生产计划_制造企业生产计划管理论文

天津大学 硕士学位论文 制造企业生产计划管理 姓名：李晓贞 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：和金生 20040101 中文摘要 进入2 0 世纪9 0 年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世 界的经济活动出现了体化特征。为了提高自身的竞争力，制造企业需要不断采用 新的管理理念和方法来指导生产。计划职能是管理的首要职能，生产计划则是企业 计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。在传统的生 产计划运作模式下，我国制造企业的各个部门相互脱节；信息系统和数据处理技术 落后；同时制造商、供应商及外包企业之间缺乏合作关系。因此，研究生产计划管 理对提高我国制造企业在国际市场上的竞争力有重要的意义。 本文主要采取理论研究和实证分析相结合的方法。总结了新经济环境对生产计 划管理提出的新要求，然后逐层对主生产计划管理，物料需求库存控制计划，及 产能规划管理中新的理念展开论述。在论述中，突破了计划管理仅仅着眼于企业内 部的局限，更加强调企业外部及内部之问计划协同和同步。针对企业产能规划划部 分，结合在摩托罗拉公司的实际工作展开论述，通过核算分析中利用回收期，净现 值及内部收益率等指标的综合分析，阐明制造企业产能规划对企业战略制定的重要 性。 在实际应用分析部分，分析了摩托罗拉生产计划管理系统S A PR 3 与传统生产 计划管理系统的主要不同之处，强调S A PR 3 系统更有效地整合企业的各领域的计 划管理工作。在生产设备优化配置的实例中，利用线性规划的原理，结合实际的生 产情况，详细分析了规划的目标和约束条件和利用L I N D O 软件分析的优化结果。验 证在生产计划中利用相关理论知识对生产进行优化可以为企业增强竞争力。 希望本论文的分析研究能够对制造企业的管理者有所启示。同时许多企业，如 丰田，D E L L 等已经将生产计划管理作为市场制胜的一大法宝，它们的经验，为本人 的研究工作提供了重要的理论和实践支持。 关键词：主生产计划管理生产能力计划管理物料需求计划管理 A B S T R A C T F r o m1 9 9 0 s ，t h ec o n s u m e r r e q u i r e m e n tf e a t u r ec h a n g e dd r a m a t i c a l l ya n dt h e w h o l ew o r l de c o n o m i ca c t i v i t i e ss h o wt h ei n t e g r a t e dt r e n d I no r d e rt oe n h a n c et h e c o m p e t i t i v e n e s s ，t h em a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yn e e d st oi n t r o d u c et h en e wm a n a g e m e n t m e t h o d o l o g ya n dm e t h o d t og u i d et h ep r o d u c t i o n P l a n n i n gi st h e p r i n c i p a lf u n c t i o n a m o n g t h em a n u f a c t o r y m a n a g e m e n t T h ep r o d u c t i o np l a r m i n gm a n a g e m e n t i st h e k e yp a r ti nm a n u f a c t o r ym a n a g e m e n t ，w h i c hc a nc r e a t et h em o s te f f e c t i v e p r o d u c t i v i t y U n d e r t h et r a d i t i o n a lp l a n n i n gm o d e l ，a l ld e p a r t m e n t sa r ed i s c o n n e c t e d ， a n dt h ei n f o r m a t i o ns y s t e ma n dd a t at r a n s m i s s i o nt e c h n o l o g ya r eo u to fd a t e ，a tt h e s a m et i m e ，t h em a n u f a c t o r y ，v e n d o ra n ds u b c o n t r a c t o rl a c ko f c o o p e r a t i v e r e l a t i o n s h i pi nC h i n e s em a n u f a c t o r y T h u s ，t os t u d yp r o d u c t i o np l a n n i n gm a n a g e m e n t i ss i g n i f i c a n tf o ru p g r a d i n gC h i n e s ec o m p a n i e s c o m p e t i t i v e n e s si nw o r l d w i d e m a n e t T h ed i s s e r t a t i o nc o m b i n e dt h et h e o r e t i ca n dt h ec a s es t u d y F i r s t l y , i tc o n c l u d e s t h en e w e c o n o m yr e q u i r e m e n t t ot h ep r o d u c t i o np l a n n i n g S e c o n d l y ，i tf o c u s e so n t h r e em a i n p a r t so f t h ep r o d u c t i o np l a n n i n g ：t h eM a s t e rP l a n n i n gS c h e d u l e m a n a g e m e n t ，t h eM a t e r i a lR e q u i r e m e n t I n v e n t o r yC o n t r o lP l a n n i n g a n dt h eC a p a c i t y P l a n n i n gm a n a g e m e n t T h e d i s s e r t a t i o ne m p h a s i z e sn o to n l yt h ee n t e r p r i s ei n t e r n a l h a r m o n i z a t i o n ，b u ta l s ot h ee x t e r n a lm a n u f a c t o r i e sc o o p e r a t i o n E s p e c i a l l y ，i nt h e C a p a c i t yP l a n n i n gc h a p t e r , i tc o m b i n e d M o t o r o l aa c t u a le x a m p l et os h o wt h a tt h e c a p a c i t yp l a n n i n g i sS Oi m p o r t a n tt ot h ee n t e r p r i s es t r a t e g ys e t t i n g I nt h ec a s ea n a l y s i sp a r t ，i nt h eb e g i n n i n g ，i ti n t r o d u c e st h ed i f f e r e n c eb e t w e e n M o t o r o l a p r o d u c t i o np l a r m i n gs y s t e mS A P 3a n d t r a d i t i o n a lp a n n i n gs y s t e m ，a n d e m p h a s e st h eS A P R 3s y s t e mc a n e f f e c t i v e l yi n t e g r a t e de v e r yd e p a r t m e n tp l a n n i n g a c t i t i v i t i e s I nt h ep r o d u c t i o ne q u i p m e n ta l l o c a t i o no p t i m i z a t i o ne x a m p l e ，i tu s i n gt h e L i n e a rP r o g r a m m i n g t h e o r yc o m b i n e d w i t h p r o d u c t i o n s t a t u ss h o w st h ep r o g r a m m i n g o b j e c t i v e ，c o n d i t i o na n d L I N D Os o f t w a r ea n a l y s i sr e s u l t H o p e t h i sd i s s e r t a t i o nc a nb r i n gs o m e h i n t st ot h em a n a g e m e n tt e a m A tt h es a m e t i m e ，s o m em a n u f a c t o r i e ss u c ha sT o y o t a ，D E L Le t c a l r e a d yt a k et h ep r o d u c t i o n p l a n n i n g a st h e i rs t r e n g t ht ow i nt h em a r k e t T h e i re x p e r i e n c e ss u p p o r tm ys t u d y i n b o t ht h e o r ya n dp r a c t i c e K e y w o r d s ：M a s t e rP r o d u c t i o nS c h e d u l eM a n a g e m e n t M a t e r i a lR e q u i r e m e n tP l a n n i n gM a n a g e m e n t P r o d u c t i o nC a p a c i t y P l a n n i n g 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导颇搬导下进行的硬究工 乍积取褥的硬 究成果，除了文中特别加以标淀和致谢之处外，论文中不镪含其他人融经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得丞洼塞堂或其他教育机构的学位或证书题 使用过的材料。与我一脚工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者勰毒烈群醐：畔年- 秒日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解云洼塞堂有关绦鬣、使弼学位论文的规定。特 授稷丞洼太堂可馘将学德论文的全部葳部分内容缟入有关数据薄进行检索，并 采用彩印、缩印藏韵描等复潮手段傈存、汇编蕊供褒溪鞴僚阗。同意擎校商莓家 有关部门或巍构送交论文酌复印件秘磁盘。 ( 镙密觞学位论交在解密螽适髑本授较谎臻) 学经论文 乍赣签名： 签字霾聚：年 月 蜀 譬萍签名t 霸捌譬萍签名：j 榭岂 签字墨辫：州警年k 月 蜘 刖舂 2 壤鳃年代盼襄，交予秘举按术不瑟遴步秘经济熬苓旗发矮、垒球仡臻 息网络和全球化市场形成殿技术变革的加速，围绕新产品的市场巍争也目越激烈。 垒、监嚣舔繁不凝缩短交爨嬲、提离产晶髓量、簿低溅零和改选骧努的压力。瓢寅这 麓舔要肇金效貔对甭凝交亿豹枣臻露掇快速轰巍，不凝遗簿繇产粒麓生产藏零，嗣 时不断蟪开发蹬满慰孀户褥求的、定制纯产品去占领带场强赢褥凳争。 企业如何把握市场脉搏，面对市蛹作出敏捷的殿应? 时间鼹其中的关键网豢， 企鼗要骰裂麓靛盏鞠蠢效攀( E f f e c t i v e 麓E f f i c i e n c y ) ，盛矮邋道竞善熬生产诗 翅管瑾泉支黪生产瑟耱美豹鼹务骥动，力疑奁激烈瓣带耪孛联熬。阂建，敬变健统 的生产计划镣理方式，建立集成有效的生产计划方式成为构筑新疑济时代制造型企 渡载核心竞力。羁时，邀瞧是保持竞泽谯势熬关键。 无数熬钢涯显示：森裁造企蜚中，褰效戆生产诗麓謦褒，不嘏鹱咎蕊其生产 的产品的节翁制造成本，而且能够为产晶的本爨增加了巨大躺鬻加价值。 全文莛努为六郝分：第一章懋谂文的弓 入郝分，主要介绍拣念经济的新发展 下对嗣逡垒渡生产诗矧管璞提窭麴赣魏疆。姨繁二露舞始麓辅造灸犍生产诗矧秘吝 令主荽鬟_ 蟊逡彳亍鼙述势辑。第二章疆究秘内容爨澍造 企整数童莹产诗翔警臻。第三 章的研究重点是生产物料计划管理。籀四章分析了嫩产能力舰划衡理。在第五鬻 中，筵罄遮分绥了熬懿潮麓产下割逡企救生产计翻瓣壤麴缀会攮激，势对蔟避嚣了 鬻要懿谬述。攀六鼙孛，受筵零奔缨了壤筵罗按公司瓣发纛鞫在审鬻魏魏狻，然嚣 简单地介绍了摩托罗钕公嗣生产计划麓：璞系统鞴如何利用鍪产计瑚的有关鞣论对现 实生产避行优化的具体寨恻进行蜜诞分板。 蠹孳二在建逢金鼗孛生产诗翻鬻毽缀涵盏熬熟谖鞭域较f “，零A 袋基予本A 有 隈的弱惫产诗巅及鞠关攀秘黥管骥豹理论翔谖势参考卷关资鞭，缝合骞愁在潮逵企 业的工作经验做一些总缕和分析。 第一章新经济下的生产、十划管理 第一章新经济下的生产计划管理 制造企业正逐步步入管理竞争的时代。今天，从无数的事例中可以看到，制造 型企业之间的竞争逐渐呈现出“软性化”趋势，即由单纯的有形的产品方面的竞争 转向有形产品与无形产品组合竞争。那么新的竞争环境对于企业的传统的生产计划 管理工作究竟意味着什么? 1 1 新经济下生产计划管理的要求 1 1 1 社会市场竞争新特点 市场竞争环境千变万化，市场竞争的核心力也随之不断发生变化。在目前市 场竞争的因素正在发生变化，主要体现在： 1 产品生命周期( P r o d u c tL i f eC y c l e ) 越来越短 企业的产品开发研制能力在加速提高，导致新产品的研制周期大大缩短。与此 相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大 大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，这给企业造成巨大 压力。每家公司都会千方百计地来满足消费者需求，推出新产品可获利时间也愈来 愈短。以索尼爱立信2 0 0 3 年1 月推出的P 8 0 0 多媒体手机为例，刚上市时定价超过 8 千元，六个月之内就降到5 千元以下，等到3 G 手机上市后，价格可以看到3 9 9 9 元的价格，新产品马上进入微利时期。既然产品的生命周期愈来愈短，速度就成了 致胜的关键，谁能愈早推出新产品，谁就能早一步抢占市场，在竞争对手尚未抵达 之前获取利润。 2 产品品种( V a r i e t y ) 数飞速膨胀 产品的品种增加因消费者需求的多样化而变得越来越突出，厂家为了更好地满 足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是 产品的品种数量成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1 9 7 5 年到1 9 9 1 年，品种数已从20 0 0 种左右增加到2 00 0 0 种左右。产品品种的增加对于制造企 业来讲意味着是增加产品组合的长度和宽度，通过增加不同领域和同一领域产品的 覆盖度来扩大市场份额。 3 对交货期( D e l i v e r yT i m e ) 的要求越来越高 2 第一章新经济下的生产计划管理 随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，终端用户对时问方面的要求 越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。2 0 世纪6 0 年代的企业 间竞争的主要因素是成本，到7 0 年代时竞争的主要因素转变为质量，进入8 0 年代 以后竞争的主要因素转变为时间。企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品 种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。因此，如 何缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所 有制造企业管理者最为关注的问题之一。例如：D E L L 的电脑交货期从网上定单完 成到送达客户手中通常需要7 一l O 可以完成，在某些地区只需3 5 天的时间，顾客 即可收到预定的定制化的产品。而客户在定单下达后，任何时候，只需在网上输 入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的 详细报告。D E L L 所有的这一切活动，无非是为了使交货期( D e l i v e r yT i m e ) 变 得更加”透明”，通过对客户定单的及时有效的反应来赢得顾客。 4 对产品和服务( P r o d u c t S e r v i c e ) 的期望越来越高 进入2 0 世纪9 0 年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不 满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或 服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是”一对 多”的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产 品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的 企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的”一对 一( O n e t o O n e ) ”的定制化服务( C u s t o m i z e dS e r v i c e ) 。企业为了能在新的环境 下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产( M a s s P r o d u c t i o n ) 转向定制化生产( C u s t o m i z e d P r o d u c t i o n ) 。还是用D E L L 的例子来说明： D E L L 计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这不但对于D E L L 公司的产品设计者来说是一个有力的帮助，而且也正是吸引顾客的个重要的方 面。由于计算机对于不同的行业和不同的应用，往往要求对有特定的配置，所以， 对于许许多多的特殊用户来说，计算机设计者不可能对方方面面的要求都能够满 足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自 行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大减轻。D E L L 的工厂综合服务，提供 大范围的用户自定义配置，D E L L 能够安装用户自己的硬件图，安装和配置硬件设 备，并且提供终端界面以及用户的系统性能报告，以及其他增值服务，在用户的计 算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合 I S 0 9 0 0 2 标准的工厂向用户运货。这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产 3 第章新经济下的生产计划管理 品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识 和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。出于产 品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，当然，这是一种理 想的、已经带有产品客户化的产品设计，因为在订单下达之即，已经产生了一个准备 来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到他所要求的产品和服务。 1 1 2 新环境下的生产计划控制内容的侧重点 在愈来愈激烈的市场竞争中，制造企业在生产计划管理方面需要更多的协调机 制( 企业内部和企业之间的协调) 。概括来讲，与旧的生产计划管理相比，新的理 念下的生产计划管理工作更加侧重于控制如下几个方面的内容。 1 生产进度计划 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、 出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。与传统生产模式的进度控制不同， 因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来 说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和 反馈。做好生产进度计划是生产物料和库存控制计划中的一个重要方面。 2 生产节奏控制 生产计划同步化需要解决的是企业之间的生产同步化问题，只有各企业之间以 及企业内部各部门之间保持步调一致时，才能实现。准时生产系统，要求上游企业 准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都 会导致对用户的响应性下降。因此，在制定主生产计划和物料计划中如何把握好 生产节奏是生产计划控制好坏的关键。 3 提前期管理 基于时间的竞争是9 0 年代一种新的竞争策略，生产控制中，提前期管理是实 现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是保证生产获 得柔性和敏捷性的关键。缺乏对供应商不确定性有效控制是管理中大难点，因 此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是主生产计划管理中值 得研究的问题。 4 库存控制和在制品管理 库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。库 存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于J I T 的供应与采购、供应商管理库 4 第一章新经济下的生产计划管理 存( V e n d o rM a n a g e dI n v e n t o r y ，V M I ) 、联合库存( P o o l i n g ) 管理等是供应链库 存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。因此，建立供应链管理环境下的库存 控制体系和运作模式对提高库存管理水平有重要作用，是物料和库存控制计划的重 要手段。 1 2 制造企业生产计划管理体系 1 2 1 生产计划管理的目的和体系 制造企业的生产计划管理是指在一定的时间和空间里，将所需的物资，设备，运 输，仓储，人员和通信联系等若干相互制约的动态要素相协调，以最小的成本，最快的 速度，最优的服务和产品来在最大程度上满足市场的需要。其目的是实现物资的空 间效益和时间效益，在保证和实现各种环节的合理衔接的前提下，通过企业内部和外 部合理的运作和协作来取得企业最佳的经济效益。管理的目的详细阐述如下： ( 1 ) 降低库存，提高库存精度： ( 2 ) 促进企业资源优化； ( 3 ) 降低采购、生产和运营成本； ( 4 ) 提高企业对客户的服务水平，确保按时发货，提高发货率水平： ( 5 ) 缩短采购、生产、发货等活动的提前期； ( 6 ) 实现数据信息共享和生产管理自动化，完善企业管理模式； ( 7 ) 减少资金占用，提高资金利用率和周转率 ( 8 ) 提高产品质量、提高工作效率和工作的有序性 制造企业生产计划管理体系如下图( 卜1 ) 所示，在制造企业中，生产计划工 作按长度分为长期，中期，短期计划三个层次。它们之间相互紧密联系，协调 构成制造企业生产计划工作的总体系。长期的生产计划通常是按年定制，时间 跨度往往超过一年，更加关注于企业长期的盈利水平：中期计划周期一般跨越 6 至1 8 个月，有时会每季度或每月定期制订：短期计划覆盖了一天到六个月以 内的计划安排，有时会每周定制出台。 5 第一章新经济F 的生产计划管理 1 妖期 上 l 中期 短期 I I生产程序计划 + I产能战略计划 I生产综合计划 图l - i 主要生产计划活动总览 1 2 2 制造企业生产计划管理工作流程及复杂性 在制造企业中，生产计划管理工作流程简单概括如下：生产控制人员将现行存 在的和预期的订单汇总编制为主生产计划，主生产计划是由客户每天对某产品所有 定单累计生成。生产能力需求计划会据此衡量企业目前人力( ( M a n n e dC a p a c i t y ) 和物力( E q u i p m e n tC a p a c i t y ) 情况和主要转包企业( S u b c o n t r a c t o r ) 及供货商 ( V e n d o r ) 的生产能力作出相应计划：物料需求计划将主生产计划分解为原材料和零 配件计划：而订购计划将分别保证各种原料的及时供应。 本文将从第二章起分别对制造企业的主生产计划，物料需求计划( 库存控制) 和 生产能力计划管理进行分析。在第五章中对I T 生产计划的系统模型进行简要的总 结阐述。 生产计划管理的信息来源于外部和内部的众多因素。虽然在某些情况下，外部 的因素经常已经超过了制造企业生产计划的直接控制范畴，但在通常情况下制造企 业中可以通过某些方法控制生产进度安排，使其生产的产品最大可能上满足市场的 需求。企业通过密切关注外部市场和内部的生产运作，用长期计划及时调控现有 6 第一章新经济下的生产汁划管理 设备的生产能力，用短期计划调控人员配置和与转包企业与供货商的合作，可以在 一定程度上适应不断变化的市场需求。 可用生产原材料 物料需求 竞争对手行为 外部生产能力 产能力 堡直量备生主蝰直毽壹厶旦主建压在盔垩生亡翅羞括边 图卜2 生产计划的输入因素 外部需确定 因素 内部需确定 凶素 如上图( 1 2 ) 所示，内部外部众多因素交错复杂导致了制造企业生产计划管理的 独特的复杂性。 1 3 新的经济环境信中生产计划管理的新特点 在制造企业运营的链条由三部分组成：资源接收( S o u r c e ) 、生产制造 ( M a n u f a c t u r i n g ) 和产品交付( D e l i v e r ) ，而企业对这些环节的计划管理 ( P l a n n i n gM a n a g e m e n t ) 则贯穿始终。 在全新的企业运作理念的推动下，企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生 产计划与控制活动为中心而展开的。在新的经济环境中，生产计划管理呈现新的特 点，主要表现在以下几个方面： 1 多渠道信息输入 7 第一章新经济下的生产计划管理 制定生产计划要依据一定的决策信息。在传统的生产计划决策模式中如图( 卜 3 ) ，计划决策的信息来自两个方面，用户的需求信息和企业内部资源信息。通过这 两方面信息的综合，企业得到制定生产计划的相关信息。在新的生产计划理念的指 导下，制造企业的生产计划信息是以多源化为主要特征，信息不仅来自企业内部， 还来自供应商、分销商和用户。 圈1 - 3 传统生产计划和新生产计划信息来源圈示 2 分布性决策模式 传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而新的生产计划中的决策模式是 分布式的、群体决策过程。各个企业具有相同的地位，对于本地数据库，各企业拥 有暂时性的监视权和决策权，每个企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决 策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改变时 需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样企业才能获得同步化的响应。 3 网络式反馈模式 企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为保证。要 进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。传统的企业生产计划的信息反馈 机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部 门的直线性的传递。 与传统企业的信息传递模式不同，新的生产计划信息的传递不是沿着企业内部 的递阶结构，而是沿着企业外部与内部的不同节点方向呈现网络结构状传递。 8 第一章新经济下的生产计划管理 4 动态的计划运行模式 复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。与传统 的生产计划相比，新的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计 划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。 因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的 柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。 9 第二章主生产计划管理 第二章主生产计划管理 在生产计划管理中，主生产诗翔管理楚其中豹一个羹燕的层灏。主生产计划管 理就是稔总生产计划的旗础上，通过帮助企业编制生产单位负荷量分布图和生产能 力焉要繁分毒图，计划企业想时生产、生产多少最终产晶豹问题。制造型企业婺把 已l 经接收的和预测的定帮付诸实施，将朱来的生产总量分解为篡体的产晶产出计 划，即分别按产品的品狩、型号、规格编铡它嚣 在各季各月的产量任务，企业才能 傈证生产按计划有序进行，并依据它制订物料需求计划，并对产能战略计划提出反 馈要求，相应地制定出这些资源的供应和准备计划。主生产计划是制造企业生产计 划管理的一项重要内容。 2 。1 制造企监圭生产计划管理的新特点 主生产诗划跫垒业诗划管理系统豹个重要是次，它是联系枣场销整与生产剿 造的桥粱，使生产活动适应不断变化的市场需求。它处理的对象是独立需求的产 貉，并按封润段诗划金数生产最终产品熬数量积交货裳，试图达到市场嚣求霹企业 可用资源之间的平衡。主生产计划使企业能宏躐地安摊奄业的主要生产活动和市场 诗划。烹生产诗划包括主霉求诗划积主生产计划。主嚣求计划考虑库存，批量，提 前期等计划因素后，经过运算或编制就得到主生产计划。它将生产计划转为产晶计 划，是程乎衡了携料和能力的蒜要后，精确到时间、数漫的详细的进度计划。 2 。1 。1 企业实待主生产计划警理的必要燃 如果直接根据预测和客户订单的需求来运行M R P , 那么得到的计划将在数墩和 辩闻上与预灏； 鞋客户订荦需求完全匹配。僵蹙，预测帮客户译荦是不稳定、不稳簿 的，如果直接用米安排生产将会出现时丽加班加点也不能完成任务，时而设备闲鬣人 荧没活予懿凌蒙，这将绘金整带来灾难靛豹螽暴。 在主生产计划层次上，通过人工干预，均衡安排，使得段时间内主生产讨划量 釉颧溺及客户订擎在惑蕊耨菠配，毳不遥求在每个翼薅瓣剩上均与需零相嚣懿，扶 而得到份稳寇、均衡的生产计划。由于在产晶或最终项目( 独立需求项目) 这级 上静诗翔f 帮主生产诗潮) 是稳定窝稳鬻豹，撂就凝褥到熬关予嚣独立甏求顼嚣数貔 1 0 第二章主生产计划管理 料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制造企业实行主生产计划管理目的是为了 得到一份稳定、均衡的生产计划。 2 1 2 主生产计划的新特点 在制造企业新的计划管理方式作用下，企业的主生产计划编制与传统编制方式 有了较大的变动，主要体现在： 1 信息纵向与横向的集成过程 这里的纵向指由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业 之间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划分析中独立发挥作用， 上游企业承接订单的能力都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生 产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在 于保持上下游企业间生产活动的同步。外包决策和外包生产进度分析是集中体现 生产计划管理横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产 品，企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包： ( 1 ) 企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷； ( 2 ) 所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。 无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分 析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需 要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。 2 丰富了能力平衡在主生产计划中的作用 能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡 的结果对计划进行修正。能力平衡发挥的作用体现在： ( 1 ) 为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，也是能力平衡的传统作用； ( 2 ) 能力平衡是进行外包决策和零部件( 原材料) 急件外购的决策依据； ( 3 ) 在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其 在合作中所愿意承担的生产负荷。 ( 4 ) 在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使主 生产计划具有较高的可行性。 3 计划的循环过程突破了企业的限制 在新的经济形式下，信息流跨越了企业，从而增添了新的内容： 第二章主生产计划管理 ( 1 ) 主生产计划一企业粗能力平衡一主生产计划 ( 2 ) 主生产计划一外包工程计划一外包工程进度一主生产计划 ( 3 ) 外包工程计划一主生产计划一企业生产能力平衡一外包工程计划 ( 4 ) 投入出产计划一供应链企业能力需求分析( 细能力平衡) 一投入出产计划 ( 5 ) 投入出产计划一上游企业生产进度分析一投入出产计划 ( 6 ) 投入出产计划一车间作业计划一生产进度状态一投入出产计划 以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划 的某个方面起决定性的作用。 2 ，2 企业主生产计划管理技巧 1 主生产计划的展望期和计划时区的制定 多数企业以6 1 2 个月作为主生产计划的展望期，一个月之后，增加一个新的月 计划：也有的企业根据物料和能力的提前期，将计划展望期扩展到2 3 年。 主生产计划的时区( 即计划的最小单位) 不应大于周，使得低层物料可以有好的 相对优先级。 2 主生产计划管理中信息交流 生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任，他们应向计划员和主生产计划员 提供关于预期延迟的信息，以便能在问题发生之前作好计划调整。另外，应有定期 的计划会议，为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交流提供机会， 高层领导主持的生产规划会议也应定期举行。 3 主生产计划的“冻结”期制定( 相对稳定化) 主生产计划是物料需求计划的基础。由于这个原因，主生产计划的改变，尤 其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时，将会引起一系列计划的 改变以及成本的增加。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货 期延迟或作业分配变得复杂；当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零 部件的产生( 直至下一期主生产计划需要它们) ，还会导致将宝贵的生产能力用于 现在并不需要的产品。 为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不 变或轻易不得变动，也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结”期。 “冻结”的方法可有多种，代表不同的“冻结”程度。一种方法时，规定“需 求冻结期”，它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期问内，没有管 理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8 1 2 第一二章主生产计划管理 周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机( 预先装好的程序) 均不能随 意改变主生产计划。 另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该 期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻 结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可 以进行更自由的修改，例如，让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计 划。这几种方法实质上只是对主生产计划的修改程度不同。例如，某企业使用3 个 冻结期，8 周、1 3 周和2 6 周。在8 周以内，是需求冻结期，轻易不得修改主生产 计划；从8 周到1 3 闵，主生产计划仍较呈刚性，但只要零部件不缺，可对最终产 品的型号略作变动；从1 3 到2 6 周，可改变最终产品的生产计划，但前提仍是物料 不会发生短缺。2 6 周以后，市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计 划。 总而言之，主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。 此外，主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场 变化的柔性，而这同样是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。 4 不同生产类型中的主生产计划管理对象确定 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。其 中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要 是指大多数“备货生产型”( m a k e t o s t o c k ) 的企业而言。在这类企业中，虽然 可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产 品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此，通常是将最终产品预先生产出 来，放置于仓库，随时准备交货。 而对于另外一些企业来讲，其产品是若干标准模块的不同组合。例如，以当今 定制化汽车制造企业生产为例，汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量 是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系 统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基 本型号也是由若干不同部件组合而成的。例如，一个汽车厂生产的汽车，顾客可选 择的部件包括：3 中发动机( 大小) 、4 中传动系统、2 中驱动系统、3 中方向盘、 3 种轮胎尺寸、3 种车体、2 种平衡方式、4 种内装修方式、2 种制动系统。基于顾 客的这些不同选择，可装配出的汽车种类有3 * 4 * 2 = 1 0 3 8 8 种，但主要部件和组件 只有3 + 4 + 2 十- = 2 6 种。因此，对于这种“组装生产”( a s s e m b l e t o o r d e r ) ，主 生产计划是以主要部件和组件为对象来制定的。例如，在上述汽车厂的例子中，只 第二章主生产计划管理 以2 6 种主要部件为对象制定主生产计划。当订单来了以后，只需将这些部件作适 当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。 还有很多采取“订货生产”类型( m a k e t o o r d e r ) 的企业，如特殊医疗器 械、模具等制造企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品 时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的 数量可能要多得多。因此，类似于组装生产，在这种情况下，主生产计划也可能是 以主要原材料和基本零件为对象来制定的。 1 4 第三章物料需求计划( 库存控制) 管理 第三章物料需求计划( 库存控制) 管理 在这一章中将讨论制造企业的生产物料计划( 库存控制) 管理，之所以将物料计 划和库存控制概念放在一起进行讨论，是因为物料需求计划直接影响到库存控制 ( I n v e n t o r yC o n t r 0 1 ) 水平的好坏：同时，库存控制管理理念也决定了物料需求计 划的制定执行。 本人在以下讨论的物料计划( 库存控制) 范围上包括的对象不但包括制造企业生 产所需的原材料，而且包括所有的在制品，产成品等，强调的是如何根据完善的库存 计划方法定制订货点，及如何在尽可能少的库存量( 资金占用) 的情况下满足不断变 化的市场需求。所以将库存控制计划与物料需求计划结合在一起讨论，更全面地体 现新的经济环境下生产计划管理的重要作用。 在以下的讨论中，可以看到物料需求计划和库存控制计划实质上是制造企业生 产计划管理中的重要一环，计划控制的好与不好，不仅会影响到制造企业的主生产 计划的实旌的效率和效果，而且直接影响到企业对市场的响应时间的快慢，制成品 对客户的准时交货率和企业的信誉：有缺陷的库存控制计划和物料需求计划会导致 生产企业在激烈的市场竞争中错失良机。与传统的物料需求计划和库存控制计划管 理思想相比，新的经济环境下制造企业中的生产计划管理理念更加强调通过有效的 物料和库存控制计划管理来赢得企业在时间上的竞争力。 3 1 物料需求计划管理概述 3 1 1 物料需求计划( 库存控制) 管理概念 物料需求计划管理是制造企业的物资计划管理模式。它通过确定产品结构各层 次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计 划，按提前期长短区别各个物品下达计划时闽的先后次序。如图( 3 1 ) 所示，物料需 求计划是依据主生产计划和库存状况组成产品的材料结构，通过计算出所需材料的 需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和定货日程的一种计划管理技术。 1 5 第三章物料需求计划( 库存控制) 管理 只要是制造业，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配制造出产品， 销售给需求方。物料需求计划的制定就是依据产品的结构或物料清单，实现物料信 息的集成，形成上小下宽的锥形产品结构。其顶层是出厂产品，底层是采购的原材 料或配件，中间是半成品。产品结构反映了各个物料之间的从属关系与数量，用连 线表示流程和时间周期。实际上，它是一种既不出现物料短缺，又不出现积压库存 的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。 图3 - 1 物料需求计划与主生产计划关系图示 1 6 第三章物料需求计划( 库存控制) 管理 3 1 2 物料需求计划目标 物料需求计划的基本指导思想是，在需要的时候，向需要的部门，按需要的数 量，提供所需要的物料。既要防止物料供应滞后对于它们的影响，也要防止物料过 早地出产和进货，以免增加库存，造成物资和资金的积压。物料需求的目标如下： 1 最大限度地保证订货任务的按期完成： 2 提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品 库存，以减少在库存上的资金积压： 3 提高计划的可靠性，实现均衡生产： 4 集成管理职能，提高物料供应的管理效率： 3 1 3 物料需求计划制定的流程 物料需求计划需要根据主生产计划，和相关的零部件组成和各种物料的库存量 等的数据资料制定。 如下图( 3 - 2 ) 所示，用流程的方式表达物料需求计划如下： 输入： 主生产计划 + 图3 - 2 物料需求计划流程 1 7 第三章物料需求计划( 库存控制) 管理 从流程图上可以看到，物料计划制定的过程按产品结构层次由上而下地迩层 进行。先从产品层开始，由产品出产计划，即由主生产计划推算出部件的需求计划， 再由部件计划算出零件的需求计划等等。在每层的计算中，都要先查询着一层可 用库存量。库存量足够满足的，由库存满足所需要的物料，库存量不足的，其不 足部分则转为该生产或采购的任务量。物料的需要时间就是其母项的投产时间， 它们的投入时间则按生产周期从它的需求时间反推得到。 3 2 物料需求计划管理对安全库存的控制 在当今的制造企业中，设立安全库存是企业库存控制管理的关键问题，那么为 什么要在制造企业中设立安全库存呢? 1 生产耗用的不稳定性( 或称不确定性) 实际生产量的多少将决定原材料实际的耗用。如实际产品大于计划产量，原材 料的实际耗用将多于耗用计划，从而原材料到时的实际库存将小于计划的