如何成为一名出色的班组长.ppt

2019/7/13,1,如何成为一名出色的班组长,讲师：李庆远 三、品质管理。 1、仪器量规层别管理。 2、供应商供货状态排名表。 3、异常状态位置图。 4、仪器校正色别管理。 5、进货或库存色别管理。 四、设备管理 1、加油色别管理。 2、仪表安全范围色别管理。 3、管路色别管理。 4、紧急开关（红色）。,2019/7/13,2,现场管理的金科玉律,找出问题的真因，否则问题会再次发生。 为了找出真因，当问题发生时， 不应过份考虑惩罚人。 要创根问底，连问数个为什么，才能找出真因。 现场人员最易找出真因。 找出真因需要一些方法。,2019/7/13,3,二、生产线品质的管理与维护/现场的质量管理,2019/7/13,4,品质的意识,品质是指产品、服务为达成制品的使用目的 所应具备的性质或性能。品质应站在消费者立场 考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生 产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出 去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到 满足感；所以，产品品质应站在消费者立场考虑。 品质的好坏 使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下： A令顾客满意的有用性。 B适当的价格。 C能经济地使用。 D长期不易起变化。 E安全、无害。 F容易使用。 G容易制造。 H容易丢弃。,2019/7/13,5,何谓品质管制,为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的 产品或服务而应用的一种手段之体系。 从以上定义我们可了解： A、检查不是代表品质管制。 B、品质管制不是只有品管的事。 C、品质管制不是只有某个阶层的事。 D、品质管制应依科学精神。 E、品质管制是体系化活动。,2019/7/13,6,品质管制的演进,作业者的品质管制。 领班的品质管制。 以检查为手段的品质管制。 以统计为手段的品质管制。 全面品质管制（Total Quality Control)(TQC) 全公司品质管制(Company Wide Quality Control)(CWQC, TQM),2019/7/13,7,现场品质管制的主要原则,顾客指向 A、顾客需求的掌握。 B、下工程就是顾客。 源流管理 A、追根究底，对症下药。 B、品质是制造、设计、 创造出来的。 C、应急再发防止防患未然。 事实导向 A、K.K.D与问题解决. B.情报的收集、整理、 分析、回馈。,过程管理 A、好过程才可能好结果。 B、品管不等于管品。 C、5MIE之管理与标准化、 愚巧化。 自主管理 A、工作者做好， 劳力者做完。 B、自主PDCA， 被动 主动。,2019/7/13,8,重点指向 A、物有本末，事有轻重缓急. B、样样是重点，就是没重点。 应用科学方法 A、思考原则。 B、活用QC手法。 加强问题意识、品质意识 A、解决问题须先找到问题。 B、不要轻视小问题。 C、品质第一。 D、透过QCC落实到基层人员。 教育训练 A、人的潜力无限，透过教育来开发。 B、教育是持续不断。 C、多从实际工作做机会教育。 D、鼓励属下自我启发。 落实标准化 A、不可形式化、与现状脱节。 B、与维持、改善活动结合. C、基层人员的配合。,2019/7/13,9,A,P,D,C,应急措施,再 防 发 生,决定目的 目标,决定达成 目标的方法,教育、训练,工 作 实 施,检查原因,定期以 结果来检讨,处 置,计 划,调 查,实 施,2019/7/13,10,拟定计划（Plan）,P1：明确目的、目标 掌握顾客要求。 预测未来趋势或条件的变化。 考量公司现状、技术水准、制程能力。 明确方针、目的、目标值及管理基准值 P2：决定达成目标的方法 究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要原因 依重要原因，制定达成目标的方案。 多角度评估各方案，选定最适者。 拟定计划，以5W1H予以整合，并对“如何做”订定相关标准。 订计划须让相关人员参与。,2019/7/13,11,5WIH审核表 何人（Who） 谁做的?谁该做?为何要他做? 还有谁能做？ 何事（What） 要做什么？已经做了什么？应该完成什么？ 还该完成什么？ 何地(Where) 要在那里做？在那里完成的? 还可以在那里完成？还该在那里做？,2019/7/13,12,何时(When) 什么时候做？ 什么时候完成的？ 该在什么时候完成的？为什么那个时候做？ 为何（Why) 为什么是他做？ 为什么要做？ 为什么在这里做? 为什么那样做？ 如何(How) 要如何做？ 是如何完成的？ 该如何完成？这方法还可用在别处吗？,2019/7/13,13,实施（Do）,D1：教育培训 主管有教育部属之责任。 避免命令、要求等强制性手段。 知其然也知其所以然之宣道，以策动其责任感及内发性动机。 以5W1H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标 准。 D2：工作实施 “贯测实施”意志的传达。 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。 命令下达一次完成且要明确。 适当授权。收集有关数据。,2019/7/13,14,调查（Check）,C1：查检原因 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因。 C2：定期以结果来查检 结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。 应用统计分析，发掘潜在问题及真因。 见树见林。,2019/7/13,15,处置措施（Action）,A1：应急措施 针对结果以调整、应变方式改正结果， 除去不良现象。 治标，经常很忙，但结果仍不稳定， 无法做好品质保证。 须掌握时效。 A2：再发防止措施 除去真因，使同一原因，不发生第二次。 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。 与标准化、愚巧法结合。,2019/7/13,16,如何拟定计划,明确目的、目标 1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。 2、考虑上级的目标或方针。 3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在） 掌握可能发生的问题。 4、要把最终目标和目前目标分别清楚。 5、目标是否达成要如何评价。 6、目标能数量化。 7、多元性目标须列出优先顺序。 8、注意目标不可与公司或上级抵触。,2019/7/13,17,决定达成目标的方法,究明因果关系。 收集4M及时间、经费、场所等资料。 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。 针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。 多角度评估并选定最适方案。 订定计划，内容含5W2H。 Why 目标或目的 What 何事 When 何时 Where 何地 Who 誰做 How 如何做 How much 经费、效益,2019/7/13,18,如何实施 教育、训练,集合式教育或于职场上一对一实际演练。 避免以指示、宣达、要求等强制性手段。 不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和 使命感。 以5W2H方式系统化教育。 刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。 配合人员与单位须充分教育。,2019/7/13,19,工作实施,A、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事。 B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改 C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。 D、适当地授权。 E、收集有关数据。,2019/7/13,20,如何调查,透过调查，使问题显在化， 并掌握偏差不合理的原因, 使用查核、观察、测定、检查、 确认、分析、判断等手段使计划 能如期达成目的。,2019/7/13,21,查检要因,实施过程有无彻底遵守作业方法条件。 巡视现场须具目的、重点意识。 最好以具体表格来查检。 过程若与计划有差异，须迅速追究原因。 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.,2019/7/13,22,结果须以数据来定期比较、检查. 结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因。 须追根究底追到源头， 以发现潜在原因。 须客观、诚实地面对自已。 统计解析配合固有技术。,2019/7/13,23,如何处置,实施的过程或结果与计划有差距时， 则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内， 如在权限外，须向上级管理者报告。 应急措施 1、暂时除去异常现象。 2、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。 3、治标 -（头痛医头）（发烧退烧）。 4、以应变、调整方式来改正结果。 5、须掌握时效。,2019/7/13,24,再发防止措施,除去异常真因， 使同样原因不发生第二次。 使管理确实发挥功效。 与标准化、愚巧化结合。 横向作水平展开。 纵 向作源头管理。,2019/7/13,25,管理活动的分类,管理活动 维持、改善。 维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，採取处置措施。,2019/7/13,26,不管是维持活动或改善活动, 皆须转动 PDCA管理循环， 而且能自主性转动PDCA, 从稳定中求发展， 如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断 的提高, 个人的管理能力也能不断的进步.,2019/7/13,27,三、工作关系,2019/7/13,28,人与人相处的方式,以暴力、威胁、欺骗等操纵手段， 从别人身上强取所需。 以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所欲的东西。 以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。 所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我的种艺术。,2019/7/13,29,人必须学习与别人相处,人生是不断追求的过程，虽然每个人 所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌 碌一生，所追求的不外是幸福与成功。 人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居。 由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经济型更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课题。,2019/7/13,30,人际关系定义：,学理上的定义：“人与人相处时 所发生的一切活动，双方透过 这个互动的联接，影响双方的行为， 从而达到最佳状况的一种动作”。 简单定义：“人与从相处时应有的礼节和伦 理关系”或“与人相处是否能自然的 交流”,2019/7/13,31,与人交流不自然影响人际的障碍的主要原因,是我们都有好恶之心中国人很好恶是一个感性的民族和防人之心。 不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的最好表现。 一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。 不能同流，如何交流？不能交流，如何交心?,2019/7/13,32,与别人不能同流之人,自命不凡的人，达官贵人，高学历者，年长位重者，宗教执着者，泛道德者，死人个性者，女流之辈。 低：同流合污 与人同流三种境界 中：同流不合污 高：同流去污,2019/7/13,33,用智障的脸对别人,认识自我情绪的能力 妥善管理自己情绪的能力 了解别人情绪的能力 自我启发和激励的能力 人际关系互动管理能力,EQ的五大定义,2019/7/13,34,1、善用自己情绪： 不是想生气/有情绪，便生气/有情绪。 而是该生气/有情绪，便生气/有情绪。 2、不能“角色错位”： 每个人都有多重角色：上司、同事、下属、父/母、儿/女、夫/妻。 该扮演何种角色，便是何种角色。,2019/7/13,35,3、在情绪失控时： 不要说任何话沉默。 不要做任何决定拖延。 不要见任何人隔离。 4、养成控制自己情绪的习惯： 习惯性格命运,2019/7/13,36,感恩节寄语,“给你的敌人最好的东西是宽恕； 给对手最好的东 西是容忍； 给朋友最好的东西是你的心； 给孩子 最好的东西是一个好的榜样； 给父亲最好的是崇敬； 给母亲最好的东西是为人处世让她为你骄傲; 给你自己最好的东西是尊敬； 给所有人 最好的东西是慈善。” 弗朗西斯梅特兰德,2019/7/13,37,21世纪出人头地的方法,让人提拔和栽培 让人拥戴和推举 拥有成功的条件和智慧 复制成功人士的智慧，去创造 向成功人士追随和学习,2019/7/13,38,良好的人际关系者,可使工作成功与 个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%,2019/7/13,39,沟通在管理上的重要性,统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标 提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利 相互交换意见，使“知”的范围扩大， “不知”的部份缩小，以利问题的解决。 强化人际关系，鼓动工作情绪。,2019/7/13,40,人际关系的六大误区, 自我限制-我天生就不善于处理人际关系 把人际关系当成对立的：你好，我不好； 我要成功就要打垮别人 自尊心强的人，面子不能轻微受损 人善被人欺-真善待人，反而被人欺压 对付蛮横者，最好使其在大庭广众“泄气” 善于表面功夫-认为卑贱谗媚者才能搞好 人际关系,2019/7/13,41,问题：企业内常见的沟通障碍 有哪些？,正式沟通 渠道（会议、文书）不畅 员工沟通的心态与观念不正确 企业文化中没有鼓励沟通的内容 员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧,2019/7/13,42,语言及文字表达技巧,简捷、清楚、用最简单的词句， 最易让人理辞。 伪专家：将简单的问题复杂化。 真专家：将复杂的问题简单化。 案例：三分钟自动断线的电话设置。 某外企的一页纸规则。,2019/7/13,43,企业内沟通技巧,1）鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 2）注意：善于沟通的人更善于管理。 3）在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。 4）尽量使沟通媒介与信息内容相配。 5）尽可能利用视象材料进行沟通。,一、改进沟通,2019/7/13,44,一个人最关心的是谁？,A 自己 B 与自己最亲的人 C 自己最爱的人,2019/7/13,45,1、自我与满足“自我”, 人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物 人认为自己的存在很重要，同时常希望 自己的存在能更有价值 人希望透过别人的赞赏以满足自己 人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人 人的自我满足了就不会对人采取敌对态度 人常有意或无意的保护、满足“自我”,2019/7/13,46,2、人际关系之“道”, 能自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重 经常以正确积极的思想来自我暗示以改 变潜意识增强自我概念,2019/7/13,47,3、人际关系之“术”, 微笑，发自内心的微笑 态度殷勤有礼，礼多人不怪， 切记三字经：谢谢，对不起，请！ 待人热诚，热诚是能感染人和环境的 表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任 注视对方，并于心中认为他是最重要的人 在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）,2019/7/13,48, 真心诚恳地称赞， 称赞是多多益善，百听不厌 勿自夸，“谦受益，满招损” 真诚关心别人 勿喜欢批评别人 保持从容不迫的态度 正面肯定对方：接纳，激励，重视,2019/7/13,49, 最优秀的向上沟通是想办法将自己的 看法变成上司的看法 即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上 要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法 和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确 有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待,2019/7/13,50,企业中向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想” “管理期望”管理上司对你的期望 多汇报注意上司的不安全感 多沟通主动让上司了解你 多称赞上司也需要激励,2019/7/13,51,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈 的内容，以轻重缓急记入笔记 要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记 不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案 与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 见上司时，应选对时机，不宜在上司急忙时 进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础,2019/7/13,52,挨上司骂要领 工作挨骂，人之常情 表现出应有的气量，不要顶嘴， 也不可不在乎的样子 低头不语，偶而点头 辩论之前，先道歉“对不起” 众人前挨骂也不在乎别人的想法 了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导 找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中 上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐之事，但表面上装出反省的样子 次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜,2019/7/13,53,三种思维方式：,1、非黑即白 2、谁都有理 3、开放式思维,2019/7/13,54,换位思考的关健点。 换位思考是克服人性的弱点。 换位思考是日常生活常识。 换位思考须在企业中形成一种氛围。 换位思考须从我做起，从现在做起。 换位思考案例：,2019/7/13,55,部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部门要求严一些， 对其他部门要求松一些 从自己做起，从现在做起,2019/7/13,56, 倾听下属的声音，随时表扬激励下属 关注下属的进步，适当授权给下属 一个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确,2019/7/13,57,表扬 与 批评,场合：人越多越好 人越少越好 情绪：平和时 平和时 时机：越及时越好 原因：越清楚越具体越好,2019/7/13,58,如何责骂下属,责骂什么事情要明确指出 把事情搞清楚后再责骂 不可当众人之面责骂人 只就事论事，不搞人身攻击 不可骂粗话，不可伤人自尊心 暴怒时最好不要责骂下属,2019/7/13,59,如何说服下属,自信的语气更易说服下属 “牧师布道的故事”。 间接的说服有时更有效， 通过“第三者” 说服必须简单扼要。 书面批评更有效。 说服的场合必须舒适和安静。,2019/7/13,60,轻松领导下属,让下属了解事情的全局。 命令明确，何时/何种要求。 赞扬下属，每周至少每两周一次。 诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。 提出问题，而不是简单的下命令。 以身作则，用实践来管理。,2019/7/13,61,做一个尊重别人的上司,不要对下属指手划脚。 多用礼貌用语，谢谢/对不起/请。 专心致志倾听员工的建议我。 对待员工要一视同仁， 不被个人感情左右。,2019/7/13,62,赞美下属的技巧,赞美是最好的鼓励比马龙效应。 确实看出他人之长处。 努力从正面的角度去观察别人 优势管理。 让赞扬更具隐蔽性通过“第三方”传递。 赞扬具体的事情。 赞扬应发自内心真诚.,2019/7/13,63,爱 妻 5 大 法 则,1、太太不会错； 2、如果太太错，一定是我看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才 造成她的错； 4、如果认为太太不会错； 5、你的日子一定过得很不错。,2019/7/13,64,爱上司同事部属5大法则,1、上司同事部属不会错； 2、如果上司同事部属错，一定是我看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错； 4、如果认为上司同事部属不会错； 5、你的日子一定过得很不错。,2019/7/13,65,团队建设1 注意沟通，建立共识,重视沟通讨论： 管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到预先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。 尽可解以体谅的心态来看人： 以不否认，体谅的心态来看人，通常都令发现每个人的特点和价值。,2019/7/13,66,团队建设2 创造轻松愉快的工作环境,防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。 愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。 对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关注他们，多倾听他们的意见。,2019/7/13,67,团队建设3 培养下属的团队意识,对公司认可程度决定员工的团队意识。 缺乏团队意识及是企业组工作无法顺利进行的最在原因。 包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。 设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。 公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。,2019/7/13,68,建立一个真正的团队,目标明确：目标的“所有权”归大家， 是“我们的”目标。 各负其责：每人明白自己的角色，避免角色冲突 和重叠。 强烈参与：汇聚的力量是不可估量的。 相互倾向：真诚的倾听表现的是互相尊重。 畅所欲言：用“头脑风暴法”群策群力。 团结互相：主动求助/帮助，开放的心胸 互相接纳。 互相认同：不要互不服气/买帐。,2019/7/13,69,四、如何调动工作积极性/激励管理,2019/7/13,70,激 励 理 论,地震逃生的故事 苏军炮兵的故事 哮喘病人的故事 潜意识是意识冰山的其中部分 潜能的开发一般人达不到1%,2019/7/13,71,激 励 理 论,激励保健因子理论 激励因子：成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。 保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。 X理论 Y理论 Z理论,2019/7/13,72,比马龙的故事,比马龙效应： 人重视我，我自重 人爱我，我自爱 比马龙效应的基本推论： 推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。 推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。 推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。 推论4：若是对他人有期