宁波贝发集团有限公司发展战略报告.ppt

宁波贝发集团有限公司 发展战略报告,2003年12月,三茅活动平台 HR的借力成长通道：/,一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） 外部环境分析 内部能力分析 SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构）,目 录,战略概述,贝发愿景,贝发使命,成为世界级的轻工产品供货集团,为客户提供一流的文化及赠送用品,贝发集团近、中、远期战略目标体系,近期战略目标：2006年成为全球制笔业前八强,中期战略目标：2008年成为文具供货集团,远期战略目标：2012年成为全球轻工供货集团,一、贝发战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） 外部环境分析 内部能力分析 SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构）,目 录,远期战略目标关键成功因素分析：轻工供货行业价值链分析,原材料 供应商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,关键成功因素： 跨国物流配送体系 跨国战略合作伙伴 跨国经销商网络体系,轻工行业价值链,远期战略举措建议,中期战略目标关键成功因素：文具行业价值链分析,文具供货行业关键成功因素： 营销渠道 品牌 研发能力 物流能力 战略合作伙伴,文具行业价值链,原材料 供应商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,中期战略举措建议,近期战略目标关键成功因素：制笔行业价值链分析,原材料 供应商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,制笔行业价值链,目前制笔行业的关键成功因素： 先进研发制造技术水平 建立敏捷制造能力（良好的质量和成本控制水平） 市场拓展能力 优秀的人才队伍,近期战略举措建议,三阶段战略举措汇总（2004年2012年）,三阶段战略举措的资源配置（人才、资金）,一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） 外部环境分析 内部能力分析 SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构）,目 录,近十年来国际制笔业发展的五大特征,国内笔类市场保持快速增长：产销量增长达到20，国内市场销售额增长率达到13,亿元,数据来源：文体用品与科技，2003年数值为预测值,年均增长20,国内制笔业产销量趋势,国内笔类市场销售额趋势,国内制笔业的竞争处于无序状态,行业集中度较低,全国产销量70亿元，共有生产企业3000多家，而全国年产值在1000万元5000万元的企业共有20-25家；5000万元1亿元的企业共有10-15家；1亿元3亿元的企业共有8家；3亿元5亿元的企业1家；5亿元以上的企业只有宁波贝发集团有限公司。,制笔业两极分化严重,近年来，由于盲目扩张，我国制笔业总体呈严重过剩态势，市场竞争日趋激烈。制笔业出现严重两极分化，业务快速向部分优势企业集中，质量好、品种对路、出口规模较大、效益好的企业继续呈高速发展态势，而其他企业则开工率严重不足。,制笔及文具行业五种竞争力量分析,同行业内部的竞争,供方（物料供应）,买方（订单）,潜在入侵者,替代品（对于礼品文具的替代比较多）,带有不确定,国内潜在的入侵者较多,进口原材料供应周期长,成本偏高,市场经济的环境和贝发集团新的目标,其中国内制笔行业的竞争对手正在依托其供应链优势，迅速崛起,国外原材料等的供应链体系环节较多，成为制约企业发展的瓶颈,部分客户订单的还有不确定性,一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） 外部环境分析 内部能力分析 SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构）,目 录,贝发财务有一定的融资能力，但是存在风险,资料来源：贝发内部财务分析,净利润年增长18,净资产收益率保持在18以上,资产负债率比较高,流动和速动比例在逐年下降,贝发的国际市场开拓能力在逐渐增强，特别是在欧美两大主流市场已经逐步打开局面，但是在国内市场表现不佳,资料来源：贝发内部数据分析,在目前订单式的经营模式下，贝发的营销、研发和生产能力不匹配，导致整体运营效率偏低,一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） 外部环境分析 内部能力分析 SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构）,目 录,国际市场SWOT分析,国内市场SWOT分析,一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） 外部环境分析 内部能力分析 SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构）,目 录,远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团（2012年前）,2012年组织框架核心业务职能建设,贝发虚拟企业集团,研发中心,文具业务,物流公司,礼品业务,自建,部分自建 部分共享,共享,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT职能,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,市场职能,2012年组织框架核心业务区域分布,贝发虚拟企业集团,研发中心,文具业务,物流公司,礼品 业务,国内,国内 海外,海外,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT部门,市场部门,总部,总部,总部,总部,总部,无,中期目标：建立文具供货集团（2008年前）实现管理资源共享平台,数据、信息流,建立文具供货与销售网络，建立集团信息、采购、物流、营销资源共享的平台。在5年内，将公司发展成为全球一流的大型文具供货集团。,数据、信息流,2008年组织框架核心业务职能建设,贝发文具供货集团公司,研发中心,制笔 上市公司,文具连锁 公司,物流公司,礼品 公司,自建,部分自建 部分共享,共享,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT职能,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,市场职能,2008年组织框架核心业务区域分布,贝发文具供货集团公司,研发中心,笔类 上市公司,文具连锁 公司,物流公司,礼品 公司,上海,上海 宁波,宁波,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT部门,市场部门,总部,总部,总部,总部,总部,总部,无,2006年组织框架核心业务职能建设,贝发集团公司,研发中心,制笔上市公司,文具连锁 公司,礼品 公司,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT职能,市场职能,自建,部分自建 部分共享,共享,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,2006年组织框架核心业务区域分布,贝发集团公司,研发中心,制笔上市公司,文具连锁 公司,礼品 公司,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT部门,市场部门,总部,总部,总部,总部,总部,上海,上海 宁波,宁波,无,2004年组织框架核心业务职能建设,贝发研发中心,贝发制笔公司,贝发礼品 公司,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT职能,市场职能,自建,部分自建 部分共享,共享,部分自建 部分共享 部分外包,部分自建 部分外包,外包,部分外包 部分共享,2004年组织框架核心业务区域分布,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT部门,市场部门,上海,上海 宁波,宁波,无,贝发研发中心,贝发制笔公司,贝发礼品 公司,总部,总部,总部,2004年贝发制笔公司组织结构：巩固成果，全面调整；专业分工，职能整合，开始实施第一阶段战略,职能整合涉及部门,总裁,生产副总裁,生产部,市场部,国际业务部,业务管理部,投资发展部,人力资源部,设备部,行政副总裁,技术副总裁,营销副总裁,销售分公司,进出口公司,非洲业务部,欧洲业务部,亚洲业务部,窗口业务部,美洲业务部,运营副总裁,采购部,物流部,信息中心,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,贝发礼品公司,品管部,产品发展部,模具中心,科技试验厂,行政事务部,总裁办,稽核部,综合管理部,贝发研究中心,印务公司,圆珠笔公司,财务副总裁,财务部,中性笔厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,内贸工厂,包装厂,产品设计四室,产品设计三室,产品设计二室,产品设计一室,2004年贝发制笔公司组织结构（过渡方案）：完善职能、局部调整、内部优化，强化弱项，打好基础,增设部门,总裁,生产副总裁,品管部,产品发展部,生产部,采购部,物流部,国际业务二部,国际业务一部,国际业务三部,关务部,业务管理部,稽核部,总裁办,人力资源部,人力资源总监,技术总监,销售总监,项目副总裁,项目部,中性笔厂,特种笔厂,注塑厂,精品笔厂,阀门笔厂,礼品笔厂,揿 动 笔 厂,销售分公司,印务公司,圆珠笔公司,行政总监,市场总监,行政事务部,模具中心,科技试验厂,投资发展部,产品设计四室,产品设计三室,信息中心,市场研究部,市场拓展部,综合管理部,进出口公司,贝发研究中心,设备部,产品设计二室,产品设计一室,工会,财务总监,财务部,内贸工厂,包装厂,结合贝发内部的完整的价值链分析，确定贝发核心能力的发展方向,企业基础设施、总体管理、计划、财务、法律等,人力资源,技术管理,采购管理,基 本 活 动,生产准备,生产制造,对外物流,招聘培训,绩效考核,职业规划,员工激励,产品技术,采购策略 选择供应商 供应商管理,交货验收 搬运 材料搬运 分库管理 库存控制,产品工艺开发,生产流程改造,生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理 工序间物流 工艺控制,成品库管理 成品配送 订单处理,产品组合 市场细分,发展核心技术,利润,利润,采购质量控制,销售,根据核心能力，理顺现有部门的职能,职能：为公司提供先进的产品,职能：为公司提供原材料保障,职能：为公司制造优质的产品,职能：及时将产品和原材料送,职能：及时提供报关等服务,定位：为集团提供人力资源,定位：为集团提供人力资源,定位：为集团提供人力资源,定位：为集团提供人力资源,从而，确定贝发各个职能部门的定位,采购,生产,关务,销售,研发/工艺,模具,物流,设备管理,品管,计划协调,人力资源,财务控制,质量控制,安全控制,战略定位,经营决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,贝发企业价值链,管理决策,制定规则，营造良好的运营环境,执行决策和规则，保障良好的效率和效益,确定部门的职能定位后，我们将基于流程优化的角度来逐步理顺部门具体职责分工,绩效考核,流程及相应的制度,职能分工,模具制造,原材料及零部件采购,产品生产,报关发运,驱动力,保障促成因素,实施流程,战略目标:5年内进入国际制笔行业行业8强,新产品需求提出,产品开发,同时考虑工作流程的各个环节（