中小企业招聘现状及其对策研究

题 目： 中小企业招聘现状及其对策研究 学 院： 商学院 专 业： 人力资源管理 姓 名： 芦欣 指导教师： 张广宁 完成日期： 2014年3月20日 毕业论文任务书毕业论文题目：中小企业招聘现状及其对策研究选题意义、创新性、科学性和可行性论证：在如今的社会,企业的竞争随着信息化时代的到来已经不再是以产量和质量为竞争的中心,创意与人才的竞争才是企业之间竞争新的核心,有效、合理的运用人才,是企业赖以生存和发展的基础,人力资源的合理和充足的配置是企业寻求业绩发展,实现内部竞争管理的重要条件,而无效的招聘会让企业付出非常沉重的代价。主要内容： 本文从理论和实际相结合的角度，选择企业招聘的有效性作为研究点。并以中小型企业作为主要对象，阐明本研究的意义，并对相关理论进行综述，在此基础上明确本文的主要研究内容、思路、方法以及文章的框架。在分析中小企业人员聘用现状的基础上，提出了几点改进意见，对改进中小企业招聘有效性有一定的意义。目的要求： 讨论该类企业的招聘现状,分析传统运用的招聘模式以及存在的问题,气力图通过研究如何提高招聘的有效性,为中小型企业人力资源部门的招聘管理有效性的提高起到方法指导的作用计 划 进 度 ：1、2013年11月中下旬2013年1月下旬，选题、分导师、定大纲、查找资料。2、2014年1月下旬2014年2月下旬，写初稿。3、2014年2月下旬2013年3月中旬，修改初稿。4、2014年3月中旬2014年3月下旬，再次修改论文，定稿。5、2014年5月末，上交教务处相关材料。指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目中小企业招聘现状及其对策研究学生姓名芦欣学 号100609108年级、专业10级人力资源管理指导教师姓名张广宁指导教师职称副教授所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）： 原定的题目设定范围过小，不容易展开研究，建议扩大到招聘的层面，研究中小企业的招聘现状，任务书的计划进度制定合理。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）： 序言内容与摘要重复，问题的提出不够突出，理论部分与论文吻合度不高，建议将“中小企业概述”和“影响招聘效果因素”合并为“研究背景”。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第三次指导（对初稿的指导意见）： 案例的分析应当更加深入，数据应更丰富。对策提出不够具体，个别部分一、二级标题重复。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第四次指导（对修改稿的指导意见）： 缺少理论框架，比如可以加入激励理论，对策应当更加具体，加入一些招聘的具体方法。问题提出的部分将二级标题下的三级标题展开变为二级标题，避免一、二级标题的重复。 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）： 将激励理论作为理论框架较为突兀，可以换成招聘的有效性评估，包括招聘的效度和信度。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 年 月 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生： 专 业： 论文题目： 论文共 页，设计图纸 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日摘 要作为人力资源关键入口的招聘环节，许多大型企业或外资企业对此给与了非常多的关注。然而在我国大多数的中小型企业招聘仍然是以被动的填补职位空缺为目标的，不仅没有发挥人力资源管理的战略作用.更严重的是造成了人力资管理后续工作的极大隐患。而且大多数企业招聘工作往往是随意的，招聘岗位是无标准可言的，用人部门给不出带招聘岗位的具体要求，招聘实施人员也无法以科学的方法辨识应聘人员的能力与素质，这一切都耗费了企业大量的人力、物力和财力，却极大的降低了招聘的有效性。企业对招聘有效性的满意度并不高。虽然招聘越来越多，招聘渠道也越来越丰富，但是专业技术要求较高的职位或一些高层管理职位仍然非常难找，让企业业务发展和机会白白流失，影响企业目标的完成;虽然企业花了很大的经历去挑选员工，但是过快的人员流失却带来极大的成本耗费，削弱企业自身的优势。虽然企业的人力资源招聘成本在逐年递增，并且不惜动用各种方式去网罗人才，但是一切的付出并没有给企业带来所期望的效果和回报。本文从理论和实际相结合的角度，选择企业招聘的有效性作为研究点。并以中小型企业作为主要对象，阐明本研究的意义，并对相关理论进行综述，在此基础上明确本文的主要研究内容、思路、方法以及文章的框架。在分析中小企业人员聘用现状的基础上，提出了几点改进意见，对改进中小企业招聘有效性有一定的意义。关键字：中小企业；招聘；有效性AbstractAs a key entry point of human resources recruitment link, many large enterprises or foreign enterprises has given a lot of attention to this. However in our country most small and medium-sized enterprise recruitment is still passive fill vacancies as the goal, not only did not play the strategic role of human resources management. More serious is that the human resource management of the most potential follow-up work. Recruitment and most companies tend to be casual, is top in hiring, unit of choose and employ persons is to bring out the specific requirements of the job, recruitment implementation personnel cannot with scientific method to identify the candidates ability and quality, all this cost a great deal of manpower, material and financial resources enterprise, is greatly reduced the effectiveness of the recruitment. To enterprise recruitment effectiveness of satisfaction is not high. More and more though recruitment, recruitment channels is becoming more and more rich, but professional technical requirements higher position or some senior management is still very difficult to find and make the enterprise business development and opportunities wasted, influence enterprise goal is complete; Although the company spent a lot of experience to select employees, but rapid staff turnover is a great cost, weaken the advantage of the enterprise itself. Although the enterprise human resources recruitment costs in increasing year by year, and do not hesitate to use various means to snare talent, but all efforts and did not bring the desired results and rewards.In this paper, from the Angle of combining theory with practice, choose the effectiveness of the enterprise recruitment as a research point. And using the small and medium-sized enterprises as the main object, expounds the significance of this study, and the related theory is summarized, the main research content of this paper on the basis of clear, thinking, method and framework of the article. Based on the analysis on the present situation of small and medium-sized enterprise staff employment, puts forward some improvement opinions and is of certain significance to improve the small and medium-sized enterprise recruitment effectiveness.Key words: small and medium-sized enterprises; recruit; effectivenessII目录摘 要IAbstractII目录3一、研究背景和意义- 1 -1.中小企业在国民经济中的地位- 1 -2.中小企业在吸引人才方面的特点- 1 -3.影响中小企业招聘效果的因素- 1 -4.研究的意义- 4 -二、招聘的有效性评估- 4 -1.信度评估- 4 -2.效度评估- 5 -三、h公司的招聘现状分析- 5 -1.h公司简介- 5 -2.h公司的招聘流程- 6 -3.h公司在招聘中遇到的问题- 7 -4.原因分析- 7 -四、中小企业招聘中的问题分析- 8 -1.“庙小”难以吸引优秀人才- 8 -2.“兵如流水”，流动性高- 8 -3.得不到人才市场的支持- 9 -4.守株待兔- 9 -5.经费投入不足- 9 -6.不重视招聘效果的评估- 9 -7.问题的原因分析- 10 -五、提高中小企业招聘有效性的建议- 11 -1.建立岗位胜任力模型，做好被招聘人员的测评- 11 -2. 适当运用无领导小组讨论进行招聘- 12 -3.有效利用应聘登记表- 13 -4.综合运用招聘网站、猎头公司等招聘渠道- 13 -5.面试结束后，建立必要的人才信息储备- 13 -6.做好新员工培训，减少“危险期”失业率- 13 -六、结论- 14 -参考文献- 15 -致谢- 16 -中小企业招聘现状及其对策研究一、研究背景和意义1.中小企业在国民经济中的地位中小企业在国民经济中占有十分重要的位置。目前，全国工商注册登记的中小企业占注册企业总数的99%。中小企业工业总产值占总量的60%、销售收入占总量的57%、实现利税分别占总量的40%；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上。中小企业提供了超过75%的城镇就业机会。而近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。可以说，中小企业是拉动经济的新增长点，是缓解就业压力保持社会稳定的基础力量，为经济发展创造了良好的动力。2.中小企业在吸引人才方面的特点（1）规模小，稳定性差，人才发展风险大无论是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部变化还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。（2）行业分布广，地域性强，吸引人才困难中小企业分布在各行各业中，中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强， 尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。（3）企业文化缺乏，员工归属感不强中小型企业往往忽略良好的和系统的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感和归属感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位。3.影响中小企业招聘效果的因素（1）宏观经济形势宏观经济形势好，中小企业所需要的人才才多。同时，经济发展形势好，就业形势一般也不坏，人才对个人发展的要求也就更高，这影响到中小企业用人和留人环节。当宏观经济形势发展不景气，中小企业也很难给人才更好的条件，因此也不利于人才的留用。劳动力市场的供求状况在劳动力市场上，不同类型人员的供求状况存在很大差异。虽然近几年随着教育和经济发展，人们的素质得到了较大的提高，但从整体上看素质还是不高，而且高素质人才稀缺。因此，一般来说， 中小企业在劳动力市场上获取素质要求不高的人才上比较容易，但在获取高素质人才上表现力不从心。招聘时机这其实是劳动力市场供求状况的一个扩展。招聘的时机与从业人员对职业的认识致使某些岗位不得不面对招人“难”的客观事实。一般人员招聘的黄金时间是每年的3月和10月，而6、7、8月则是招聘的淡季，中小企业应抓住招聘的黄金时机扩大招聘收益与成本的比值。相关政策和法规在招聘的外部环境中，还有一个不可忽视的因素，即相关政策和法规。基于中小企业在竞争中的相对优势，发展中小企业已成为一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。改革开放以来政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。政策法规的完善对中小企业的发展提供了更广泛的空间和更好的发展平台。（2）内部因素与人才相关的人力资源管理的各个环节出现问题都会对招聘的有效性产生不利影响。招聘前的准备工作招聘工作是否成功、有效，在很大程度上决定于招聘之前的准备工作。招聘前的准备工作主要包括招聘决策、招聘渠道选择和招聘信息的表达与公布等方面。其中招聘决策，即企业高层管理关于重要岗位决定的过程必须适合企业的发展需求，符合工作要求。中小企业基于自身特点对人才的需求显得更加急切与具体，招聘决策好坏直接影响到中小企业招聘效果的好坏。此外，招聘渠道选择和招聘信息的表达与公布是否科学，事关能否激发潜在应征者的兴趣和行动，并为企业树立良好形象;招聘信息的表达准确与否直接影响到前来应聘者的素质，素质过高过低都不利于招聘的有效性提高;同时招聘信息是否及时公布也影响着应聘者的素质和数量。招聘人员在招聘过程中的表现招聘人员在招聘过程中的表现直接影响招聘有效性。因为招聘人员在招聘过程中的表现直接反映了企业的形象和内部员工的精神面貌，这直接影响了应聘者的去留。同时在招聘中对应聘者能力与素质的判断过于主观，通常使招聘者难以在招聘中找到企业所需要的真正人才。因此，在招聘过程中一定要避免由于主观性而产生选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等现象发生。但由于中小企业规模小、资本少、人员结构不够完整，通常招聘人员缺乏相关的专业技能与知识，因而在中小企业中要更注意招聘过程中的主观性太强题。招聘后的内部管理招聘的目的是为企业找到所需要的人才，但是招聘来的人才一定要进行必要的培训和试用过程，因为新员工对企业与工作的具体情况还缺乏必要的知识，草率上岗只会给企业与员工都带来不必要的麻烦。虽然中小企业规模比较小，人员也少，但是在企业中每一个人的发展机会相对来说很多。通过对员工职业进行科学规划，对员工素质的提高具有很大帮助，这同时能提高员工对企业的认同，并形成一种归属感，从而提高企业员工的向心力，推动中小企业的更快更好适应市场，开拓更为广阔的发展空间。另外，在提高员工素质的同时，也不要忘记了对员工进行必须的限制，以防止人才频繁流失。基于各种原因，企业虽然给予其很好的机会，企业员工还是会有自得行为发，甚至流失的可能，因而对员工进行必要的制度限制对稳定中小企业内部员工具有一定的积极作用招聘有效的评估招聘有效性的评估可以使中小企业明确招聘的有效性、及时性，以及新招聘员工与组织、职位的匹配性等问题是否已经解决，明确是否符合经济合理性;同时也有利于总结经验为下一次招聘积累经验，优化招聘方案;并为进一步做好员工管理提供必要的依据，比如员工培训等工作的开展。一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。同时人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。4.研究的意义在理论方面，本文对企业招聘有效性理论及评价方式进行梳理,首先详细阐述“招聘有效性”这一概念。其次，结合己有的研究结果建构更完善的企业招聘有效性评价体系,为企业招聘有效性的判定提供理论依据。另外,本文还将在结合中小型企业实际情况的前提下,对人力资源规划、胜任力模型、人员测评的理论进行研究和阐述。现实意义方面，鉴于招聘工作在企业当中的重要性,如若本论文所研究的方法能够带来招聘效率的提高,这将为企业管理效能提高,企业竞争力的增强带来积极作用,将有利于为此类中小型企业的规模发展以及转型提供坚实的人力资源基础。二、招聘的有效性评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效度是对测试方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。1.信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案从而提高了第二次测试的成绩。 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之闻的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判断。 此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个求职者打分，他们都给候选人相同或相近的分数则这种工具具有较高的评分者信度。2.效度评估效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。 同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测试得出的，而现在员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而错误地被认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职的员工的。三、h公司的招聘现状分析1.h公司简介h公司成立于上世纪90年代，该公司是生产舰船用灯具和电器、舰船及陆用防爆灯具和防爆电器以及舰船用电源的专业公司。是中国船舶重工集团公司的联营企业，是中国船舶行业协会会员单位，中国造船工程学会会员单位，又是中国石油天然气集团的一级网络供应商。h公司下设销售部，质管部，灯具设计室，电器电源设计室，资料室，计划部，采购部，工艺技术室，财务部和综合管理部等10个部门。h公司现有职工200余人。在职职工队伍中有高级工程师11人，工程师35人，具有三十年以上制造船用电源、船用配电设备和船用灯具经验的老职工70余人。并拥有80余人的船舶电气安装、电缆敷设、电器设备调试队伍。2.h公司的招聘流程（1）招聘渠道主要渠道:互联网招聘，主要运用的招聘网站是前程无忧和中华英才网。其他渠道:参加市、区劳动局举办的现场招聘会，并与某些培训学校联系接受其应届毕业生（2）招聘流程首先，当部门需要招聘员工时，经相应部门主管批准后，递交人力资源部。然后，人力资源部将根据需要安排招聘渠道(内部招聘通告、招聘广告、猎头公司、人才交流中心、招聘会、劳动服务公司等)。第三步，由人力资源部为应聘者安排第一次面试，并根据部门所订的特定要求来检查他们的证件、个性、工作态度、英语水平、电脑水平、沟通能力，教育程度及工作背景等。第四步，通过第一次面试后，人力资源部会挑选最佳的应聘者给部门主管或其指派人作第二次面试。若重要职位还需由总经理做第三次面试。最后，综合面试结果做出录用决策。（3）招聘完成情况表2.1 招聘完成情况统计表序号岗位名称数量招聘开始时间计划结束时间实际结束时间录取人数状态1客户经理12013.3.102013.4.102013.4.161离职2销售助理22013.4.152013.5.152013.5.171离职3人力资源助理12013.4.152013.5.152013.5.101在职4网络管理员12013.4.152013.5.152013.5.191离职5灯具设计师22013.6.12013.7.12013.7.132一人离职6开发工程师22013.6.12013.7.12012.7.161离职7总经理助理12013.8.82013.8.312013.8.211在职8销售助理32013.8.82013.8.312013.8.112离职9财务副总助理12013.10.82013.10.312013.10.201一人离职10测试工程师22013.10.82013.10.312013.11.21在职3.h公司在招聘中遇到的问题（1）招聘按期完成率低下招聘的完成率是指在计划完成时间内完成计划的招聘任务。h公司的招聘任务往往没有在计划完成时间内完成。通过调查h公司近一年内的招聘工作档案，笔者发现在进行招聘的10个岗位中，有3个是按照招聘完成计划时间完成，按期完成率只有30%，近一半的岗位没有在计划内招聘到合适的人员。（2）离职率高在一年的时间内，h公司多次进行了重复的招聘，并且在“状态”栏中也可以看出，离职率或辞退率是很高的，说明新招来的员工要么因为在当初招聘的时候没有清晰标准，按照标准进行造成了匹配度不高，要么是因为新员工入职后没有进行合理的培训使新员工无法融入到企业当中而在“危险期”中离职。（3）招聘渠道窄招聘渠道有限，主要局限于几个招聘网站，或依靠熟人介绍，人才来源有限，难以找到合适的人才。4.原因分析（1）企业对招聘工作缺乏重视由于如今社会劳动力的供大于求，尤其是在近两年金融危机的大背景下，给h管理层的印象是：找工作难、招聘员工容易，所以对招聘工作不重视;另外，对一于来到公司的人才也是不够重视，一味的想要压低工资或其他条件进行录取。其实，从笔者观察以及工作经历来看招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易，应该说是相当困难的。这一点，相信有经验的招聘人员都有体会。（2）招聘工作缺乏规划h公司几乎没有做人力资源规划，招聘工作的进行都是非常被动的，用人部门通常是在现职人员需要更换或者离职的时候，才会提出招聘，非常仓促和随意，甚至还有时候提出的招聘需求在一个星期之后又取消，造成人力资源部开始了招聘工作不得不中途停止，十分被动。没有长远的、战略性的人才需求与供给规划，不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘，这种片面而短视的用人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。（3）对招聘岗位没有做科学的岗位说明h公司一直是有成文的岗位说明书的，但是在实际操作过程中，无论是招聘当中还是在对于员工的考核中，都是没有进行利用的。也就是，用人部需要人的时候，往往只是直接通知人力资源部招人，招什么样的人，并不清楚告知;即使人力资源部拿出岗位说明中的要求进行招聘，用人部门又认为这些要求并不能找到他们所想要的人，也就是h公司的组织架构和各岗位的要求是不停地在改变的，岗位说明书却没有进行及时的更新，致使招聘没有依据，合适与否界定不清晰、明确，导致不同人参与招聘有不同的选择标准或者说是没有标准。四、中小企业招聘中的问题分析 1.“庙小”难以吸引优秀人才中小型企业在规模、薪资、知名度等方面相比于大型企业以及外资企业来讲都有相当大的差距，而很多优秀人才往往将眼球盯在名企、外企、500强的高福利、深潜力、好前途上面。中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工。2.“兵如流水”，流动性高员工流动率过高，很难留住有经验、有价值的员工，中小企业往往成为人员积累经验的跳板。对于成熟人才来说，中小企业有个人时间和发挥才干的空间，但是各种流程、制度也都不成熟，人才自身的进一步“升值”却难以如愿。招聘工作进入了“招了走，走了招”的怪圈。缺少有经验的优秀人才做支撑，在工作效率、产品品质上将形成较大的恶性循环，导致中小型企业发展艰难。3.得不到人才市场的支持人才招聘市场往往会将精力放在大型企业和长期招聘客户上，服务周到，多方位宣传，精心打理，再加上企业自身的吸引力，越来越多的人才都涌向那部分企业。而相对各方面缺乏竞争力一些的中小型企业却往往为招聘市场所忽视，在高端人才招聘方面更是如此。这就造成了本来就不为优秀人才所注意的中小型企业更加难以寻觅到合适的人选。4.守株待兔很多中小企业从事人力资源管理的人员不是科班出身，缺乏人力资源管理的专业知识。他们认为花钱招聘就可以坐等人才上门。优秀人才能够最终到公司，不仅需要对于岗位的足够宣传，还需要以诚恳的态度和重视的态度对待每一位应聘者。而一些中小型企业的人力资源相关人员没有认识到这一点，只是一味抱怨招聘市场服务不周到、招聘网络资源不够丰富。优秀人才的招聘，尤其是高端人才招聘，打的是持久战、游击战，而不是伏击战，“姜太公钓鱼，愿者上钩”的心态更是不可取的。5.经费投入不足中小型企业往往不太重视人才招聘，而经费预算有限，在人才招聘，特别是高端人才招聘工作上资金投入过低。对中小型企业来讲，月月付费，短时间内见不到成效，有些企业很难承受的起费用的开支。因此便出现了部分中小型企业打算减少招聘投入，进而转向传统的熟人介绍，门口贴广告等招聘的做法。资金预算问题也直接成为中小型企业采取招聘人才的瓶颈。6.不重视招聘效果的评估多数中小企业将确定选拔结果和办理员工入职手续作为招聘过程的结束，不重视对招聘效果的评估，不能及时总结经验接受教训，因此很难发现企业在招聘中存在的问题。7.问题的原因分析（1）社会对中小企业认识存在偏见中小企业在劳动力市场并不占优势，尤其与外企、政府部门相比，中小企业总会让员工有种低人一等的感觉。另外，中小企业平均寿命短，据相关研究显示，中小企业的平均寿命为2.9年，稳定性差，员工缺乏安全感，福利待遇不好。大型企业、外企，尤其是央企福利待遇高，工作环境优越，员工心理压力小，发展空间大，管理规范，因而新引了更多的优秀人才。（2）忽视企业文化，不重视招聘过程中的形象塑造将企业文化融入到招聘过程中可以使应聘者了解、认知、接受企业的价值观，认同企业的价值取向，从而提高制品的效率和质量。但是中小企业的管理者在企业文化的建设过程中存在误区，认为企业文化市大型企业才有能力，才会做的事，中小企业的任务就是生存和发展，忽视了企业文化的建设。招聘作为企业对外宣传的有效途径，受到很多企业的重视，但是中小企业忽视招聘中企业形象的塑造，在招聘启事中主要介绍岗位和任职的资格条件，很少发布企业的基本情况介绍、发展方向、政策方针、企业文化等信息，也不重视招聘过程中招聘人员的素质和招聘工作的质量，不仅失去了宣传企业的机会，而且会给应聘者留下不重视人才，管理混乱的印象。（3）人力资源管理水平低 中小企业的人力资源管理并没有落到实处。长期以来我国企业特别是中小企业对人力资源管理的重视仅仅停留在口头上或口号上，在人力资源的各项制度上，尤其重视绩效管理和薪酬管理，但是对其它职能活动的重视程度较低。许多中小企业甚至没有人力资源管理部门或职务，人力资源管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管岗位，工作也仅局限于招聘、工资发放和档案管理等行政事务性工作。中小企业的各项职能工作不能成为一个有机的整体。招聘活动无法获得其他职能部门的支持，招聘无标准，无方法是中小企业在招聘中普遍存在的问题。 大多数企业没有制定人力资源规划，没有编制职位说明书。因此许多企业的招聘不是依据发展战略和经营目标，而是出于目前岗位出现空缺或生产经营的迫切需要，由于没有符合企业实际情况的人力资源规划，企业人员积压和人员匮乏的情况并存。由于没有工作分析和职位说明书，中小企业的招聘往往主观随意性大，主要依靠招聘人员的经验，或参考社会上、行业中的条件，甚至仅凭个人的好恶和对应聘者的感觉来做出最终的决定，忽视了企业的实际和岗位的具体要求。 绩效考核体系不健全，激励机制不完善。中小企业在制定绩效考核体系时员工参与程度低，在工作过程中缺乏沟通，考核结束后也没有面谈，更没有绩效改进计划。考核的随意性大，不能科学、客观的考核员工的整体绩效，考核过程有失公平，公正。中小企业的收入水平低、福利待遇差，激励机制不健全。 企业管理者队招聘的认识不足，招聘人员的素质较低。许多中小企业的管理者认为招聘是高层管理者的工作，是人力资源部的工作，与其他部门无关。用人部门在招聘过程中参与度低，不参与用人、选人的决策。招聘工作人员的素质偏低，用人更多的是任人唯亲而不是任人唯贤，因人设岗而不是因事设岗。许多人力资源管理者并非专业人员，也未受过专业训练，理论基础较差，专业知识缺乏，专业技能较弱。而且企业在招聘初始未经培训，不了解选拔人员的标准。没有掌握招聘活动的方法，面试组织缺乏设计，不科学。五、提高中小企业招聘有效性的建议1.建立岗位胜任力模型，做好被招聘人员的测评(1)胜任模力型的定义胜任力模型，描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。胜任力可以分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次,也可以按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三大类型。（2）胜任力模型建立第一步,调研与访谈。首先由人力资源部门组织对各个岗位现职人员的调研和访谈,设计调查问卷,问卷内容一般包括:能力,背景（包括教育、知识、培训),技能,性格。第二步,初步素质的确定。对调查问卷的数据进行处理,标记处各岗主要的素质要求,并对胜任特征进行定义。如“沟通能力”这一胜任特征是指什么?第三步,建立素质等级库。该模型当中除了要有各种素质以外,还要有素质级别的划分。如沟通能力这一素质,前台人员只需要3级,而可能销售人员则需要5级这一更高级别。第四步,岗位标准设定,即从上述四个方面最终简历胜任力模型。但胜任力模型建立后,并不是一陈不变的,应随着企业的生存发展环境、发展战略发生变化而灵活变化。因此,需要定期根据实际情况的变化修正胜任力模型和与此相关的环节,这样才能保证其正常效用的充分发挥。找准了各职位要求的胜任力企业也就成功了一半,拥有了具有胜任力的人才梯队,企业的成功便成为必然。2. 适当运用无领导小组讨论进行招聘无领导小组它是通过一定数目的考生组成一组(69人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。无领导小组讨论一般安排30-60分钟，主要有以下几步：（1）准备阶段：要有统一的明确的指导语，以免在组与组的应试者之间造成不匹配，没有可比性；为使所有的受测者处于同等地位，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌，使用方桌容易使得相对而坐的人有对立感；科学选择题目，一般来说，选择能够引发小组成员较激烈的争论的题目比较好。(2)具体实施阶段：首先，面试官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；接着，受测者轮流发言阐述自己的观点；然后，受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成某一协议。在时间上要求单个受测者单次发言时间不要过长。(3) 评价阶段：至少要有2个评价者，以相互检查评价结果；评价者应对照计分表所列条目仔细观察应试者的各项表现；评价者一定要克服对受测者的第一印象，不能带有民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见；评价者对受测者的评价一定要客观、公正，以事实为依据。(4)总结阶段：在进行无领导小组讨论后，所有考官都要撰写评定报告，内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，主要说明每个应试者的具体表现，自己的建议，以及最终录用意见等。3.有效利用应聘登记表事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，集中精力面试重点对象。 4.综合运用招聘网站、猎头公司等招聘渠道根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式(当然对内部员工推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争、由用人部门和招聘部门决定)，减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者参加面试者录用”之间，有效比例约为10%至30%，只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅。 5.面试结束后，建立必要的人才信息储备招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)，不定期地与