领导梯队.ppt

,领 导 梯 队 全面打造领导力驱动型公司,和昌地产 （集团）,1,当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：,导 论,2,影响领导梯队建设的四个外部因素：,导 论,3,领导梯队发展模型,个人贡献者 （自我管理）,部门总监 （管理经理人员）,事业部总经理（管理事业部）,首席执行官者 （管理全集团）,集团高管 （管理业务组群）,事业部副总经理（管理业务组群）,一线经理 （管理他人）,阶段1,阶段3,阶段5,阶段2,阶段4,阶段6,大型公司中的主要职业发展阶段,导 论,4,导 论,每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面： 领导技能-胜任新职务所需要的能力 时间管理-新的时间分配结构，决定如何工作 工作理念-信念和价值观非常重要，让工作聚焦 每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。 附件一：领导梯队置业发展阶段,三方面关键因素,5,导 论,和昌对应的领导梯队,6,改变是领导力转型的关键词 六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶段均有突出重点和难点：,7,领导梯队的作用,导 论,8,从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己人才辈出的领导梯队。,一、领导层级错配是普遍存在的,一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作 集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作,第1章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力,几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层级的每一个层级，特别在以下三个层级最为普遍：,9,二、进行领导梯队诊断的原因,原因三,原因二,原因一,即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作,员工没有得到正常的职业发展,每一笔业务交易的成本都在增加,第1章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力,为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也能正常发展？这里有三个比较有说服力的原因。,10,三、帮助我们超越现有工作业绩的工具,第1章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力,领导技能 时间管理 工作理念,11,四、对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们应该怎样进行教练辅导呢？,第1章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力,12,第1章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力,五、层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的,一些看似潜力很高的新进明星员工，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑。结果是，他们升迁很快，并且不需要经历一些重要的管理岗位。而在这个位置上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出现问题。,常见问题： 如果我们不具备模型中列举的所有领导阶层，我们将如何确定某个人应该处的适当领导层级？,13,运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战： 领导职务的角色定位通常不清晰； 没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,一、两种普遍存在的现象,职责断裂 缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生； 由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。,职责重叠 事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示； 事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。,14,在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什么？,企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、管理、人际关系或者社会责任等都被忽视了。 绩效工作中人的要素常会被忽略。（忽略继任者的培养） 位于基层的两个层级的领导者通常将重点放在为完成工作上，而不是交由他人，并帮助他人完成绩效。如果这种情况继续存在，企业将无法建立领导梯队模型。,二、界定绩效标准,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,三、企业建立绩效标准必须实现以下三个目标：,实现目标,建立涵盖一整套绩效要求的标准,1,建立包括长期和短期发展需要的标准 （卓越绩效、优良绩效和较差绩效）,2,建立根据领导层级不同的差异化标准,3,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,16,1、建立涵盖一整套绩效要求的标准，更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标。如下图所示：,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,17,（1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。 注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。,2、要建立包含长期和短期发展需要的绩效标准，就必须理解长期标准和短期标准结合后产生的三种不同绩效标准：卓越绩效、优良绩效、较差绩效。,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,18,（2）优良绩效： 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求； 持续达到或超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优 良水平。,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,19,（3）较差绩效： 低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。 注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,20,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,3、企业需要建立根据领导层级不同的差异化标准，标准必须贴近每个层级所要要求的领导技能、时间管理和工作理念要求。例如以下三个层级：,21,四、通过绩效标准培养领导者,全面绩效：全面完成各项绩效要求,非全面绩效：某些绩效没有完成,绩效缺口,绩效图解：全面绩效和非全面绩效,7条斜线代表上述七项绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,不同层级的领导者的绩效主要呈现四种类型：全面绩效、非全面绩效、卓越绩效、不合适绩效。,22,卓越绩效：付出额外努力，全面超越所在层级绩效要求,不合适绩效：有良好潜力，行为却偏离了本应完成的目标,绩效缺口,绩效图解：卓越绩效和不合适绩效,四种绩效类型,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,非全面绩效,绩效缺口,绩效标准在领导力培训中的应用过程,全面绩效,卓越绩效 （显示出优异的能力）,非全面绩效,绩效缺口,1.任命到一个新的岗位，创造了绩效缺口；,2.通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者；,3.获得全面绩效后，看他们能否承担额外职责，能否显示出优异的能力；,4.为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。,管理太细了 （在错误的层级上工作）,上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞,错误的工作理念 （只关注某项内容）,没有选择正确的工作内容 （尚未开发出选择方面的技能）,巨大的绩效缺口,策略一：从上司而不是从下属开始,五、实现全面绩效的策略,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,25,其他常见的由上司引起的绩效问题的原因：,由上司引起的绩效问题,组织因素（与上司相关）,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,26,策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,工作理念是否发生变化可以通过以下途径进行考察：,策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分。,27,策略四：立即处理绩效缺口,向过去的、自己熟悉的行为和技能求助；,告诉他们的上司应该采取什么战略；,试图向其他人证明他们的上司是个蠢材；,总是想向所有人显示他们如何聪明。,出现绩效缺口的征兆,第2章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准,28,领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划，它为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。 定义：继任计划是在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。,第3章 继任计划,一、领导梯队模型视角的继任计划,29,30,（一）继任计划应遵循的四个原则：,关注绩效：当前所显示的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场劵。 人员需要在领导梯队上持续流动：不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。 全面理解领导梯队层级的要求：对各层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行清晰的交流和评估。 同时兼顾短期和长期的发展需要。,第3章 继任计划,31,（二）从以下三个方面理解继任计划：,潜能是指一个人在将来能完成的工作。领导梯队模型提供了适当的表达方式，使得潜能更易于讨论，同时能够根据不同潜能采取相应的措施：,第3章 继任计划,32,二、设置清晰的潜能评价标准,领导梯队不是一根笔直的管道，而是六道90度拐弯的弯道.在每一个拐弯处，都应该减速、思考、学习、进步。员工必须清楚自己在每一个弯道上应该具备哪些潜能。 认为自己能够完全理解潜能，这样的想法是个陷阱。今天的潜能不一定是明天的潜能，继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查，应该根据个人和工作的新情况改变评估。,第3章 继任计划,三、潜能考量,33,熟练 成长 转型,持续绩效水平,将来可能的工作贡献,卓越绩效 全面绩效 非全面绩效,第3章 继任计划,四、潜能-绩效矩阵,34,35,五、（一）如何才能准确运用领导梯队模型促进继任工作？ 让参与者都清楚层级转型意味着什么。明白转型所要求的学习内容和能力变化有助于避免他们判断失误，并能传达提升的实际标准。 领导梯队模型提供了相关的内容界定，表达方式和讨论框架，有助于公司和员工在继任工作上形式有更好的交流对话。 好的继任工作要求在所有业务和职能方面都有一致的判断标准，给予每个继任人选同样的挑战和要求。,第3章 继任计划,36,（二）如何执行继任计划以充实领导梯队,第3章 继任计划,我们一直主要讨论如何运用领导梯队模型来建立一只强劲的领导梯队，也强调了如何运用这一模型来提高每一层级的绩效水平和成功概率，但如果我们对领导培养中存在的缺陷视而不见，那些被寄予厚望且担任主要领导职务的人却辜负了大家的期望。 尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理存在缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理都出现缺陷。,37,第4章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷,第4章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷,尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷。因此我们主要讨论高层的缺陷。 下面是造成缺陷的四种常见原因：,选错人才,不善于倾听反馈意见,不善于定义工作,让表现不佳者留在岗位上太久,一、造成缺陷的原因,38,第4章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷,缺乏坦诚是缺陷即将出现的最重要的危险信号； 当真实的对话发生在会后的走廊中而非会议室里，领导者迟早会失败。 “我以为他知道”是缺陷发生后最常见的评论； 员工、经理整体关着门坐在办公室里； 部门总监门前排着长队； 职能经理将所有时间都花在解决技术难题上。,二、出现缺陷的警示信号,39,承认一些领导者会出现缺陷是好事，但认为没有办法弥补缺陷则是坏事。工作要求会改变，人们的积极性会减弱，竞争对手会进步。结果就是某些人与应当完成的正确工作发生了错位。 缺陷本质上是公司层面的问题，应当用适当的方法处理。查清事实，做出适当的调整，消除障碍，如果有必要，撤除现任负责人。如果上司不处理问题，对问题的诊断过程本身多完美也毫无意义。,第4章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷,三、如何看待缺陷？,40,选错人才,让表现不佳 者留在岗位 上太久,不善于倾听 反馈意见,不善于定义 工作,相邻两个层级的总体 要求可能相近，但在 具体的领导技能、时 间管理能力和工作理 念方面则显示出重大 的差别 在一个层级上做出成 绩不应成为选择某人 担任高层级职务的主 要原因,注意聆听，并且敞开心 扉 认识到该听取什么,不要想当然地界定工作 职责 使自己的界定获得认可,评定一位经理是否依 赖前一层级的领导技 能、时间管理能力和 工作理念 观察经理直接下属的 职业发展和业绩表现,四、如何避免这些缺陷,第4章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷,41,因素二,讨论问题的 语言,缺乏框架，领导力 就变成一个过度简 化的、宽泛的体系,缺少恰当的语言，组 织就不能精确地诊断 并解决问题,绩效标准有助于领 导者制定目标并创 建考核绩效的实际 措施,因素三,领导力框架,评估绩效的 标准,因素一,第4章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷,五、防止组织缺陷的因素,42,第5章 教练辅导,教练辅导是针对职业发展，其目的是找到影响他人绩效的问题所在，并且获得他的承诺通过制定一个发展计划来解决这个问题。 一、教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通，而领导梯队模型则有助于实现这个目标。领导梯队模型是一种具有激励性的工具。,领导梯队模型 在沟通中的价值,领导梯队模型能立刻让人意识到他们在 错误的领导层级上工作（对照现有的职位）,大棒,领导梯队则非常清楚地描述了为实现具 体的职业目标所需要的行为和态度,胡萝卜,43,领导梯队的作用,我处于领导梯队模型的哪一个阶段？,定位,帮助领导者认识到他们为什么必须放弃在原来 层级取得成功的理念和技能,放弃,第5章 教练辅导,二、领导者想要给自己定位，想知道他们现在所处的位置，将要去哪里，以及怎样达到目的地。领导梯队中的六个层级定义能够帮助领导者准确定位自己。同时它也是一种很好的教练辅导工具。,44,三、教练辅导框架三个关键性问题,问题,目的,第5章 教练辅导,1.找出此人在领导梯队中的位置，此人是不是没有 实现某个层级的领导力转型？他是否掌握了每一个 领导层级的领导技能、时间管理能力和工作理念,2.确定此人是否了解或者掌握了他所处领导层级的 领导技能、时间管理能力和工作理念，或者他是否 已经开始了解这些要求？根据他们的回答和客观信 息（如上级的看法、360度评估等）评估此人是否 需要进一步的教练辅导,3.根据此人现在的状态和他渴望的领导层级确定未 来的培养需求。提供为达到该层级需求需要经历的 历练。基于第一个问题和第二个问题的答案，向此 人表明，你认为他要实现下一个领导发展阶段的目 标是否实际,45,四、教练辅导的原则清晰、完整和令人信服的反馈,领导梯队模型是一种极佳的反馈载体。为了在教练辅导下属的时候将梯队模型的价值最大化，需要谨记以下原则： 使用领导梯队模型让对方明确预期。领导梯队发生阻塞的一种情形是，经理们不清楚别人对自己的预期，他们或是没有得到清晰的指令需要做什么事情，或是得到了错误的误导的建议。 尽量使用简单清晰的语言。 全面考虑领导层级的前后关系。不要将重点局限在某一个领导力发展阶段。不要仅仅谈论某个直接相关的领导层级，还要关注与该领导层级相邻的上下层级。 关注少数几个教练辅导项目。一次关注两个项目，最多三个。在学员们掌握了这些之后，可以再增加两个。记住，学员们都有自己的全职工作。,第5章 教练辅导,46,五、适时放手,教练辅导过程中，如果只是进行常规的负面警告或者正面强化的方法，而不往更深的层次教练辅导学员，只会让学员对短期行为进行调整，看起来好像得到了成长，事实上