生产计划与物料控制.ppt

生产计划与物料控制,21世纪企业经营面临空前的挑战！,21世纪经营的挑战归纳起来有八大特色：,1. 多批 2. 少量 3. 短交期 4. 低售价,5. 微利 6. 高物流 7. 零不良 8. 快开发,产销之间的冲突,生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：,物料供料不及,缺料情况严重,停工、怠料、变计划,客户要求交期短,生产交期交货交期,预测订单不准,库存太多,积压资金、管理浪费,生管压力重重，吃力不讨好，因为:,如何提高生产计划的准确率？ 是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。 首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？,生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:,(一)属于生管本身的问题:,1. 手工生产排程技巧不够纯熟； 2. 既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错； 3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题； 4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。,(二)属于制造部门的问题:,生产技术有待加强，准备工时長 制程品质不良时有发生，重制返工多 换模换线时间太长 设备故障率高，可动率低,(三)属于营业部门的问题,1. 短交期、多样、少量订单特多； 2. 临时客户插单情况严重。,(四)属于资材部门的问题,1. 采购/外协管理能力不足； 2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯； 3. 库存料帐不准； 4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。,生产型态的种类：分三种,一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock） 二、订单生产（MTO=Make To Order）型态 三、计划与订单生产混合型态,随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续作了一些调整及修改；,1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货； 2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货； 3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计生产计划备料生产出货，也就是ODM的方式。,生产计划的种类,一、年或季生产计划,通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫“大日程生产计划”。,二、月生产计划,通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划”,三、周生产计划,通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划”,四、日生产计划,通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示”,一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。,生产计划的安排方法,1. 库存政策： (1)成品与半成品库存要多少？ (2)淡旺季的库存各多少？ (3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？ (4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。 2. 销售预测: 这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。 3. 产能分析计划（包括人员/机器设备/生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。,一、计划生产（存货生产）的年或季生产计划： 前题条件的考虑：,计划(存货)生产计划的格式范例:,产 品,产品 库存量,销 售 预测量,生 产 计划量,预 估 库存量,销 售 预测量,计 划 生产量,预 估 库存量,(注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最低安全存量,如何使该计划更具有可看性?,依客户别/产品别做更明确的资料分析； 通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存； 从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳； 更即时的预测资料更新。,1. 确实掌握销售预测更准确：,也从季至月至周搭配配合； 影响生产计划的准确性因素（库存水准/销售预测/订单状况/产能限制等）；,2. 生产计划的机动应变因应：,3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。 4. 每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布次三个月或更多个月的季生产规划。 5. 已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑展开MPS(Master Production Schedule主生产排程)但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。,二、月生产计划的拟定方法,1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？ 2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？ 3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？ 4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。,订单生产的月生产计划格式范例:,产品別订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4 5 30 31 备注,部门：,年 月 日,年 月,三、周生产计划的安排方法:,1. 由月生产计划修改、调整而来； 2. 客户插单的调整； 3. 再次与业务确认客户订单交期； 4. 采购/外协/品管/生产技术等亦在复核之列； 5. 每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。,周 生 产 计 划,产品,订单No.,制令No.,生产数,周一,周二,周三,周四,周五,周六,11/1,11/2,11/3,11/4,11/5,11/6,6. 为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之,周次: 部门:,日 期: 查检者:,生产前准备查检表,产品:,四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法,1. 依据周生产计划调整、修改而来 2. 每日中午前生管把明日一天的生产指示(计划)先发给: 采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改； 仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改； 生产技术ok，有问题赶快回馈修改； 业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改； 3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实100%达标，再扩大为“周生产计划”。,4. 面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念，要有100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。,料 机器 工具 技能,生产进度控制,因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。 故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日生产指示”为例，可以目视化的管理看板为之，而且要动态化的掌控。,产品,线名,线长,日期,年 月 日,每小时 时段,计划产量,每小时 累计,每小时 累计 信号,实际产量,每小时 累计,差 异,每小时 累计 信号,物料控制,制造业九大浪费(无附加价值)统计,库存太多（原料/ 半制品/ 成品） 制造过多或过早（半制品/ 成品库存多） 制造不良品多（不良率高） 等待（两种停滞）多 搬运太多 动作不良 加工方法不当 管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥） 电脑化（投资后未收到预期效果）,依大小顺序排列日本专家统计资料,最大,丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存多,必须花较多人力之管理、人力成本增加； 不好管理，例如先进先出； 积压资金，不能运用在别处； 占用建地，不能运用在别处； 以为不欠料就好，没有工作压力； 不求上进、不进则退； 价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高； 在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。,库存产生的原因,材料供应、批量过大 较长交期、较多库存 大量采购、成本较低 供需失调、预先采购 考虑意外、顾及安全 材料已入、计划已变,为什么要有材料库存？,?,机器故障 换模要求 不良重修 产能不均 缺料等待,为什么要有在制品库存？,惟恐下列状况出现，造成停线：,工程集结 工程分割 候鸟心态 月底赶货 生产方便,没有 JIT（刚好及时生产）的观念，以致：,季节需求不同：淡季生产，旺季销售； 传统观念作祟：大批量生产，成本较低； 为机器效率生产，而非为市场生产； 出货交期时间大于客户交货时间； 预测计划生产大于实际需求量； 经济批量考量、生产比订单数量多。,为什么要有成品库存？,以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸显了“物料控制”的重要了；,物控的重要性,丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有“零库存”闻名于世。但丰田却一再澄清：“不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害 ” 而是零不必库存，意思是不必要的库存是零，但必要的库存还是有的。 另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的责任。美商公司也非常认同“物控”的重要，所以在美商公司多有“物控部”的组织名称，而不是物料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的程度。,而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内；,例如：物控部的组织简图如下：,物 控 部,生 管 课,采 购 课,物 管 课,仓 储 课,进 口 课,经理,几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，事权统一，没有可借口推卸责任，所以效果会更好。 这是解决“物控问题”的一大关键，因为现今企业竞争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也是枉然。,物控的机能及目标：,物料供应计划的拟定； 物料分析，例如ABC分析； 开立请购单作业； 稽催物料如期到位； 适时/ 适量/ 适质供应生产所需； 防止欠料的发生； 领用部門超领料的掌控 制令材料投入产出比较分析； 存量严密管制； 降低库存； 提高库存量周转率，降低财务无形成本； 防止呆料及死藏品（废料）的产生。,物控的作业方式,物料供应计划的拟定有两种方法：,1. 人工展开物料需求:（格式范例如下页：）,物料需求计划表,2. MRP或ERP物料/展开需求:(格式范例如下:),MRP物料需求计划表（周）,物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同的有效的管理，例如：ABC分析,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 %,A,B,C,料号,累计影响度,使用物料稽催表，务使物料如期到位(范例如下),订购日,订购日,NO.,品名,料号 (规格),数量 (单位),单价,金额,供应商,进料计划,实绩进度,制令材料投入产出比较分析 (即制令掌控表)(范例如下:),产品：,制令掌控表,制令NO：,存量管制的方法:主要的有两种,最适合于通用性高的材料； 对采购周期较长的料项也可运用； 适合于计划生产型态； 产品订单变化小的状态；,安全存量法：,安全库存计算法 :,* 1. 用量安定的情况 : 安全存量 = 日平均出库量 （前置时间 - 1） *2. 用量变化大的情况 : 安全库存 = ( LT 1) X 日平均出库量 - (日最大出库量 日最小出库量 ) /2,强调适品/ 适时/ 适量 没有呆料库存，周转率最高 但作业程序较繁复，需要管理水平较高 最适合于多批少量/ 订单多变的产销型态,MRP用料需求规划法,首要条件就是料账准确； 采购前置时间要准确； MRP主排程稳定与准确； BOM及时修订且正确。,存量管制的成功关键,呆料的产生与防止,因客户订单取消或规格变更或减订,呆料产生的原因及防止对策：,同客户协商订出处理办法,因设计变更或制程变更,制定“设计变更管理办法”提出处理,因销售预测失误,实施滚动销售预测法、经常调整安全存量,材料点收未依据订购单,严格执行进料检验制度,厂商多给材料无须计价,确认有无用途，以无价处置,呆料未予处置而继续保留,呆料应尽速处理,最重要的是要把战线提前，每个月未异动的材料就要专案提醒相关单位注意处置，及早活用、代用，避免三个月或六个月才处理来不及。,废料的产生与防止,呆料转成的废料,应尽速处理呆料,仓储环境不佳所造成,做好仓储环境之4S 贯彻物料先进先出,进料不良或制程不良,加强进料检验 不良品尽速处理,超过使用期限，逾期