我有的问题或疑惑想在本次课程中得到解答.ppt

看 相,我是 ,大家可以叫我 我来自_ 我对人才甄选和面谈的理解是_ 我有 _的问题或疑惑想在本次课程中得到解答,让我们彼此了解,5分钟准备,我 们 的 队 约 -我们的承诺, 积极参与并表达自己的看法 仔细聆听并分享他人的意见 付诸实际行动,人才甄选的标准是什么？ 人才甄选时有哪些普遍性的指导原则？ 我们公司的用人哲学是什么？,讨论与分享,要求：第一、二个问题小组讨论，第三个问题独立考虑并作分享，时间要求15分钟,胜 任？,适 任？,符不符合工作的需求： 知识 技能 能力 人格特质,符不符合公司文化、远景及价值观： 动机、态度愿意 个人社会价值观 工作的热忱度,胜任+适任=符合标准,“人财”,选才的普遍性原则,要选最合适的人，而非最优秀的人 要选最合适的人，而非薪资要求过低或过高的人 不要选时常换工作的过客 选择具有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明星 避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高 选择具有发展潜力的人,微 软：聘用聪明人 西 武：不用“聪明人” 麦当劳：学校观念 联 想：少用同学 东 芝：量才适用、内部为先 海 尔：赛马不相马,用人的哲学,分享与参考,在一个主管所做的所有的决策中,没有一个比有关人的决策更重要,因为这个决策决定了该组织的工作能力,-彼得.杜拉克,选才用人“七不”,不知：不知道要找什么样的人 不求：人才无法引进， 不严：降革以求，“滥竽充数” 不任：不能适才所任，随意安插 不公：不能客观晋才，而以好恶举才 不智：不懂用人的长处，却误用短处 不勇：不愿承担风险与责任而放手历练“黑马”,人才甄选所面临的挑战解析,大量的招募作业却无法获得合适的候选人 人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一致，甚至差异很大 录用的人员（特别是管理人员）无法与公司的理念文化融合 新招募人员的流失较快,请以人才甄选为中心，充分讨论这些问题的产生原因及可行的解决之道（时间控制20-25分钟）,人才甄选的基本程序,决定人才需求,确定任用资格与条件,选择招聘渠道,接受申请并作初步筛选,人员甄选(面谈评估),做出任用决策,办理用工手续,人才甄选的二项基础前提,人力规划 -我们需要多少人？ -我们需要什么样的人？ -我们将要在什么时候需要他们？ -我们将从什么地方获得这些人才的供给？ -我们将如何获得这些人才？,职位分析 -正确的界定职位工作的核心胜任能力 -规定职位工作所需的条件（学历、经验等） -明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系 -其他相关要求和条件,职位名称： 职位编号： 所属部门： 工作地点： 直接主管： 直接下属人员数及职位名称： 间接下属人员数： 职位工作目的(为何要设置本职位) 主要工作职责(完成项目承担职责工作结果所占比例) 任职资格：(胜任本职位必须具备的最低条件) 1.专业知识和技能 优秀精通 良好熟练 一般了解 2.教育背景（学历专业院校） 3.相关工作经验要求（时间必备经验） 4.外语计算机水平其他技能（优先条件） 5.其他要求(年龄性别出差加班) 主要工作关联(组织内外部所发生的工作关联对象频率) 财务的权限(预算/审核/批准的权限) 组织结构图 制订时间 修订时间,职位说明书（样表）,职位说明书在人力资源管理中的功用,这是一个什么样的职位 ？ 为什么需要设置此职位？ 该职位从事哪些关键工作职责,应达成怎样的工作结果？ 应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？ 胜任该职位的最低条件和资格是什么？ 其他相关要求和条件（优先条件）,职位分析的六大思考点,职位分析不是分析在职者而是分析职位。 职位分析不是推断而是分析职位实质的事实。 职位分析分析的是现在的职位。,职位分析的三大关键原则,胜任能力轮廓图（样张）,3 3 4 5 3 2 4 2,12 15 8 15 15 8 12 6 11.4,9 9 12 20 15 6 16 6 11.6,数字比较,实作练习与分享,请依照职位说明书的样本内容，选择一个职位，撰写一份职位说明书，时间控制20-30分钟。,良好的开端是成功的一半,以符合逻辑的顺序来撰写工作职责（重要程度与花费时间） 清晰简洁的描写，避免使用笼统含糊的语言 提取主要的职责来撰写，一般一个职位不超过8项 表面各项职责在总职责中所占的比例 最后一项应为-“其他上级交办事项”,撰写工作职责时应注意的事项,人力编制的关键科目,人员数量 -招聘人员的总数量 用工类型 -固定、临时、其它 工种职位 -工种、职位、职级 到职时间 -人员到岗时间 薪酬预算 -人员薪资预算,人力编制预算表（样张）,招聘广告的内容与撰写要领,公司情况介绍 -企业文化理念规模未来发展用才机制等讯息 职位情况介绍 -职位名称所属部门职责要求任职资格报告对象 管辖范围优先条件 应征者应提供的资料 -相关证书复印件中、英文简历薪资要求联系方式 应聘联系方式与截止日期 -信件电子邮件传真截止日期,甄选面谈的意义,甄选面谈是一种有目的的会谈 甄选面谈是一种资料搜集的过程,甄选面谈的目的,搜集确认应征者知识、能力、态度等 衡量工作条件是否适合工作属性（用才） 了解应征者的工作动机、意愿及对工作环境的适应能力 衡量其是否适合公司的经营理念与文化（育才、留才） 让应征者了解现况与发展 提供应征者作为是否到职的考量依据 提供诱因使应征者加入公司 吸引优秀人才 让应征者对公司留下良好而深刻的印象 建立企业形象,面谈前的准备工作,深入了解任用职位的需求与任用标准 详读应征者的相关资料包括申请（履历）表、自传、推荐函等,准备相关资料（包括公司简介、面谈纪录表、笔记本等）,准备面谈内容,对应征者进行筛选(电话)工作。,做好面谈场地与时间的安排,决定面谈的方式,申请（履历）表的基本功能,了解应征者 -以能提供甄选决策的充分相关讯息为考量 初步筛选 -提高面试效能 建立人才库 -为后续的作业建立基础,讨论与分享,一份完整的申请（履历）表的应该有哪些要素组成? 审视申请（履历）表时应注意哪些重点与内容? 时间控制20分钟,申请（履历）表的组成要素,个人基本资料:户籍地址与居住地址 学习经历:包括所接受过的培训资格证照 工作经历:离职原因薪资收入 个人专长:特殊技能和第二三专长 社团活动:参加的社团和担任职位 奖惩情况:获奖受罚事件及原因 业余爱好:娱乐兴趣 自我评价:优点缺点 人生目标:近中远期的人生目标 个人期望:待遇工作地点加班出差报到时间 对公司的期望:对公司主管的期望 诚实填写:如有虚假愿受免职处分(证明人),审视申请（履历）表时的注意重点,家庭、身体状况等，以了解有无特殊情况而影响其工作动机与工作态度,了解过去工作学习及成长的状况、更换的理由及合理性、工作心态以及工作的目的为何？,了解中断学业或工作的原因及中断后对个人的心态及行为有何种意义及影响，对现工作有何利弊？,需考虑此内容的可靠程度以及个人的求职动机、诚信态度等，以进一步搜集讯息予以澄清,了解应征者的亲和性及或活动性强弱，对于其适应能力、领导能力及其它特殊能力,角色体验与分享,仔细观察电话访谈筛选的流程 分享您的经验心得,角色一：宝来电器公司人事主管，贵公司欲招聘一位销售 经理，现在你要对一位名叫王宝来的应聘者做一 次电话访谈，以便确定是否安排进一步的面试。,角色二：王宝来你目前是一家电器公司的销售副经理，你 获悉宝来公司正在招聘销售经理，你就投寄了你 的个人简历，现在宝来公司的人事主管打电话给 你。,电话访谈筛选的目的,判断是否有必要对应征者进行正式面试 -过滤明显不符合要求的应征者、而非 选拔出胜任的应征者。 确定与应征者正式面试的时间和地点,电话访谈筛选的流程与要点,确认并自我介绍、询问现在打电话是否合适 询问应征者招聘信息来源 简单介绍公司与招聘职位的情况 询问应征者应聘的原因及离开现职的原因 了解应征者目前工作的主要内容 了解应征者对薪酬福利的期望值 请应征者提出一些其所关心的问题 如合适即可讨论安排正式面试的时间和地点,面谈座位的安排方式,较宜,较忌,四大主要类型的面谈方式,混合式面谈 集体式面谈 轮流式面谈 简报式面谈,混合式面谈方式,由面试者（可一个也可以多个）主持、每次安排2-3位应征者一起参加面谈。,适用情况： 反应与应对能力 个性特征 一般社会常识,集体式面谈方式,由企业相关人员或从外聘请一些专家共同组成面谈小组，对应征者进行面谈。,适用情况： 心理压力与承受能力 思维敏捷度 综合性知识,轮流式面谈方式,由企业相关人员轮流担任面试者，对应征者进行面谈。,适用情况： 沟通协调能力的适应性 业务专长 综合性知识,简报式面谈方式,由应征者说明其目前（或以前）工作的实际运作情况，以简报的方式进行面谈。,适用情况： 职位认知与适应性 业务特性 表达能力,面谈流程,面 谈 开 始 面 谈 进行中 面谈结束时 面谈后评量,再次确定是否有遗漏讯息，并鼓励应征者发问,对应征者表达由衷的谢意,决定录用人选,寒暄欢迎应征者,简单介绍公司与招聘职位的情况，并适时导入正题,依工作需要，询问应征者各项相关问题,谨慎澄清并评估各项息讯,立即填写面谈评估表,面谈开始阶段的要点关键,表现出我们对应征者的重视 态度友善亲切自然 消除应征者在面谈前可能存在的不满 以应征者熟悉易答的问题，使其勇于开口 注意自己的形象，以取得应征者的信任 不要因最初印象而先入为主或预设立场,为被面试者创造一个轻松、友好、公平的氛围,面谈中的询问技巧（一） -询问的目的与注意事项,询问只是引导收集讯息才是目的，应让应征者多发言 事先拟定询问内容 注意使用应征者者易懂的主题及语句、用词 问敏感问题，应先说明发问的理由 从回答中找出问题来询问,面谈中的询问技巧（二） -询问的主要型态,行为性问题,开放式问题,假设性问题,探索性问题 封闭式问题 自我评估性问题,什么是行为性问题？,围绕被面试者在过去某些情景中的行为表现或可能的将来某些情景中的行为表现来提问 -主要适用于职位核心胜任能力的面谈 -以被面试者过去的行为表现为主,目标,结果,情景,行为,行为性问题的设计与使用技巧,依据职位描述，以关键核心胜任能力为导向来设计 以一些关键问题让被面试者做关键行为事例的讲述 直接围绕与工作相关的关键核心能力来提问,常用的询问方式： 请你描述一下在你过去工作经历中的_的经历 请你举一个 _例子，来说明一下_ 请叙述一件你感到印象最深刻的_事情，为什么？ 在你过去的工作_中你遇到的最棘手的是_，你是如何处理的，结果怎么样？ 在你过去的工作_中你所遇到的最大的挑战是_，你是如何应对的，结果怎么样？,实作练习与分享,依据以下一位人力资源职员的职责描述，设计基于 关键核心胜任能力的行为性问题。充分讨论尽可能多的设计出问题，时间控制30分钟。,职责描述： 对应聘者进行面试，并将合适的人选推荐给合适的部门 策划并实施新员工的培训 协助实施人力资源政策，向员工解释说明相关政策问题,什么是开放式问题极其使用优点,是让被面试者在回答中提供较多信息的询问问题，不是让被面试者简单的回答一个“是”或者“否”,开放式问题具有以下几个好处： 不会给被面试者造成过大的压力，可以鼓励被面试者多说 比较有利于了解被面试者的表达能力和沟通技巧 容易引起大家的讨论，更有利于面试者的观察和收集讯息,开放式问题的使用技巧,一般不借助开放式问题对被面试者进行核心胜任能力的判断 被面试者比较容易跑题，要注意适时的引导，如有必要也可以打断,开放式问题与行为性问题的比较: 当顾客对你的回答感到不满意时候,你会怎么去做呢? 请你举一个例子，来说明一下你实际遇到的一个对你的回答不满意的顾客,你当时是怎么做的?结果怎么样? 你是怎样对待哪些“麻烦”员工的？ 请你举一个在你工作中所遇到的最“麻烦”的员工的事例，你是怎么来对待他的?结果怎么样？,实作练习与分享,请针对“工作经验”、“学习经历”、“兴趣爱好”这三个主题，设计开放式的问题，时间控制20分钟。,脑力大激荡，英雄出本色,什么是假设性问题极其适用情况,提供被面试者一个与未来工作情景相关的假设情景，让被面试者回答他们在这种情景中会在去做,假设性问题的适用情况： 以被面试者过去未经历过的工作的情景做假设 对评估被面试者的思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格比较适合,连珠炮问题 - 一次询问太多的问题，造成被面试者的记忆与心理压力，应以2个为宜，切勿超过3个问题 隐私性问题 - 除非此问题与工作确实有关，但也需事前说明 诱导性问题 - 预设立场，会得到不真实的答案 刁难性问题 - 不经意间的责备，会使被面试者充满戒心和不快 限制性问题 歧视性问题,面谈中的询问技巧（三） -不当的发问方式,实作练习与分享,请根据你的甄选面谈经验，设计一段面谈问题稿，要求： 至少运用2个行为性问题和开放式问题。 1个假设性问题和其他类型问题。 时间控制为30分钟,学以致用，融汇贯通,面谈中的倾听技巧,投入（态度会影响你的行为） -排除干扰、集中精力、热情真诚 采取开放式姿势 -身体前倾、目光接触、适度的微笑 不要带有个人的偏见 -不要受被面试者的长相和其他因素所影响 适当回馈与引导 -提取要点、阶段性总结 在听的时候注意思考 -大脑的思考速度400/分钟，说话是150/分钟,注意面谈中的非语言信息,单独的非语言信息在面谈的很多时候，是毫无意义的 -有些可能是习惯或职业训练的结果 被面试者在面试过程中的一些突然的非语言信息变化，可以为你提供值得思考的信息 -突然变化必有其原因，一定要作进一步的了解和信息的收集 面试者在面试时也要注意自己的非语言信息对被面试者的影响和暗示作用 -不要让你的情绪影响面试的氛围和效果,面谈时中的注意事项,不用特殊、难懂的专有名词 鼓励应征者多说话 不要与应征者发生冲突争执 避免用第一印象做结论 尽量避免一边面谈，一边填写评估表 尽可能不要打断应征者的发言 避免主观的揣测和引导 不要过度询问私人方面的问题 适时给应征者回馈,结束面谈时应注意的事项,再次清查是否有遗漏的重要问题或资料。 再次鼓励应征者发问或表达自已的意见。 对于可能的适合人选，可对其适当的多加介绍公司，以加深其印象。 告诉应征者下一步将做什么，以及通知其是否录取的方式与日期。 衷心地向应该表达对其参加本次面谈的谢意。,面谈结束后的资料处理与评估,立即完成面谈纪录 重新检视资料 对应征者的能力、动机进行评估 -能力是否胜任？ -意愿是否接受？ -文化是否适任？ -居住地、家庭或其他的因素是否有影响？ 注意第二、三人选的考量和准备 录取通知,分 数 分 数 1. 仪表（他看来是否品貌端正，身体健康，精力充沛而且衣履整洁？） a.印象极佳，令人激赏 b.印象佳，仪表可 c.印象平平，仪表中等 d.印象不佳 2. 言谈举止（他的口齿是否清晰，言谈内容是否充实，举止是否大方而无不安心理？） a.善于表达，平易近人 b.表现中等，尚称合宜 c.略为欠宜，尚待训练 d.言词含混，态度紧张 3. 机敏反应（他对问题的了解怎样，是否能掌握重点并迅速回答？） a.反应敏捷，应答中肯 b.稍事考虑，即能回答 c.需加解释，始能回答 d.领悟力差，反应迟钝 4. 一般知识（他对一般事物的观察、分析、判断及常识如何？） a.极为丰富，能道其详 b.较一般常人懂得多 c.一般常识尚有认知 d.一般常识缺乏了解 5. 学历（他的学历及专业训练，对所应征的工作能否配合？） a.合乎理想，完全配合 b.大致配合 c.略加训练，始为配合 d.不大配合 6. 经历（他的工作及社会经验对所应征的工作是否配合？） a.合乎理想，完全配合 b.大致配合 c.虽不配合亦无妨碍 d.不大配合 7. 个性（他易与人相处吗？他能与朋友维持真诚的友谊吗？） a.个性爽朗，颇得人缘 b.喜爱交友，易於接近 c.较为内向，择友较苛 d.不大喜欢结交朋友 8. 个人理念（他的个人理念是否符合本公司的经营理念吗？） a.合乎理想，完全配合 b.大致配合 c.略加训练，始为配合 d.不大配合 9. 专业技能（他是否具备符合工作所需的技能？例如：电脑、外语、会计） a.合乎理想，完全配合 b.大致配合 c.略加训练，始为配合 d.不大配合 10.诚意（他对职业的看法，工作态度，对这份工作需求程度如何？） a.意愿强烈 b.意愿较强 c.意愿一般 d.意愿不佳 初试分数： (主考官： ) 复试分数： (主考官： ) 说明：选a 10分，选b 8分，选c 6分，选d 4分(总分100分)。,甄选面谈时常见的缺失与错误,第一印象、刻板印象 月晕效果、弦月效果 对比效应、相似效应、初始效应与时近效应 趋中效应、过宽或过严 过度渲染工作以吸引应征者 询问过多与工作无关的问题 偏见，太早下判断 轻易给予薪资/福利承诺 自己谈的太多 受对方容貌或非语文行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 受雇用压力下的面谈,面谈是不断学习历程 -“面谈前”提醒重点,仔细地审核资料 订定面谈计划 安排舒适的面谈环境 培养轻松的气氛,面谈是不断学习历程 -“面谈中”提醒重点,让应征者多说话 问话要有技巧 作个好听众 不批评应证者的谈话内容 注意非语言信息的变化 掌握面谈流程 作摘要笔记,面谈是不断学习历程 - “面谈后”提醒重点,对职位情况应诚实告知 亲切热忱的结束面谈 面谈后立即做记录 从经验与实践中学习成长,什么是心理测验,采用一套标准的刺激，对个人的特质（能力）作客观测量的有系统程序,甄选 训练 安置 考核 晋升 员工生涯发展与辅导,企业使用心理测验的目的,企业常见的心理测验,智力测验 性向测验 能力测验 人格与兴趣量表,什么是智力？,智力是个人有目的的行动，合理的思考，与有效适应环境的综合能力。,一般可以将智力看成是观察力，注意力，记忆力，想象力和思考能力的综合能力,比较典型的智力测验题,瑞文标准推理测验 韦氏智力测验,数列中少了哪一个数字？ 3-8-1421-29-（？） 38 36 40 37 39,比较典型的智力测验题,性向测验,性向是指个人学习知识与技能的能力,因此它是被用来推估受测试者的潜力。,它可以分为语言理解力，逻辑能力，创造力等。,大多数的人将空纸盒扔掉，其实他们忽略了许多有关纸盒有趣且又不平凡的用途。现在你尽量想一些能让纸盒既有有趣又不平凡的用途，并且将它们列在空白处。你可以随心所欲的用你所需的纸盒，不要考虑它们的大小及数目。你自己想一些新奇的用途，最好不要只限于你以前看过或是听说过的。,包括感觉能力和动作能力。,感觉能力包括视力，辩色能力和听力。 动作能力就是指动作的敏感与协调能力。,能力测验,人格有外在的自我和真实的自我两层含义。,它通常包括情感，动机，态度，价值观等。,人格测验,1.我对老板有完全的信心。 2.老板能激发我们对组织的忠诚。 3.我缺乏自信心。,非常不同意,不 同 意,普 通,同 意,非常 同意,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,心理测验的效度,一般心理测验的效度在0.250.30,针对一般非管理职的人员具有中等的预测效度 而针对管理职的人员的预测效度则比较低 因为工作中的变异量会影响到智力,案例测验,阿祥来到我们店里虽然才一个月，但是短短的一个月中，他的销售业绩却是五位老鸟业绩的总和。虽然阿祥的表现突出，但是在做事的方式与待人的态度上，却不能让人沟同。加上业绩突出，几乎不把我这个店长与店里几位老大哥看在眼里！ 当初以为对他的不满是因为酸葡萄心里作崇，所以只好放任他的所作所为。但阿祥突出的业绩表现，却一天天助长他的日渐嚣张的气焰。店里的资深同仁对阿祥亦都抱怨连连。卡在中间的我，有时真得很难做人。我不希望因为说话太重，而失去阿祥这么优秀的一位行销高手。但是看到阿祥凌人的气势。 请问，如果您是店长，您要如何处理这个问题？,企业使用心理测验的瓶颈,缺乏有效的工作分析 缺乏适当的测验工具 缺乏心理测验专业知识人才 缺乏适当的常模 使用翻译测验,分享/共勉,我不是老师，只是一个同路的旅行者。 你向我问路，我指向前方-我自己的前方也即是你的前方。,人力需求预测方法简介,集体预测法 回归预测法 比率分析法 散点分析法,心理测验编制流程,工作公析,收集工作相关讯息,修订题目,信度效度考验,建立常模,正试,确定测试人的特质,预试,编制心理测验预试,甄选面谈时常见的缺失,偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者情绪 轻易给予薪资/福利承诺 不做面试记录 匆忙结束面谈,面谈主管应有的心理准备,了解招募与甄选的高成本 甄选面谈很重要，面谈训练不可少 与HR取得专业上的合业 善用相关甄选工具 了解 你在选人，人家也在选你 认识新新人类的挑战 掌握社会脉动,如何编制心理测验 心理测验编制流程,工作公析,收集工作相关讯息,修订题目,信度效度考验,建立常模,讨论绩效评量之标准,正试,确定经济人之特质,预试,编制心理测验预试,企业使用心理测验的目的 心理测验的功能,甄选 训练 安置 考核 晋升 组织发展 员工生涯发展与辅导,如何有效使用心理测验 有效使用心理测验的秘诀,面谈前先做测验 测验研析 重视社会期许的意涵 重视测验常模 注记其他施测时的状况,什么是情境测验,做的能力VSA知的能力 情境测验面面观： 公文篮测验、无主持人小 组讨论、管理赛局、个案 分析、事实搜寻、口头报 告、面谈模拟,什么是情境测验 情境测验的基本原理,提供应征者一个刺激材料（S） 应征者接受讯息并思考（0） 应征者针对刺激予反应（R）,情境测验的优点与限制 优点,提供充分表现舞台 模拟实际情形 创造最佳观察时机,情境测验的优点与限制 限制,发展不易 时间与成本 工作关连性,常见的七类情境测验,公文篮测验 无主持人小组讨论 管理赛局 问题分析 事实搜寻 口头报告 面谈模拟,常见的七类情境测验 公文篮测验,什么是公文篮测验 公文篮测验可评鉴向度 书面沟通能力、创造力、 人际关系技能、自我要求 的工作标准、分析力、判 断力、组织敏感性,公文篮测验 特色,测验分析能力与管理知识 促使运用分析与批判性逻 推理及解决问题的心智能力 提供展现创意及独创力的机会 测验测验正确判断情境所需的 敏感度 不受其他人的影响，能较 客观地被评鉴 时间压力造成受评人较难 隐藏人格特色,常见的七类情境测验 群龙无首讨论,什么是群龙无首讨论？ 群龙无