万达集团财务控制模式探讨

题 目： 万达集团财务控制模式探讨 学 院： 商学院 专 业： 会计学（注册会计师专门化） 姓 名： 王丹 指导教师： 李雪松 完成日期： 2014年5月4日 毕业论文任务书毕业论文题目： 万达集团财务控制模式探讨选题意义、创新性、科学性和可行性论证：万达集团作为行业翘楚一直深受人们的关注，本论文通过对万达集团财务控制模式进行探讨，得出万达集团财务控制模式的存在的问题及提出科学的完善措施，从而对加深对集团公司财务控制模式有个全面的了解。主要内容：本文通过对万达集团财务控制模式的探讨，进一步探索其财务管控过程中存在的问题，并提出行之有效的解决措施，从而对万达集团财务控制模式有了全面了解。目的要求：通过本文的探讨，以得出万达集团在财务控制模式方面针对出现过的问题，而做出了一系列的行之有效科学合理的举措。同行业集团可借鉴其成功之处。计划进度： 1.2013年11月下旬确定论文方向和题目。 2.2014年1月下旬完成论文提纲。 3.2014年2月下旬完成论文初稿并修改。 4.2014年3月下旬完成论文二稿。 5.2014年4月中旬完成三高并定稿。指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目万达集团财务控制模式探讨学生姓名王丹学 号100608127年级、专业10级会计学（注册会计师专门化）指导教师姓名李雪松指导教师职称讲师所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：1. 首先对如何写好论文及选题做了详细的指导。2. 要求材料要充分，充分利用课余时间，多多收集查看相关资料，大量的阅读。3. 要契合所学，深入探讨论文题目方向。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年 11 月 29 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：1. 论文大纲经过两次的修改，已初具规模，但还需要在细节上敲打。2. 可以按照所拟定的论文提纲进行内容的填充。3. 重点把握好万达集团在财务控制模式上出现的问题以及提出切实可行的解决措施。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 1 月 24 日第三次指导（对初稿的指导意见）：1. 整体写的很好，论述比较详细，需要做适当的修改。2. 在总体格局不变的情况下，添加一“形成问题原因”模块，是探讨问题更加科学完整。3. 最后要整合论文任务书部分，完善论文的整体性。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 2 月 21 日第四次指导（对修改稿的指导意见）：1. 正文部分已经基本没问题。2. 任务书部分还需要在“主要内容”和“目的要求”进行修改。3. 注意查重问题。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 3 月 21 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：1. 要严格按照“论文样本”的各项要求去做，保证格式的规范性。 2. 对全篇文章进行一次认真检查，不要出现格式、语法、文字等错误。3. 要做好答辩准备，接到通知后参加答辩。 指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 4 月 15 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日指导教师评语学 生：王丹 专 业：会计学（注册会计师专门化） 论文题目：万达集团财务控制模式探讨 论文共 15 页。 指导教师评语： 王丹同学的论文从五个方面逐层递进的行文布局，首先重点概括了有关财务控制模式的相关概念，其次描述了万达集团有关财务控制模式方面的现状并突出指出了存在的问题，紧接着探讨影响以上问题的原因，然后提出了行之有效的解决方案，最后对整片论文加以总结概括。 综上而言，该论文做到了结构分明、条理清晰、逻辑合理。针对“集团公司财务控制模式探讨”这一选题，准确而又重点的对典型集团进行探讨，很好的做到了突出选题。 同意以此论文参加答辩。指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日摘 要在我国经济体制改革不断深化、国民经济持续发展的环境下，建立以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型集团公司是我国经济发展的必然要求。从20世纪80年代末我国开始对集团公司有了认识和研究，经过20多年的探索，一批集团正逐步成为发展我国民族产业的中流砥柱。2013年10月，王健林凭借860亿人民币的净资产首次登上2013福布斯中国富豪榜榜首，较上一年的488亿人民币大幅提升。由此再次将大连万达集团引入了人们的视线，自1988年创立以来，万达集团经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大核心产业组成的集团帝国。然而由于集团公司组织结构庞杂有其特殊性和复杂性，在当前新的经济环境下，财务控制工作也将会面临诸多的问题和挑战。因此，本文针对万达集团财务控制模式的问题进行探讨，旨在实现以下目的：首先，了解集团公司财务控制模式的相关概念，为我国的集团公司理清思路；其次，了解分析万达集团实行的财务控制模式的现状和存在的问题；最后，探索一些具有可行性和普适性的解决措施与方法。并希望借助本文对万达集团的财务控制模式的研究，为其他同行业的集团公司作出借鉴。本文共分为四个部分：第一部分介绍了集团公司财务控制模式理论概述，主要对集团公司的含义、组织模式和控制模式进行了一般性的阐述和分析。第二部分描述了万达集团财务控制模式现状及现状分析，主要阐述了万达集团的基本状况、财务控制的现状以及存在的问题。第三部分主要针对存在的问题提出一些可操作性的解决方法。最后一部分是本文的结论，基本结论与建议，结束全文。关键词：集团公司；财务管控；模式研究AbstractUnder the environment of the continuous deepening of economic reform and the development of our national economy, it is necessary to establish some large companies which have more stranger competitive than other groups. They are based on capital and they are regional、cross、cross-ownership and multinational operations. At the end of 1980s, our country began to have right knowledge and research to group. And with the exploration about 20 years, a group of companies became the mainstay of our national industry step by step.On October, 2013, WangJianlin firstly boarded the top on 2013 Forbes China Rich List by 86 billions RMB of his net assets, it is higher than 48 billions RMB last year. Own to this, Wanda group in Dalian attracts peoples attention again. Since it established on 1988, Wanda group has developed 25 years, it already became a group empire composed by four main industries: commercial real estate、luxury hotel、cultural tourism and chain stores. But because of the complex organizational structure, group has its own particularity and complexity and under the new economy environment, financial control will have many problems and challenges.According to this, the paper is based on the problem of the financial control mode of Wanda group, and it aims to the purpose below: first, understand the related concept of financial control mode in group in order to clarify ideas for our own groups; second, understand and analyze the present situation and its problems of financial control mode which implement in Wanda; last, explore some solutions and methods, and hope to use the paper which analyzes the financial control mode in Wanda group to help other group in the same area.The paper is divided into four parts, the main contents are as follows:The first part introduces the theoretical concepts of financial control mode in group, it mainly discusses and analyzes the concept of group、organization mode and control mode.The second part describes the present situation of Wandas financial control mode and situation analysis. It mainly elaborates Wandas basic situation、the present situation of financial control and the problems in it.The third part aims to propose workable solutions in order to solve the problems.The last part is conclusion. It contains the basic conclusion、suggestion and the end.Key words: Group Company, Financial control, Study on mode I- 2 -目 录摘 要IAbstractII序 言1 一、 集团公司财务控制模式理论概述21. 集团公司的含义22. 集团公司的组织模式23. 集团公司财务控制模式3二、 万达集团财务控制模式现状及问题41. 万达集团简介42. 万达集团财务控制模式的现状53. 万达集团财务控制模式的问题5三、 影响财务控制模式问题的原因71. 内部因素72. 外部因素8四、 解决万达财务控制模式问题的措施91. 建立万达式集分权管理模式92. 弥补控股制结构的不足103. 强化财务的垂直管理104. 加强财务信息化建设115. 开阔融资途径12五、 结论与建议12参考文献14致谢 15序 言集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。虽然在公司法中并没有“集团”一说，但是随着全球经济一体化的发展以及我国经济的不断成熟，越来越多的集团公司不断涌现，逐渐成了我国经济发展的“主力军”。2000年：万达转型做商业地产，第一代万达广场在吉林长春开业；2004年：万达院线成立；2007年：万达城立连锁百货，进军零售业；2008年：万达总部从大连迁到北京；2009年：万达将文化旅游产业作为公司战略发展方向，投资200亿元建设长白山国际度假区；2012年：万达收购美国第二大院线AMC，成为全球最大的电影院线运营商；同年，万达获得经营文化产业的注册批文，在北京成立万达文化产业集团；连续开业6家自有品牌五星级酒店；2013年：万达投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，并斥资7亿英镑在伦敦核心区建设高级酒店；在这一年，万达耗资500亿元打造的“东方好莱坞”青岛东方影都开始动工。这一系列的重大举措让万达集团一步一步成了同行业的翘楚。但是如此快速的扩张，商业地产的高投入，相应的资金需求量必然增大。一个庞大复杂的集团公司是如何完善自身的财务控制模式，来弥补资金上的需求。由此便引发了对万达集团财务控制模式的探索，本文具体体现在探讨了其财控模式的基本现状、所面临的突出问题，以及重点阐述了一些行之有效的解决措施。万达集团财务控制模式研究1、 集团公司财务控制模式理论概述1. 集团公司的含义我国对集团公司的有关探索始于20世纪80年代末，是在顺应经济发展的基础上，以母公司为主体，通过控股、参股、契约而形成的关系比较紧密的经济联合体。集团公司通过由原始发起公司对内投资设立分支企业，对外在资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业的种种方式急剧发展扩张裂变，形成了在产权关系上比较清晰的经营着规模庞大的资产，拥有众多生产经营单位的管辖权，并且在很多其他企业中拥有自己权益的母子公司体制。一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是集团公司的本质特征。集团公司本身具有独立的法人资格和独立、有限的民事责任能力，采取法人产权制度形式。集团公司往往由一个母公司与若干子公司及关联企业构成。母公司、子公司或关联企业都具有独立的法人地位。其中，母公司以产权、股权为纽带垂直地向下控制其下属企业。子公司，指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业，关联企业，指母公司只拥有非控制性一般持股关系的参股企业，还有各种固定性合作关系的企业。2. 集团公司的组织模式公司的组织模式也称组织结构，它包含了公司内部执行领导任务和管理职能的各组成部分及其之间的相互关系。就现代集团性公司而言，财务控制组织是实行财务控制的机构，主要采用直线职能制、事业部制和控股经营制三种组织模式:1) 直线职能制(Unitary Structure简称U型结构)直线职能制亦称直线参谋制，将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，并且具备直线制和职能制的优点，是现代企业经常使用的一种组织形式。其本质特征是：公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，并直接指挥各部门的运行，以利于集中统一各部门，直接协调各部门的工作，即公司最高层领导直接管理各部门和下属单位。这种结构有利于克服或消除多头领导、内耗摩擦等弊端，发挥政令统一、决策迅捷、责权明确等优点，同时又发挥了职能部门的专业特长，起到了参谋咨询和决策支持的作用。但是，随着经营规模的不断扩大，协调成本也随之上升。这种组织模式难以适应开辟新市场的需求，也满足不了市场多元化的要求。 2) 事业部制(Multidivisional Structure简称M型结构)事业部制是一种分权式体制，它将市场机制引入公司内部，按照产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。其本质特征是：事业部是集团公司的分支机构一般没有法人资格，是实现公司总体目标的基本经营单位，并独立核算、自负盈亏。突出特点就是集团总部集中决策，事业部独立经营。这种结构有利于克服控股制组织结构过于松散的管理形式，保证集团整体利益的实现。能克服直线职能制过于集权的管理形式，有利于调动各事业部的积极性。也可以让集团高层摆脱日常经营管理工作，保证了决策的科学性和有效性。但也容易产生本位主义、各部门间难协调，过于集权等。3) 控股制结构(Holding Structure简称H型结构)控股型组织结构是在公司总部作为母公司对下设的若干个子公司进行控股，并承担有限责任。母公司对子公司既可以凭借控制股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会、出售公司股份资产进行控制。其本质特征是：母公司只能通过股权、章程协议、子公司董事会和出售公司股份资产对子公司进行控制，但却不干预子公司的日常经营实务，并对其承担有限责任。这种结构既能发挥母公司的战略优势，又能保持子公司较大的独立性和自由度，充分发挥其积极性和灵活性。有利于保证集团的多元化经营促进其长远发展。但是若是过度的分权容易导致内部资源的重复浪费，从而降低集团整体实力和市场竞争力，而且当子公司拥有较大的自主权后，不利于资源的优化配置。3. 集团公司财务控制模式集团公司财务控制模式是明确集团各财务层级之间的财务权限、责任和利益关系的制度，其核心内容是如何划分母、子公司之间的财务权限。根据财务控制集权化程度，可分为集权制、分权制和集权与分权结合制三种。1) 集权制集权制是指集团公司的财务部门对子公司的管理决策进行集中统一，而子公司没有财务决策权，与U型集团组织结构相匹配。这种模式最大的优势是财务管理效率较高，有利于集团公司发挥整体资源的整合优势，实现资源的规模效益。但是由于子公司没有任何的财务权限，不利于发挥其参与管理的积极性，灵活性较差，子公司严重的本位主义不利于母公司从事战略管理。2) 分权制在分权制财务控制模式下，母公司仅保留重大财务事项的决策权和审批权，子公司之将一些决策结果提交母公司备案即可。与H型集团组织结构相匹配。这种模式对于子公司来的灵活性和独立性都较强，从而降低了集团公司的财务风险。但是同时由于高度的分权体制，使内部控制结构松散不利于集团公司的整体发展。3) 相融制集权与分权的适当结合，既能发挥母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者和子公司风险。相融制介于集权制和分权制之间，旨在以集团公司整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权，是一种比较灵活的机制。2、 万达集团财务控制模式现状及问题1. 万达集团简介大连万达集团自1988年创建以来，经过二十多年的健康快速发展，抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大做强涵盖机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料等六大专业化公司的总体思路，全力提升企业核心竞争力，并成功取得了经济和社会效益双丰收的佳绩，逐渐形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的集团帝国。实现了由劳务型向工业型向高科技型的跨越，现在已经发展成为拥有总资产近40亿元，占地300多万平方米，员工5000多名国家大型集团公司。 其中，万达商业地产股份有限公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。已然成为中国商业地产行业的龙头企业，全球排名第一的不动产企业；万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，全球最大的五星级酒店业主；在万达集团带动下分别建亚洲最大的滑雪场、媲美香港迪斯尼的大型主题公园、世界最大的影视文化产业园、国际顶尖水平的大型舞台秀、总数超过50家的高端旅游度假酒店，旅游投资正成为万达新的支柱产业；万达百货2007年成立以来，经过不断的扩张发展，已经成为中国最大的连锁百货企业。2. 万达集团财务控制模式的现状1) 高度集权化的管控模式万达集团采用高度集权化的管控模式，除在区域公司部分实施工程管理和销售，大部分其他职能由集团公司总部严格把控。随着业务的发展流程，万达集团对其组织架构进行了更彻底的调整，把所有部门划归项目前、中、后期三个部分。相对应的安排三个总裁：一个负责前期的拿地、规划设计、招商；一个只管施工，达到快速同意的工厂化速度；一个负责商业管理、原先、百货的管理。以财务岗位为例，该集团的管控模式主要是以集权为主、分权为辅的管控模，只有在集团公司总部中设置有财务总监，在每个子公司将不再设置财务总监。通过减少管理层级、压缩职能机构、裁减中层管理人员等方式，缩短了信息传播途径，提高了执行力并加快了市场反应速度。2) 控股公司制财务控制模式该模式是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。万达集团下设六大专业化公司，并以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。3) 财务垂直管理办法万达集团财务管理模式中非常重要的便是财务垂直管理办法。其财务条线是直属万达总部的垂直管理，即地方上的设有财务经理而地方总经理室没有管理权的，反过来财务经理有监督权。财务垂直管理范围涉及集团及其所属公司、财务系统编制内的全体人员、全部财务业务。而垂直的财务管理内容包括财务人员的聘用、薪酬待遇、述职报告、晋升奖惩、工作调动、岗位轮换、团队建设等；资金管理、税务管理、制度管理、核算管理、业务培训等；财务系统的人员和业务的考核。3. 万达集团财务控制模式的问题1) 高度集权化管控模式的缺陷万达集团实施的集权制和分权制不够灵活，容易导致资金管理分散、增大资金成本、导致费用失控、利润分配无序。在高度集权化管控模式下，可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误，同时集权模式也不利于各成员企业和各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。而且决策信息不便与缺失容易造成效率低下甚至错误，管理幅度过大，加大了行政管理费用，集团总部或集团公司不能集中精力于集团长期的发展战略，无法调动下属成员集团理财的积极性和创造性，更加难以应对复杂多变的环境。2) 控股公司制财务控制模式的弊端该控制模式的单一性存在着集团公司对子公司的资源调配能力有限，监控较为间接等问题，相比其它两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。万达控股集团有限公司下设六大专业化公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。但这种体制也存在着集团总部没有时间去协调和规划成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价，难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力等问题。3) 财务垂直管理办法的不足万达集团财务管理模式中的财务垂直管理办法容易导致以下两个问题：管理监督难度大，不利于防范风险。因为垂直管理是一垂到底的形式由上一级管理下一级，财务管理监督点多、面广、跨度大，且受地域、时间、人力等条件的限制，对下级管理职只能靠开会、下文件、抽查、巡视、年终考核、报表等有限的手段，有时显得鞭长莫及。在日常工作中，基层垂直管理部门主管容易“只手遮天”，一旦腐败，往往多年不会暴露。其次与子公司联系少。垂直管理部门由于所有政策、资金全部来自上一级，与子公司联系少，缺乏协调。垂直管理部门财务人员在培训、职称评定等方面，与子公司相比存在一定差距，造成垂直管理部门财务人员知识结构不尽合理，人员素质参差不齐，知识老化陈旧，这同时也制约着垂直管理部门的财务管理等工作。4) 财务信息化的落后在2008年万达地产信息化系统试运行之前，面对庞杂的机构带来的管理挑战，在一次的集团内部审计过程种，审计部门发现了大量的数据和账目与集团掌握的不符甚至差别很大，这次由于大量的信息不对称造成的问题而导致了集团总部管控不力，细节失察，想要准确审计却无从下手，这引起了管理层对信息化的需求有了全新的认识。万达董事长王健林在第一时间批示了全面启动万达信息化建设计划。5) 万达商业地产的资金瓶颈万达集团在过去的几年中通过快速的发展扩张，成长为国内专业的商业地产集团。在其快速扩张下，商业地产的高投入性质使其现金流状况很难有一个根本性的改善。快速拓展进驻城市特别是作为商业地产对于一个民营企业来说，资金将是一个很大的考验，资金占用量较大、周期较长的问题尤为突出。3、 影响财务控制模式问题的原因影响集团财务控制系统的选择因素有很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，而且对于财务控制系统的影响主要是间接的；内部因素包括集团内部的组织结构、集团公司的发展战略、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。就万达集团而言，影响其财务控制模式问题的因素可以从以下两个方面阐述：1. 内部因素1) 集团内部的组织结构集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲，控股型(H型)结构的企业集团内部，财务控制采用相对分权的模式，母公司通过强化对子公司的业绩评价与考核和监督职能加强控制；职能型(U型)结构的企业集团中，母公司将经营管理权高度集中起来，对子公司实行较严格的控制，其财务控制必然体现集权思想，选择集权模式；与事业部型(M型)结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。在现实中，在一个大型企业集团中，各种组织结构往往是共存的，针对不同的成员企业，集团会采用不同的管理结构。因此，集团财务控制只能根据实际情况灵活的选择集权与分权的结合。2) 集团公司的发展战略集团公司在不同阶段采取的具体战略差异，需要不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段，一般是积极鼓励子公司开拓市场，形成集团新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在稳定发展战略阶段，投融资权利必须从严把握，而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金，以扩大规模，母公司就要集中资金管理和投资决策权。3) 集团公司的发展阶段在不同的发展阶段，集团的控制体制也存在着很大的权变性。在初始阶段，集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同，无需集权管理，或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。4) 母子公司的紧密程度及子公司的重要程度在集团内部，母公司处于主导地位，按照紧密程度的不同，而采取不同的财务控制手段。对核心层的成员企业，采用行政控制手段，直接委派经理层，对其经营和财务进行全面直接的控制；对紧密层、半紧密层的成员企业，主要通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控；对松散层成员企业，母公司只是通过约定的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体利益，对其的财务控制也是通过章程、制度、契约来实现的。5) 信息化因素目前，随着管理型财务软件开发技术的日趋成熟，绝大多数企业集团已经采用了计算机辅助财务管理，不少企业集团开通了局域网，开展了网上财务，实现了财务信息的适时传输。信息化技术在财务领域的广泛应用，无疑加快了企业集团成员企业间信息传递的速度和准确度；借助于互联网，集团公司的集权控制突破了时间和空间的限制，母公司可以快速、便捷并且低成本地收集子公司财务信息，及时与子公司进行沟通，有效地解决了集权型财务管理信息收集成本、信息迟滞等问题，提高了母公司财务决策的效率和准确度。可见，现代网络技术的发展和应用，为集团公司统一的核算制度、统一的报告制度和统一的管理制度提供了保证，为企业集团进行财务集中控制提供了强有力的技术支撑。2. 外部因素1) 政治和法制因素集团公司的财务控制模式的选择首先受一个国家的政治和法律环境的制约。万达集团依托国家政策，发展城镇化，发展第三产业和内需经济。城镇化决定了未来中国社会的城市功能和布局，发展内需经济决定了商业地产、旅游地产等消费型产业的发展前景。万达集团加紧在三四线城市“攻城略地”，万达的发展思路与城镇化发展相契合，更与发展内需型经济相契合。以商业体为核心，增强三四线城市的城市配套和功能，强化三四线城市的城市魅力，促进三四线城市城镇化的进程，让自己的商业布局与城镇化进程同步发展。2) 文化因素一国的文化环境也会对财务管理模式的选择产生影响。受本国文化特征与价值观的影响，不同地域的集团公司往往采取不同的财务控制模式。西方国家个人意识强烈，其集团公司常常采取分权型模式。从我国企业集团所处的文化环境看，比较适合于采用相对集权的财务控制模式。由于受传统文化的影响，我国企业强调个人服从集体，个人利益的实现是建立在集体利益基础上的。表现在企业集团成员企业之间的关系上，就是成员企业的利益必须服从集团整体利益，反映在企业集团财务管理上，则是集中决策。因此，与西方国家相比，我国企业集团采用集权型财务管理具有更为浓深厚的文化基础，更具有文化上的优势。3) 市场因素西方发达国家企业集团的形成经过了五次大的并购浪潮，前后花费了100多年的时间，是市场经济自然发育的结果。而我国企业集团的产生借助的是行政手段，是在行政干预下形成的。由于缺少了市场磨合和利益驱动，这样的企业集团必然难以形成强大的凝聚力，不可避免地会出现各自为政的现象。为此，企业集团对各个成员企业采取集权的财务管理也是不得已而为之的。我国的公司并购，特别是上市公司的并购只是近年来才有的事情，从1993年深宝安收购延中实业算起，也不过十多年的历史。因此，我国企业集团目前还处于发展初期，无论是集团规模还是财务管理能力，与国外大型企业集团都存在很大的差距。集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团成员企业的普遍认同，各成员企业在资源配置和和企业文化等方面尚未形成合力，有必要采用集权型财务管理模式，依靠强制性手段，快速实现企业集团财务整合。万达集团作为国内同行业的翘楚，在财务控制模式的选择也必将受到上诉因素的影响，并在集团的日常营运中出现一系列的相关问题，这也是同行业集团公司需要注意和解决的问题。4、 解决万达财务控制模式问题的措施1. 建立万达式集分权管理模式作为一个多元化的综合性集团公司，万达集团运行一种相对集权式的财务控制模式，采用集权为主，分权为辅的方针。并在管财战略上不断进行调整，对管财的整体机制不断进行完善，以应对不断发展壮大的集团规模。在集团财务部成立的同时还建立了财务公司，使集团财务在宏观和微观上都得到了系统的提升，使企业的发展得到更好的发展规范，更加有利于对集团的财务管理和控制，提高了整体财务资源的配置效率。目前，万达集团在财务机制上，正由内部结算中心向财务公司过渡，并且在业务上越来越多的包含财务公司的工作性质。首先，建立了集团财务部和财务公司并行的财务管理模式。集团财务部侧重主内，管理财务，对公司财务一统到底，而财务公司侧重主外，经营财务，对财务经营拓展开去。在具体操作上，双方就集团层面的财务信息进行沟通，但是却在业务开展上相对独立；在人事安排上，基本岗位上有所兼容，但在关键岗位上分工明确。都对董事局负责，但相对独立的财务数据分析和审计部审计数据，则为董事局决策提供了系统而又立体的信息网络源，使董事局更能全面客观的了解公司基本财务和营运状态。其次，强化财务集分权管理，完善财务管理机制。融资权、投资权、资金调度权、利润分配权、财务人员委派权统统被集团公司掌握，并对所属企业实行统一组织管理和人员管理，统一财务制度和财务考核指标体系，子公司在预算内享有计划内资金使用权。集团设有财务总监，集团财务部负责监督管理六大专业化公司以及其他子、分公司的财务部门。在这种管理模式下，集团主要抓住：组织、人员、制度三统一；资金管理，统分结合；自负盈亏，分级核算；审计考核，规范扶持。在这种财务管控模式下，集团总部财务定位是整个集团公司的投资决策中心、资源分配中心、信息中心、制度中心和资金管理中心，具有完善公司财务管理体 系、财务分析与预算管理、投融资及资金管理、会计核算与资产管理、成本费用管理、税务管理和筹划等职能；而每个集团分部定位为公司的成本费用中心、收入利润中心、内部制衡与自律中心、制度执行中心以及信息反馈中心。2. 弥补控股制结构的不足万达集团有效利用直线职能制和事业部制的长处，来充实和完善现行的控股公司体制，然后再发挥其优势加以结合补充。具体来说，将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中的评价和监督；再通过事业部制中分权式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点和顾客类别设立六大专业化公司，各专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类顾客服务相关的科研、开发、采购、生产、销售等业务活动，使其具有较大的自主经营权，并成为集团的利润中心。同时，在另一方面，使用控股体制的相关管理模式，成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务，无法做好企业长期性战略规划，以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事业部失控的问题，从而完善了集团的管理流程，建立了具有万达特色的现代企业模式。 3. 强化财务的垂直管理总的来说要强调垂直系统监管。必须靠制度设计和严格监管，财务、成本两个垂直系统要强化管理，对其子公司既能配合工作又发挥制约作用；同时加强培训，要让各下属公司的财务、成本人员更忠诚于系统。在加强系统监督强化管理方面，要建立和完善财务监督管理办法和规章制度，规范系统财务行为，将财务过程全部纳入质量管理，全面梳理财务工作的工作依据。结合集团公司的工作特点，对关键过程、环节、岗位进行审查，加强监督，评价各项制度运行情况。对各项管理和资金使用中存在的问题，要及时提出改进建议，规范管理，堵塞漏洞，消除隐患，防范风险。同时要加强对子公司财务的监管，做到上行下效，政令统一，但又要制约子公司的相关工作，以防止子公司越位运营，造成财务的偏移。在对财务、成本人员的管理方面，为了强化财务的垂直管理，提高财务人员的职业道德和业务素养，万达集团商业地产财务部会不定期的召开“加强财务垂直管理”系列培训与相关会议。培训会一般包括：廉洁自律、制度第一、财务垂直管理、加强企业文化、如何做好各项财务工作、防范财务风险等方面，让培训人员建立起基本的万达财务理念，并提出具体的工作要求，并进行重点提示，以便快速进入角色，顺利开展工作。以此来加强财务人员培训，提高财务人员职业道德和业务素质。同时万达集团对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就会被解聘的措施，来防止时间久了因为各种关系滋生腐败。4. 加强财务信息化建设在财务管理工作中，要有重点地狠抓财务信息化建设，要善于利用先进的信息技术手段，提高科学的管理和理财水平。在2005年10月，万达集团通过社会公开招标，成功的与用友进行合作，全面开发万达地产的信息化软件，打造国内唯一的行业信息化模板。从管理角度出发，万达集团的信息化建设包括基础设施、信息门户和管理平台三方面。最初万达集团建立了属于自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，并由核心网络共同接入全国网络。系统中总共包括四部分，第一是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，包含：招投标系统、项目过程管理系统、营销管理系统、运营管理系统、财务系统（FI）、人力资源系统（HR）、OA系统、院线营销系统、百货营销系统、信息门户等，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合；第二是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通；第三是监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及状况；第四是门户网站，用过万达门户网站向外界战士良好的企业形象和最新的动态，并与之互动。万达集团员工通过系统操作来完成自己的工作、培训等。而且万达集团为了实现一体化的概念，提出了每个万达人都必须要严格遵守“一个概念、一个数据、一个入口”的三个一原则，同时在信息人员的配置上也采取高度统一的调配方式。在系统模板上的各个部门之间是相对独立而又集成的关系，数据流是互通有无的，也从根本上杜绝了企业内部的“信息孤岛”。5. 开阔融资途径在融资方面，万达集团已过了资源竞争优势的阶段，但从长远角度考虑，为了防止爆资金型地产商的冲击，万达集团先后进行了REITs（即房地产投资信托）、私募以及IPO（即首次公开募股）的准备。首先在房地产信托方面，万达和多家银行都保持着良好、深度的合作关系。之前的很多项目都是从银行贷款的，不过因为近年来，银根紧缩，它才开始大幅度转向信托融资。央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。2009年万达集团开始在国内尝试信托融资，在万达大幅染指的信托融资中，大部分为股权信托。股权作为进行信托融资的的代价，以及万达的快速扩张过程中巨大的资金需求量，要求万达需要更强劲的资金合作伙伴，由此银行和私募更为合适。除此之外，万达集团还通过国内私募募集资金。为配合A股上市进程，万达与建银国际已经完成股权私募，同时它还在海外融资渠道上不断探索。后来在2009年6月份万达集团的第二轮私募中，根据协议，万达集团此次将其控股的大连万达商业地产有限公司部分股权转让给战略投资者。鉴于万达集团高成长性带来的可预期投资回报，第二轮私募受到投资者热捧，在短短一个月期限内，有近400亿元资金踊跃认购，均创下中国民营企业私募之最。其中不乏国际国内著名投资机构和大型企业。最终建银国际、华控产业基金等多家优质投资机构获配入股万达商业地产。虽然万达集团在冲刺IPO的路上充满了荆棘，但是通过IPO上市仍是其解决资金问题的最佳选择。5、 结论与建议随着我国经济的发展，市场竞争的日益激烈，为了获取更大的竞争优势，集团公司需要不断的通过采用先进技术、扩大生产规模、全面提高产品质量、投资新项目等措施进行扩张，于此快速扩张的过程中，资金的需求浮动直接影响着集团公司的发展。本文通过对万达集团财务控制模式现状、存在的突出问题以及行之有效的解决措施进行分析，探索出作为国内著名的集团公司，面对复杂多变的国际经济环境，为了进一步拓宽市场占有率，在全球