人民银行系统推行建设工程项目管理制的初步探索.doc

人民银行系统推行建设工程项目管理制的初步探索financialaccounting,i一蕊1口曹连娟人民银行系统推行建设工程项目管理制的初步探索近年来,中国人民银行总行加大了对人民银行系统发行库房,营业用房的扩建,改造和维修的力度.并出台了一系列基本建设项目的管理办法和制度,不断从体制,机制入手,逐步完善建设工程项目管理体制,取得了明显的成效,促进了人民银行系统基本建设管理的规范化,制度化运行.从项目立项征地,扩初设计,招标采购,施t管理,资金运用等多个环节强化了对基本建设项目的监督检查,确保了基建各环节都严格按照国家有关法律,法规稳步推进.本文拟结合多年来从事基本建设管理的一些经验,对如何推进人民银行系统基本建设项目科学化管理做初步的探索,不足之处但求斧正.一人民银行系统推行建设工程项目管理制的意义(一)项目管理的定义及范围,内容工程实施项目管理是当前建筑市场化发展的方向,也是基本建设管理发展的趋势,国家先后颁布了建设工程项目管理试行办法和建设工程项目管理规范(gb/t50326)等规范性文件,但是从目前全国建筑行业的实际操作情况看,项目管理制的推广并不尽理想.所谓项目管理是指具备从事项目管理的企业受工程项目业主的委托,对工程建设全过程或分阶段进行的专业化管理和服务活动.从时间上看,应从项目立项批复之日起直至项目投入使用,质量保证期满之后的全过程管理,分为工程建设前期阶段,准备阶段,实施阶段和竣工验收阶段.从空间上看,是从项目可研,立项等纸质平面开始到达项目成型投入使用的全过程监督管理.项目管理内容应具体分不同阶段而有不同的工作重点和内容,在项目建设前期阶段的重点工作是:项目规划的编制,申请建设工程规划许可,办理道路交通,环境保护,消防,人防,绿化,卫生防疫,供电,供水,供热,供气,电信等评估和报批手续;在项目实施阶段的重点工作是:控制设计进度,控制设计投资,组织扩初设计审定,组织施i图设计及组织施工交底,项目招投标管理,施工准备,现场管理,质量管理,安全管理,进度控制,投资控制等;在项目竣工验收阶段的重点工作是:组织竣工验收,竣工档案整理归档,竣工决算管理,竣工备案和保修期管理等.(二)在人民银行系统引入项目管理制的必要性1.由于当前人民银行系统的基建项目管理模式主要依靠内部力量,管理起来不够专业化,也正因如此,往往导致项目管理不尽理想,或是某些环节不符合规范要求和程序,基于这样一些现状,可以借力于专业化的团队公司,参与对人民银行系统基本建设项目的管理,以提高项目管理水平,节省项目建设成本,提升基本建设资金使用效率.2.当前国外流行的项目代建制不太适合人民银行系统基本建设的实际情况.基本建设项目代建制,是建立在对项目使用功能充分论证和完全理解的基础上,通过深化项目图纸设计,进而确定功能不可变更的前提下,组织的工程项目建设模式.而我国正处在经济飞速发展2011年第05期圈jicengluntan层论坛的特殊阶段,随着我国金融体制改革的不断深入,金融创新不断推出,而项目建设又需要一个比较长的周期,在项目建设之前很难准确确定项目建成之后的功能需求,因此只能采取随着项目建设的推进,逐步完善项目功能需求的方式,适时调整细部设计方案,以确保建成的建筑产品符合金融业务发展的要求.因此,项目代建制就不太适合人民银行系统基本建设的实际情况,这也就为进一步完善人民银行系统基本建设项目管理,引入项目管理制提供了可能.3.推行建设工程项目管理制是当前政府积极倡导的一项兴新项目管理模式,适合我国建设行业特点和要求.住建部在2004年就出台了建设工程项目管理试行办法,在全国范围内推广项目管理制的管理模式,并要求有条件的建设单位要着力实施项目管理制.但从这几年的实践看,全国各地推广项目管理制的做法并不太理想,只有在北京,上海,广州,深圳这些一线大城市逐步推开,二三线的中小城市基本上很少采用工程建设项目管理制的管理模式.之所以产生这样的结果,归纳起来有两个方面因素:一方面受传统观念影响,总认为建设工程已经太多人管了,有设计单位,监理单位,招标单位,施工总承包单位,还有业主,质量安全监督单位;突然间又杀出个项目管理单位,不但管理多头,而且还增加费用,在主观上就有思维定势,不愿意聘请项目管理单位.另一方面也因为我国项目管理机构尚不成熟,而国家对项目管理机构的资质要求较高,许多二,三线城市还不具备从事项目管理的单位.在人民银行系统推行建设工程项目管理制,一方面符合国家政策导向要求,另一方面能够加强人民银行系统基本建设专业化的管理.二,推行人民银行系统基本建设工程项目管理的建议(一)从项目的实际出发.因地制宜,逐步推进基本建设工作对于人民银行系统而言属于一个新兴的工作,其管理模式的完善是个循序渐进,逐步深化的过程.在人民银行系统基本建设项目管理中推行项目管理制,不能急于求成,只能结合项目所处的地理位置,因地制宜,适时推进.对于一些总投资小,所处城市没有健全的项目管理机构的分支行项目建设就没有必要急于引入项目管理制;而对一些项目总投资大,又地处一,二线大城市的项目,就应根据项目的进展情况,通过引入专业化的项目管理机构,以更进一步提高项目管理水平,节约项目投资.(二)正确选择适合的项目管理公司应根据项目的特点和项目涉及的内容,正确选择适合的项目管理公司.如以上海重点库二期工程为例,上海重点库二期工程从结构上看有深基坑围护,最大跨度达16米,设备吊装最大高度22米,单项设备重量达4.8吨,工程结构相对复杂;从设备采购看,有国际招标采购,国内政府集中采购和普通的国内招标;从项目投资看,达到大型项目的标准.针对上述项目特点,在选择项目管理公司的时候,首先从资质上约定必须同时具备施工项目管理,国内(国际)招标代理,政府圃2011年第05期一基flnanclalaccountlng金融会采购代理与工程造价投资控制四个方面甲级(或一级)以上资质的专业化项目管理公司,才有资格参与项目投标.之所以提出如此高的资格条件,主要取决于项目特点,由于项目结构复杂,对施工管理的资质要求就要高;项目设备采购既有国际招标,又有国内招标,还有政府采购,这些都要求有相应的资质条件与之相配套;另外项目投资总额较高,需要配套投资控制机构对项目资金运用进行控制.从上述例子可见,项目管理公司的选择取决于项目的特点,应根据项目的实际情况,合理设置选择项目管理公司的门槛.而后,通过集中采购委员会对社会公开进行招标确定项目管理公司.(三)全面理清基建办,项目管理,监理和施工总承包单位在项目建设中的职责建设工程实施项目管理,就应该全面理清参与项目建设各方的职责,并通过书面合同的形式确定下来.根据调查,成功的工程建设项目管理制,基本上形成了层层负责的工程责任分工机制,也就是说在项目建设过程中,各施工分包单位对施工总承包单位负责;施工总承包单位对监理公司负责;监理公司对项目管理公司负责;项目管理公司对业主负责.业主通过合同的委托关系,让专业化的项目管理公司在项目建设过程中承担具体操作层的职责和充当咨询机构的作用.建设单位派驻工地代表(通常为基建办)则代表业主发挥决策层的作用,当然业主内部的分权管理仍然按照原有规定执行.监理单位处于施工单位与项目管理单位之间的仲裁层,按照国家有关监理法律法规的规定,独立行使监理职权,同时对工程的质量,安全负责.施工总承包单位处于项目的具体施工过程,参与对分包商的选择,并对监理和项目管理公司负责.只要明确了各自的职责分工,并通过强化合同的履行,就能够充分发挥项目管理公司,监理公司和施工单位在项目建设过程中的各自作用,确保项目建设的顺利推进,提升项目资金使用效率.(四)实施项目成本控制和质量控制的风险制约机制引入项目管理制,就是要通过发挥项目管理公司的专业化团队作用,以达到控制项目成本和提高项目效率的作用.但是作为业主代表的基建办在与项目管理公司谈判项目成本控制问题是肯定存在着信息不对称状态.因为项目管理公司是专业化的工程建设管理机构,而基建办仅是一个从行内各部门抽调人员临时组成的一个非专业的管理机构.因此不论是人才的知识结构,还是对项目建设的专业化,精细化的理解,以及项目建设过程中可能存在或发生的风险的把控能力,都低于专业化的项目管理公司.因此,使得项目管理合同的签订处于不利地位,而克服这一不利条件的最有效方法就是通过引入成本控制和质计量控制的风险制约机制,也就是说应严格按照原计划投资总额约束项目管理公司,并提出相应的合同奖罚机制.如果实际投资成本控制在计划总额之内,允许将节余部分资金用于奖励项目管理公司;如果投资成