10个获奖名额,90个提名奖。,36,GB/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南的发布和实施:,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,1.3 标准修订原则,1.3.1 标准的继承性和延续性原则 修正、调整补充和完善 1.3.2 进一步增强了标准的理论性、逻辑性和标准要求的明确性原则 范围界定清晰，框架结构科学，内容适用可行，增强实施有效性进一步完善采用能够 加入了基本理念，增加了术语，并且调整了部分章节，为帮助企业理解和掌握标准要求而采用简洁明了、界定清晰的语言和词汇。,37,38,2、2012版标准的核心价值观和框架 2.1 卓越绩效模式核心价值观 2.2 卓越绩效评价准则框架和分值分配,39,核心价值观 评价准则 评价方法 GB/Z19579-2012 卓越绩效准则实施指南附录,卓越绩效模式三大组成部分,理念,过程结果,40,评分项要求的三层次,评分项序号,基本要求:表达为标题,总体要求: 表达为提要或主题描述,详细 要求 表达为逐条的评价准则,方面,41,2.1 卓越绩效模式核心价值观(基本理念),1）远见卓识的领导 2）战略导向 3）顾客驱动 4）社会责任 5）以人为本,6）合作共赢 7）重视过程与关注结果 8）学习、改进与创新 9）系统管理,卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则,42,2.2.1 卓越绩效评价准则框架 2.2.2 卓越绩效评价准则分值分配,2.2 2012版标准框架和分值分配,43,2.2.1 卓越绩效评价准则(2012版)框架图,理解卓越绩效模式： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果,领导作用三角,资源、过程、结果三角,组织概述,44,4.2,战略,90,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,100,分,4.7,经营结果,400,分,4.4,资源,130,分,4.1,领导,110,分,4.6,测量、分析与改进,80,分,企业管理的层次,45,什么是“卓越绩效”？,愿景,综合的组织绩效管理方法,获得持续成功,提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值,以卓越的过程 创取卓越的结果,过程四要素：方法-展开-学习-整合 结果四要素：水平-趋势-对比-重要性,46,2.2.2 主要项目及分值分布 卓越绩效评价准则(2004版),过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50）,领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）,47,4.5过程管理（100） -10 4.5.2过程的识别与设计（50） 4.5.3过程的实施与改进（40） 4.6测量、分析与改进（80） -20 4.6.2测量、分析和评价（40） 4.6.3改进与创新（40） 4.7结果（400） 4.7.2产品和服务结果(80) 4.7.3顾客和市场结果（80） 4.7.4财务结果（80） 4.7.5资源结果（60） 4.7.6过程有效性结果（50） 4.7.7领导方面的结果（50）,4.1领导（110） +10 4.1.2高层领导的作用（50） 4.1.3组织治理(30) 4.1.4社会责任（30） 4.2战略（90） +10 4.2.2战略制定（40） 4.2.3战略部署（50） 4.3顾客与市场（90） 4.3.2顾客和市场的了解（40） 4.3.3顾客关系与顾客满意（50） 4.4资源（130） +10 4.4.2人力资源（60） 4.4.3财务资源（15） 4.4.4信息和知识资源（20） 4.4.5技术资源（15） 4.4.6基础设施（10） 4.4.7相关方关系（10）,主要项目及分值分布卓越绩效评价准则(2012版),48,2011-2012美国波多里奇国家质量质量奖-主要项目及分值分布,5以员工为本（85） 5.1员工环境（40） 5.2员工契合（45） 6以运营为关注焦点（85） 6.1工作系统（45） 6.2工作过程（40） 7结果（450） 7.1产品和过程的结果（120） 7.2以顾客为关注焦点的结果（90） 7.3以员工为本结果（80） 7.4领导和治理的结果（80） 7.5财务和市场的结果（80）,1领导（120） 1.1高层领导（70） 1.2治理和社会责任（50） 2战略策划（85） 2.1战略制定（40） 2.2战略实施（45） 3以顾客为关注焦点（85） 3.1顾客的声音（45） 3.2顾客契合（40） 4 测量、分析和知识管理（90） 4.1组织绩效的测量、分析和改进（45） 4.2信息、知识和信息技术管理(45),49,2011-2012美国波奖与GB/T19580-2012 卓越绩效评价准则分值比较,50,领导,战略,资源,过程 管理,测量、 分析与 改进,经营 结果,顾客 与 市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长 而且木板之间要没有缝隙整合！,盛放组织竞争力的木桶,新版标准的主要变化： 3.1 增加了基本理念；9个 3.2 增加了部分术语；4个 愿景、使命、价值观、关键过程 3.3 调整了部分章节的内容；增加了两个标准的对应,51,3、新版标准的主要变化及实施,52,3.1 增加了基本理念： 在“引言”中加入基本理念9条,1）远见卓识的领导 2）战略导向 3）顾客驱动 4）社会责任 5）以人为本,6）合作共赢 7）重视过程与关注结果 8）学习、改进与创新 9）系统管理,卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则,53,3.2 增加了部分术语；4个 愿景、使命、价值观、关键过程,（2004版术语） 顾客忠诚 卓越绩效 治理 标杆 价值创造过程 支持过程,（2012版术语） 卓越绩效 治理 标杆 关键过程 愿景 使命 价值观,54,卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 使命 mission 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。 愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 价值观 values 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。,GB/T19580 -术语和定义,55,治理 governance 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战 略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、 信息披露等活动。 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的 内部或外部最佳的经营实践和绩效。 关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要 贡献的过程。,3.3 调整了部分章节的内容,56,标准变化一：在“领导”一条中将“组织绩效评审”的部分内容并入“测量、分析和改进”。 标准变化二：组织治理明确了利益相关方利益的保护 标准变化三：在“经营结果”中加入“领导方面的结果”，并在社会责任和组织治理的目标之外，加上战略实现的目标。 标准变化四：比原标准更明确、严谨,标准变化五：在资源管理上，细化“技术资源”“信息资源”的要求。 “ 4.6.2信息和知识的管理”合并到“资源”中,既避免了标准条款内容的重复,也有利于评价的具体操作。 标准变化六：过程管理将对价值创造过程和支持过程的管理改为对关键过程的管理。追求卓越不是做那些泛泛的管理，而是要抓住关键过程开展强大、严谨、精细的过程管理。 标准变化七：在“测量、分析与改进”中加入“评价”和“创新”,57,标准的具体变化内容,58,卓越绩效评价准则 1 范围 2 规范性引用文件 GB/T19000 质量管理体系 基础和术语 3 术语和定义 4 评价要求 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 结果,59,GB/T19580的范围、引用文件和定义,1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义,4.1 领导 （110分） 4.1.2 高层领导的作用（50分） 确定方向：使命、愿景和价值观 双向沟通： 营造环境：诚信守法、改进、创新、快速反应、组织学习、员工学习 履行责任：产品和服务的质量安全职责 品牌建设：提高产品质量和服务水平 持续经营：风险意识；未来领导者培养 绩效管理：愿景达成；绩效评价（与4.6.2.2绩效测量相呼应）,4.1.3 组织治理（30分) 关键因素：行动责任、财务责任、经营管理透明性及信息披露政策、内外部审计独立性、相关方利益保护 对高层领导及治理机构的绩效评价,2012版标准的主要变化,4.1.4 社会责任（30分） 4.1.4.2 公共责任 4.1.4.2.1影响和措施：质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等 4.1.4.2.2隐忧：预见和应对 4.1.4.2.3过程：“满足法律法规要求、应对风险”的关键过程及KPI 4.1.4.3 道德行为 4.1.4.3.1诚信准则：信用体系 4.1.4.3.2道德规范：内部、外部、组织治理 4.1.4.4 公益支持,2012版标准的主要变化,4.2 战略（90分） 4.2.2 战略制定（40分） 4.2.2.2战略制定过程 4.2.2.2.1制定过程：过程、主要步骤、主要参与者、长短期计划的时间区间4.2.2.2.2关键因素及其数据、信息：需求期望和机会、竞争、创新、资源、潜在风险、经济形势、优劣势、发展要求、战略执行能力 4.2.2.3战略和战略目标 4.2.2.3.1说明战略和战略目标：时间表、关键的量化指标 4.2.2.3.2战略和战略目标 应对 战略挑战、战略优势；创新机会；均衡考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要,2012版标准的主要变化,4.2.3 战略部署（50分） 4.2.3.2实施计划的制定和部署 4.2.3.2.1制定和部署实施计划；战略调整 4.2.3.2.2说明长短期计划、关键变化 4.2.3.2.3如何获取和配置资源、重要资源计划 4.2.3.2.4说明监测实施计划的KPI、指标协调一致 4.2.3.3绩效预测 绩效预测结果以及预测方法 所预测绩效与竞争者、标杆、组织的目标及以往绩效相比较 如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距,2012版标准的主要变化,2012版标准的主要变化,4.3顾客与市场（90分） 4.3.2 顾客和市场的了解（40分） 4.3.2.2 顾客和市场的细分 4.3.2.2.1识别和确定 顾客/顾客群/细分市场 4.3.2.2.2如何考虑竞争对手的顾客和其他潜在的顾客和市场 4.3.2.3. 顾客需求和期望的了解 4.3.2.3.1了解关键顾客的需求、期望和偏好 4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的应用：强化顾客导向、满足顾客需要、识别创新机会 4.3.2.3.3方法适应发展方向、业务需要及市场变化,2012版标准的主要变化,4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分） 4.3.3.2 顾客关系的建立 4.3.3.2.1建立顾客关系以赢得顾客 4.3.3.2.2建立顾客接触的渠道、确定顾客要求 4.3.3.2.3顾客投诉管理 4.3.3.2.4建立顾客关系的方法适应发展方向及业务需要 4.3.3.3 顾客满意的测量 4.3.3.3.1测量顾客满意和忠诚 4.3.3.3.2产品和服务质量跟踪，获得反馈信息 4.3.3.3.3利用与竞争对手和标杆相比较的顾客满意信息 4.3.3.3.4测量顾客满意的方法适应发展方向及业务需要,2012版标准的主要变化,4.4 资源（130分） 4.4.2 人力资源 （60分） 4.4.2.2工作的组织和管理 4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理： 应对战略挑战、满足实施计划、快速灵活反应 4.4.2.2.2确定员工的类型和数量：需求、招聘、任用和留住 4.4.2.2.3有效沟通、技能共享 4.4.2.3员工绩效管理：评价、考核、反馈 4.4.2.4 员工的学习和发展 4.4.2.4.1员工的教育与培训 4.4.2.4.2员工的职业发展：如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力 4.4.2.5 员工的权益与满意程度 4.4.2.5.1员工权益 4.4.2.5.2员工满意程度,选人,育人,用人,留人,4.4.2 财务资源（10分） 4.4.3 基础设施（20分） 4.4.4 信息（20分） 4.4.5 技术（20分） 4.4.6 相关方关系（10分）,4.4.4 信息和知识资源（20分） 4.4.4.1信息源，信息获得和提供 4.4.4.2建立和运行信息系统，软硬件可靠性、安全性和易用性 4.4.4.3信息系统适应发展方向及业务需要 4.4.4.4知识管理 4.4.4.5数据、信息和知识的质量（六性）,4.4.3 财务资源（15分）（财务风险管理、最优配置）,4.4.6 基础设施（10分） 4.4.7 相关方关系（10分）,4.4.5 技术资源（15分） 4.4.5.1技术评估、分析和战略制定 4.4.5.2开发、引进、消化、吸收国际先进技术 4.4.5.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利 4.4.5.4技术开发与改造,2012版标准的主要变化,2004版,2012版,2012版标准的主要变化,4.5 过程管理（100分） 4.5.2过程的识别和设计（50分） 4.5.2.2 过程的识别：经营全过程，关键过程 4.5.2.3 过程要求的确定：关键过程的要求和关键要求 4.5.2.4 过程的设计：如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制和其他有效性和效率因素 4.5.2.4.1过程设计 4.5.2.4.2突发事件与应急准备 4.5.3 过程的实施与改进（50分） 4.5.3.1 过程的实施 4.5.3.2 过程的改进,4.6测量、分析与改进（80分） 4.6.2 测量、分析和评价（40分） 4.6.2.2 绩效测量 4.6.2.2.1绩效测量系统，监测日常运作及组织的整体绩效 4.6.2.2.2应用对比数据和信息，支持决策、改进与创新 4.6.2.2.3绩效测量系统适应发展方向及业务需要，对变化的敏感性 4.6.2.3 绩效分析和评价 4.6.2.3.1分析、评价 4.6.2.3.2确定改进优先次序，识别创新机会,2012版标准的主要变化,2012版标准的主要变化,4.6.3 改进与创新（40分） 4.6.3.2 改进与创新的管理 4.6.3.2.1改进与创新策划 4.6.3.2.2实施、测量和评价 4.6.3.3 改进与创新方法的应用 4.6.3.3.1多种方法，组织各层次员工 4.6.3.3.2正确和灵活应用统计技术和其他工具,4.7.2产品和服务的结果（80分） 4.7.2.1关键绩效指标的当前水平和趋势 4.7.2.2与竞争对手对比的结果 4.7.2.3特色及创新成果,4.7结果（400分）,4.7.4财务结果（80分）,4.7.3顾客与市场结果（80分） 4.7.3.2顾客方面的结果 4.7.3.3市场结果 4.7.3.3.1当前水平和趋势 4.7.3.3.2标杆对比,2012版标准的主要变化,2004版,2012版,4.7.5资源结果（60分）,4.7.6过程有效性结果（50分）,4.7.7领导方面的结果（50分）,4.7.1顾客与市场的结果（120分） 4.7.1.1以顾客为中心的结果 4.7.1.2产品和服务结果 4.7.1.3市场结果,4.7结果（400分）,4.7.3资源结果（80分）,4.7.2财务结果（80分）,4.7.4过程有效性结果（70分）,4.7.5组织的治理和社会责任结果（50分）,72,1、领导：领导作用的发挥、企业文化的贯彻 2、战略：战略落地战略实施计划、工具层面 3、系统管理：系统方法和系统工具的运用,新版标准的实施,73,确定方向：使命、愿景和核心价值观 贯彻 表率 双向沟通：沟通、鼓励、激励 营造环境：诚信守法、改进创新和快速反应、学习 质量责任：质量安全 品牌建设：品牌发展规划 持续经营：风险管理、战略管理和运营管理能力、未来领导者 绩效管理：改进组织绩效、定期评价,4.1 领导(110分)标准的核心和灵魂 4.1.1 总则 4.1.2 高层领导的作用（50分）,领航,引导,标准实施之一领导作用,74,高层领导的重要职能：领航与引导,如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法重德等要点。,75,愿景,我是谁？(使命),我要到哪里去？ (愿景),我如何做人处世？ (价值观),我如何去？,76,使命实例,77,典型案例：珠海格力电器,愿景 使命 核心价值观,78,典型案例：美的集团,美的使命为人类创造美好生活 为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富 美的愿景做世界的美的 致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。 美的精神 开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制,79,典型实例,实例一：IBM构建公司价值观的过程： 在2003年，IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的讨论。论坛主题叫作“价值观阵营”(Values Jam)，有50000名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进行了争论。在获得大量的草稿和员工反馈之后，IBM形成了一套全新的公司价值观： 献身于每一位客户的成功 创新为先，关系到我们公司和全世界 在所有关系中秉承诚实和自身责任,80,实例二：三塔克拉拉水务沟通公司愿景和绩效目标的过程 位于美国加利福尼亚硅谷的三塔克拉拉水务为当地180万居民供水和防洪，CEO斯坦威廉姆最近为本地区确立了新的愿景：变得更精益，变得更绿色，变得更干净。 该愿景在由公司全员大会上发布了。为了沟通新愿景，公司制作了醒目的标语、桌布、卡片和其他多媒体。 针对新愿景的含义和意义，CEO在700名员工面前演讲，令在场的每位员工觉得他似乎在与自己进行一对一的交流。他没有用演示稿，而是在员工面前边走边说，就公司的历史、成就和挑战来沟通新的愿景。在演讲结束时，卡片分到了每张桌子上，让与会者针对自身岗位解释“变得更精益，变得更绿色，变得更干净”的意义是什么。绝大多数员工都填写了卡片，会后CEO和他的工作人员读了每一张卡片并把这些资料用于制定愿景的沟通策略，并据此制定了一套新的绩效指标，包括显示朝愿景进展的三个战略性指数（精益指数、绿色指数和洁净指数）。这个组织所采用的展开愿景的方法显示了他们的想象力和全面性。,81,领导就是要在组织中营造这样一种 “场”,“上下同欲”的法宝之一！,处在电场之外的电磁铁：没有磁性,82,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络,83,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。,传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。,360度评价： 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； 一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行； 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,84,某企业的公司级关键绩效指标（示例）,85,某铝业公司2004年公益支持重点领域,86,4.2.2.1 提要 4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.3 战略和战略目标,4.2.2 战略制定（40分）,4.2 战略(90分),4.2.3 战略部署（50分）,4.2.3.1提要 4.2.3.2实施计划的制定与部署 4.2.3.3绩效预测,4.2.1 总则,标准实施之一战略,87,战略概述,战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。,问：“请问我该从哪里走？” 答：“这要看你想要到哪里去。”,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。 美 战略学家 乔尔罗斯,88,战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。 战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,89,战略的功能,（1）确定了组织的方向。 战略的制定为组织规划出前进的航线。 （2）注重团体的努力。 战略为团体提供了一致的努力方向，促进了其行动 的协调性，避免了团体行动的茫然与忙乱。 （3）明确界定了组织的特性。 独特的战略是一个组织区别与其他组织的重要标志。 （4）提供了一致性。 战略可以减少模糊性，增加有序性。 -（美 ）乔尔 罗斯和迈可尔卡米,90,战略层次与常见职能战略规划,常见战略规划类别 市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 ,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,91,定义：决定组织选择那些经营业 务，进入哪些领域 常见的战略- 稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时 增长战略：如专业化战略、（相关和非相关）多元化战略、（横向和纵向）一体化战略、国际化战略等 收缩战略：如剥离战略、重组战略等 组合战略：同时实行以上两种或多种,战略层次：总体战略（公司战略）,“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”,迈克尔.波特,92,定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争或合作。,战略层次业务（事业部）战略,合作战略： 共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片； 合资，是最常见的战略联盟形式； 许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报； 价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。,93,战略层次职能战略,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,常见战略规划类别 市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 ,94,1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等,4a)分析内部环境 资源 能力 结构,6b)形成和确定战略方案,1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针,7 实施战略： 行动计划、预算与新程序,6a)制定战略目标,2 评价组织治理 公司董事会 高层管理者,3a)分析外部环境 宏观环境 产业环境,3b)选择战略因素 机会（O） 威胁（T）,4b)选择战略因素 优势（S） 劣势（W）,5 综合分析战略因素 SWOT,8 测评、改进和控制战略绩效,战略实施,战略选择,战略分析,战略管理的一般流程,95,定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。,评价的标准,适应性,一致性,可接受性,是否与使命、愿景和价值观相一致，能否确保战略目标实现,是否适应组织的内外部环境条件,是否可为各相关方接受,战略评价和选择,战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。,可行性,是否具备实施资源条件，可执行,96,某企业战略目标时间表,97,战略制定过程,战略制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略制定过程及其案例解释。,战略规划制定过程示意图,98,战略部署：纵向、横向和时间三个维度,“上下同欲”的法宝之二！,每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。,99,4.2.3.3 绩效预测 说明组织长、短期计划内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往的绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。,对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。定性或定量预测方法包括：时间序列分析、回归分析、德尔菲法,制定在竞争中领先的目标指标、对策,4.2 战略,100,使命,愿景,战略目标和战略路径,关键绩效指标系统,战略规划,卓越绩效：从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果,过程管理,结果,测量,分析和改进,顾客与市场,资源,价值观,关键因素 过程四要素 结果四要素 波多里奇汉堡 评分指南 ,讨论：战略管理与日常运营管理的关系？,101,战略管理与日常运营管理的比较,102,战略与战术,战略：做正确的事,战术：正确地做事,高效,低效,无效,有效,兴旺,很快倒闭,幸存,逐渐衰落,战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处），战术指如何去实施（如何御敌）。,103,4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先 考虑的产品、服务