对经理和高层管理人员发展与失败原因的探讨.ppt

对经理和高层管理人员 发展与失败原因的探讨:,人力资源部门和员工个人能够/应该 做些什么? 主讲人:William H.Mobley,问题,为什么一些跨国性的管理/领导者获得了成功,而另一些却失败了? 为尽量避免这种失败的发生,作为员工个人.人力资源专业人员和公司,我们分别能做些什么?,为什么经理和高层管理人员 会失败,原先的强项变成了弱项 长期存在的不足在新情况下造成了负面影响 傲慢自大和缺乏道德规范 运气不好 家庭影响工作和工作问题影响家庭,为什么经理和高层管理人员 会失败,不能适应转变: 从个人贡献者到职能部门经理 从职能部门经理到总经理 从单个业务部门到多个业务部门 从单个地区到多个地区 从层级机构到距阵结构,其他严重的错误,未能不断学习和适应变化 未能恰当地处理与公司关键人员之间的关系 未能采取必要的行动或兑现承诺,而且没有寻求帮助 狭隘的想法和观点:采取了在以前自己工作的地方所用的管理方式;不能灵活变通 严重缺乏处理人际关系的技巧 缺乏与公司其他人员的沟通 甄选了错误的员工 客户关系管理不合理,一些原则,“适合度”:人人,公司,环境之间 个人与公司不断适应,并能从中吸取经验 工作与家庭,生活之间的关系,寻找平衡点,个人性格和行动/能力,文化背景因素,公司因素,公司发展阶段和战略,成立 成长 成熟 复兴 保持 缩小规模 卸去负担,公司发展阶段和战略,兼并 合并 合资 结盟 其他,专业技能,职能部门经理 总经理 跨地区/跨国总经理 区域首席运营官 区域首席执行官 区域人力资源副总裁 全球总经理 其他,领导技能,战略思考者 具有跨国性视角 能了解相关利益各方(员工,股东,客户等)的想法 远程团队建立者 谦逊 其他,文化修养,人际关系能力(RC) 了解不同文化的愿望 尊重多样性 语言能力(可以通过努力得到提高) 多元化导向 跨文化经历 内部凝聚力建设 其他,个人事务/特点,家庭问题 子女的学习 配偶的职业生涯 家庭变动 精力/健康 灵活性/适应能力 对事情不确定性的忍耐力 对压力的承受能力 跨地域的沟通 个人/专业价值观,减少失误:个人方面,制定一个定期更新的,有2至3个主要发展目标的发展计划 管理与内部和外部人员的关系 超越我们以往惯用的做事方法,拓宽狭隘的观念和看法 不断探索,学习,尝试新东西 不断努力提高人际关系技能 甄选优秀的员工 扩大社交网络 处理好工作与生活之间的平衡 使用顾问/辅导人员:在转变之前,中,之后,公司方面,为目标职位建立战略绩效模型(SPM):建立符合公司发展战略和发展阶段的能力模型 在制定了目标性发展计划之后,进行系统性发展评估和GAPS分析 在分配任务和实行转变之前,提供发展性经验 发展人际关系能力 提供顾问辅导人员:在转变之前,转变之中和转变之后,摩托罗拉(CAMP)学习计划,提高中国管理人员加速学习计划; 为期11个月的项目:每期大约15位学员,每年三期; 工作轮换(旁观学习),行动学习,设定标杆,课堂学习,开展评估等.,问题,对个人和公司来说,避免事业受挫或提高管理有效性的最佳做法有哪些?,案例说明,战略性绩效模型 如:李嘉诚发展人才评估能力找出重要能力寻找可发展的能力经理现在能力以后的生涯规划发展能力辅导课程 发展评估和发展计划 对经理和高层管理人员的辅导 人际关系能力培训,成功案例后讨论说明,原则: 从公司实际的事务中学习经验,能实现最有效的发展 领导人员是领导能力的最佳教授者 对员工进行辅导和委以导师是其发展中最重要的一个过程 发展领导能力的目的是为了培养更多的领导者,而不是追随者,成功案例后讨论说明,需要对自己发展负有责任 公司有责任为发展提供工具,资源和机会 比你的竞争对手学得更快的能力也许是你唯一的竞争优势,LG高级领导人员模型,LG核心价值NO1 抱负 主人翁精神 MBP 公平 诚实,规则,将来/变革,变革 创新 说服,目标/结果,任务 结果 主动性,员工/公司,员工 关心 团队合作,组织 细节 系统化,现状/稳定,LG人才管理和业务战略,全球人才审定 多样化战略 对人才能力的重点要求 个人领导能力 员工领导能力 战略性领导能力 业务/客户领导能力,数据,补偿行动,晋升董事会,中期评估,绩效评估 确定目标规划发展,360度反馈（上司、下属、同事、内外客户,制定,业务流程 公司目标,以合作伙伴联盟作为双赢工具,LG评估与发展活动,全公司范围的高级管理人员能力模式,为具有高潜力的员工建立的发展中心 对公司最高层5%的领导人员进行评估 对核心职位的内部员工选拔、培养、评估,以合作伙伴为基础的LG员