企业外部环境分析su.ppt

第三章 企业的外部环境分析,企业总是存在于某一特定的外部环境之中，这个环境直接或间接地影响着企业的生产经营活动。,企业的外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。 外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，并以此作为企业制定战略目标和战略的出发点、依据和限制条件。,企业的外部环境按照对企业作用的方式和特征不同分为两类： （1）微观外部环境（产业环境）： 直接影响企业生产经营的客观因素。其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观外部环境 间接影响企业生产经营的客观因素。主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等。,企业,顾客,竞争者,供应商,行业性质,政治法律,经济,科技,社会文化,宏观环境,微观环境,外部环境,外部环境分析步骤,确认影响企业的关键外部因素 关键的、值得做出反应的变化因素 对关键外部因素的变化进行监测 运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断机会、威胁。,第一节 宏观环境因素分析,PEST分析法,政治法律环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,企业,实践练习,为以下行业进行PEST分析： 1、食品饮料业 2、纺织行业/服装 3、房地产业 4、轿车产业 5、书店业/出版业 6、医药工业 7、旅游业,第二节 产业竞争性分析,产业是由一群生产相近替代品的公司组成，他们的产品有许多相同属性，以至于它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。,第二节 产业竞争性分析,企业获得超额利润的条件是：进入一个有发展潜力的行业，并在这个行业中占据一个有利的竞争地位。 企业的行业环境分析，包括产业竞争性分析和竞争对手分析。,第二节 产业竞争性分析,产业分析的首要任务是探索企业所在行业的长期盈利能力，发现影响产业吸引力的主要因素，对未来产业的发展方向作出客观预测。 （1）确定企业的发展方向，保持良好的盈利能力 （2）明确本行业发挥重要作用的竞争力量，以便对这些力量施加影响 （3）预测产业的变化，预先采取行动,第二节 产业竞争性分析,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，至今仍被广泛引用。 模型的基本内容 企业最关心的是所处行业的竞争强度。行业竞争强度由五种基本竞争力量所决定。这五种竞争力量的合力决定一个行业竞争的激烈程度和基本赢利潜力，这种潜力用长期利润率来测定。,波特（Porter）的产业竞争分析模型,行业内的竞争者 现有企业间的竞争,供应商,购买者,潜在的加入者,替代产品,一、新加入者的威胁,新加入者的威胁大小取决于进入障碍的高低和原有企业的反击程度。 进入障碍： 产业外的企业进入本产业时必须付出的各种代价。,1、进入障碍,（1）行业的规模经济性 产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。 在生产、广告、采购、销售都有规模经济的问题,1、进入障碍,（2）产品的差异性 内涵：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 内容：独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。 产品差异化程度越高，进入障碍越大。,1、进入障碍,（3）资本需求 进入一个行业并在这个行业中能站稳脚跟，需要投入大量的资金。,1、进入障碍,（4）转换成本 指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,1、进入障碍,（5）销售渠道 企业独自建立的分销渠道、良好的合作关系和声誉、品牌等。,1、进入障碍,（6）与规模经济无关的成本优势 专利技术、专有技术 有利位置、资源 政策与法律 学习曲线,2、原有企业的报复,进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼 。,分析我国汽车产业的进入壁垒,二、现有竞争者之间的竞争程度,现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。 不同产业竞争的激烈程度是不同的。企业之间的竞争手段主要包括价格战、广告战、产品创新以及其他非价格因素竞争。,二、现有竞争者之间的竞争程度,决定行业中现有竞争者之间的竞争激烈程度的因素如下： (1)竞争者的多寡及力量对比 (2)行业增长速度,二、现有竞争者之间的竞争程度,(3)固定成本或库存成本 (4)产品差异及转换成本 (5)行业中的总体生产规模和能力的增加幅度 (6)竞争者采用策略和背景的差异 (7)行业对于企业兴衰的重要性,二、现有竞争者之间的竞争程度,(8)退出行业的障碍 退出障碍指企业退出某个产业时所要克服的障碍和付出的代价。 具有高度专门化的固定资产 退出费用高（高额的劳动合同费、安置费） 战略相关性高 情感障碍 政府和社会的限制 当退出障碍高时，经营不好的企业也只得继续经营，这将导致现有企业间的竞争激烈化。,把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：,退出障碍,从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒较高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到限制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。,三、替代产品的威胁,1、替代产品 替代产品？ 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。,三、替代产品的威胁,如何识别替代？ 从满足顾客需求的功能角度而不是从形状、名称等角度（替代产品性能的相近程度）,三、替代产品的威胁,2、替代品的威胁 威胁的大小取决于替代品与原产品的功能价格比（性能/价格）。,四、购买商讨价还价的能力,顾客是企业产品或服务的购买者，可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。 限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。,四、购买商讨价还价的能力,影响买方议价实力的因素： 购买商相对集中程度和购买规模 产品占买方成本结构的比率 购买产品的标准化程度 行业转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 后向一体化的能力。 产品对买方的质量性能的影响程度 掌握信息的程度,五、供应商讨价还价的能力,企业面临供应商不断提高供应价格和降低产品或服务的质量的威胁。,五、供应商讨价还价的能力,影响供应商讨价还价的能力的因素： (1)供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业中的集中程度 (2)供应商无需与替代品进行竞争 (3)供应商所供应的行业无关紧要 (4)对买方来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素 (5)转换成本高,本节小结,1、抓住五种力量中关键的力量,本节小结,2、五种力量当中，每一种的力量大小和形式都会变化，企业需要注意这些变化。,作业,选择任一行业的公司进行产业竞争性分析 如可口可乐公司、某一乳品或饮料公司（青岛啤酒、蒙牛集团）、茶叶公司、某一出版集团、媒体企业、服装企业、纺织企业、家电企业等。,第三节 竞争对手分析,产业内竞争的进一步分析 谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的现状，优势与劣势？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？ “知己知彼”的分析 分析目的： 挑战 自保,第三节竞争对手分析,竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 竞争对手的识别： 对企业威胁最大的竞争对手； 企业选定的攻击目标。,雀巢的对手,全世界最大的咖啡公司 最大的对手是在全球推行连锁的星巴克 星巴克 1971年，西雅图，小咖啡屋 32年之后，6500家连锁店，60000多名雇员，一个季度10亿美元，利润8000万美元 2003/2，财富，全美最受尊敬的公司，第9 1999进入北京,竞争对手分析的主要内容,波特的竞争对手分析模型,一、竞争对手的长远目标,了解竞争者的目标就可以推断竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能行动设计应付的方法。,二、竞争对手的假设分析,竞争者的目标是以其对环境和对自己的认识为前提的，我们将认识前提称作假设。 竞争对手的自我假设往往是企业各种行为取向的最根本的动因，了解竞争对手的假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。,二、竞争对手的假设,1、竞争对手对自己的假设 竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设 2、竞争对手对所处产业以及产业中其他企业的假设。 识别竞争对手对自己和环境认识中存在的偏差和盲点，有助于企业采取有利的竞争行动、方式,联合利华为何落后于宝洁?,中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同种类的产品，联合利华在这方面次于宝洁。 广告宣传的缺陷 聘请著名电影女明星作为品牌代言人，是力士香皂的一个特点。可以说力士广告的目标群体是追求时髦而且有经济实力的城市居民。,联合利华为何落后于宝洁?,中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌简直一无所知，而且也不关心，因此突出国际品牌无疑是错误的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。,联合利华为何落后于宝洁?,为追求市场份额，联合利华大把大把的钱都花在促销和降价上。,三、竞争对手的现行战略,目的： 揭示竞争对手正在做什么?它能够做什么?了解竞争对手的具体竞争方式，以及由此引起的对本企业的影响。,三、竞争对手的现行战略,考察竞争对手行动包括： 1、竞争范围：当地；区域；全国全球 2、战略意图： 成为占统治地位的领导者； 成为行业领导者的一员（前五名）； 在行业排名中上升一两个位置； 打败某个具体的竞争对手； 维持公司现有的地位。,三、竞争对手的现行战略,3、市场份额目标 积极的扩张 维持现有的市场分额 获得短期的利润目标(重视盈利水平，而不是销量)，必要时放弃市场份额,三、竞争对手的现行战略,4、战略姿态 主要是进攻型； 主要是防守型； 进攻和防守的组合 5、竞争战略 低成本 差异化 集中化,四、竞争对手的潜在能力分析,1、核心能力 2、增长能力 竞争对手在人员、技术、市场占有率等方面有增长能力吗?从财务方面、对外筹资方面来看，竞争对手是否能够保持持续增长?,四、竞争对手的潜在能力分析,3、快速反应能力 企业对环境变化的警觉性和立即采取有关反应行动的能力 4适应变化的能力 竞争对手是否能够适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变幻?是否有严重的退出障碍? 5、持久力,第四节 市场信号辨识,了解竞争对手的信息来源 系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息 公司的年度报告 公司管理者最近的言论 证券分析家的报告 商业媒体中刊载的文章 公司的新闻信息发布 INTERNET上的信息搜寻 竞争对手在国际展览会上的展销 与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话,侦察竞争对手的方法,美国幸福杂志介绍18种侦察竞争对手的方法： 收购竞争对手的垃圾； 购买竞争对手的产品加以剖析； 匿名地参观竞争对手的工厂； 在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量； 从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究； 分析竞争对手的招工合同； 分析竞争对手的招工广告；,侦察竞争对手的方法,询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况； 派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动； 盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量； 为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价； 与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报； 收买竞争对手以前的雇员；,侦察竞争对手的方法,通过咨询人员参观竞争对手的工厂 收买竞争