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如何进行 岗位说明书撰写 如何进行 岗位说明书撰写 吴庆东吴庆东 2010/4 岗位的分类与设置的基本原则 ?岗位的分类: ?生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗 位的员工主要从事企业基本的生产业务。 ?执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排 执行自己的任务。 ?专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或者 软件设计师等等。 ?监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监察 部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。 ?管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他 们的职责是管理一家小的单位。 ?决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管 各个业务的总监等。 岗位设置的“五项基本原则” 经济、科学 系统化 最低数量 最有效 配合 最积极 作用 关系协调 经济、科学 系统化 最低数量 最有效 配合 最积极 作用 关系协调 五项基本原则五项基本原则 岗位的设置原则 岗位责任分工的确认过程岗位责任分工的确认过程 企业的定员定编 1什么是企业的定员定编 2岗位与人员的关系及区别 管理部岗位设置表-范例 备 注 处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询， 参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。 1合同法律专员 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理。 1网络信息专员 组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。1企管专员 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。1企划专员 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文 化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理。 1部长 主要职责分工职位人数职位名称 5本部门总人数5本部门职位设置 总数（个） 企业管理部部门名称 工作分析和岗位研究的基本概念 ?岗位的概念与职位的区别 1岗位的定义 2岗位和职位的区别 工作分析与岗位研究的概念 ?工作分析与岗位研究的概念 1工作分析和岗位研究的定义 2工作岗位研究的相关研究术语 岗位说明书撰写要点 ?格式：格式：文字的书写规范程度，排版要求符合统一的规定 按照岗位说明书的格式要求填写，包括字体、框格等 将所要求的条目填写完备 需要认真仔细需要认真仔细 ?写法写法：按照培训要求的写法书写，文字要求准确、精练 规范性写法，如所属部门写全称等 句式要求，如“为了，根据，做” （达到一定的结果/目标） 需要文字能力需要文字能力 ?内容：内容：内容准确与合理 内容体现岗位的合理定位，如在岗位目的、衡量指标上的写法 内容层次一致，逻辑合理，主要在岗位职责上的描述 需要深入理解需要深入理解 岗位说明书与人力资源相关管理体系的关联性岗位说明书与人力资源相关管理体系的关联性 岗位 个人 岗位 个人 岗位描述 岗位描述 目标设定 目标设定 岗位评价 岗位评价 绩效评估 绩效评估 薪酬 薪酬 员工发展 员工发展 绩效绩效 岗位说明书的作用 沟通承诺激励 组织的要求 组织的要求 个人的理解 个人的理解 双方同意 双方同意 完成的任务 完成的任务 绩效 绩效 更新 更新 竞争 竞争 战略政策 战略政策 组织结构 组织结构 薪酬 薪酬 有效 成功 岗位说明 position clarification 固定 浮动 岗位说明书为何重要 1.为招聘、录用员工提供依据 2.对员工进行目标管理 3.为岗位管理、评价与薪酬体系的合理化提供了依据 4.员工教育与培训的依据 5.为员工晋升与开发提供依据 工作特征的调查 ?职位必须达到的工作目标 ?职位的工作规模 ?职位将要承担的责任及产生的工作结果 ?职位在企业中的位置 ?职位的上级与同僚 ?职位的工作指派与监督 ?职位的决定权限及范围 ?职位所需要的条件及应涉及的设备 ?职位与内部和外部人员的联系 岗位说明书（1）-岗位基本信息 部门: 岗位名称: 主管岗位名称: 任职者: 主管姓名:主管确认: 日期: 任职者确认: 1 3 6 4 78 2 5 将岗位置于组织的大背景下进行身份识别： 岗位名称 vs 主管岗位名称 岗位说明书（1）-岗位基本信息（续） 序号项目说明填写要求 1 2 3 4 5 6 部门名称 （更新）日期 岗位名称 任职者 任职者确认 主管岗位名称 部门所属体系或中心 岗位说明书撰写或最终更新日期 规范后的岗位名称 任职者上级的岗位名称 按照安踏正式文件规定的或规范后的岗位名称填写 任职者的姓名 任职者签名确认 按照安踏正式文件规定的岗位名称填写 7 8 主管姓名 主管确认 任职者上级主管姓名 任职者上级主管签字确认 1）一般情况下，汇报关系是“职员类岗位主管类岗位部门管理 类岗位”； 2）如果未设置主管类岗位，职员类岗位直接向部门类岗位汇报； 3）各岗位的直接汇报关系可能与左图不符，要参照实际情况填写。 1）一般情况下，汇报关系是“职员类岗位主管类岗位部门管理 类岗位”； 2）如果未设置主管类岗位，职员类岗位直接向部门类岗位汇报； 3）各岗位的直接汇报关系可能与左图不符，要参照实际情况填写。 部门管理类岗位 部门管理类岗位 主管类岗位 职员类岗位a职员类岗位b 1 1 2 示意 统一写“2010年6月” 岗位基本信息示例 职位名称: 运营分析经理 主管职位名称: 销售运营总监 部门: 销售运营中心运营分析部 任职者：吴峰 主管姓名：林晓斐 更新日期: 2010年3月 任职者确认： 主管确认： 岗位说明书（2）-岗位目的 岗位设置目的 （岗位存在的理由，限制和工作目标） “该岗位为什么存在？”回答以下问题从而描述出岗位目的 按照统一的句式要求撰写1) 该岗位对企业带来的价值是什么？（“为什么”） 需要根据对岗位的理解撰写 岗位工作产生的主要结果或业绩目标是什么？ 岗位在部门工作中的作用或使命是什么？ 2) 有什么限制条件？（“根据”） 这些目的和工作是在什么条件下完成的？ 岗位工作遵循哪些限制？ 3) 结果是如何实现的？（“做”） 通过完成哪些事情或流程得到这些结果？ 岗位目的一般描述方法 目标 目标 限制条件 限制条件 如何实现 如何实现 “为了”“根据”做什么 市场份额 利润 销售 数量 素质 服务 政策 原则 方针 政策 组织 指导 制定 计划 操作 为了提高公司财务资源的使用效率，避免公司财务风险，根据公司财务政策 和业务发展需要，制定公司财务管理细则，指导和监控公司财务运作和资金 运转情况，组织制作各类财务分析报告及报表。 示意 岗位目的写法的示列 为最大限度地利用销售资源，增加销售额，提高重要客户贡献率 在指定的销售区域内, 根据公司销售政策与策略 制定所负责产品的销售策划案和具体目标，监督和领导客户专员 完成销售目标，建立市场信息渠道，建立和持续维护新老客户关系 设立此岗位的目的 设立此岗位的目的 限制范围 限制范围 岗位存在理由 岗位存在理由 设立此岗位的目的 设立此岗位的目的 限制范围 限制范围 岗位存在理由 岗位存在理由 为了在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出，并同时追求 最佳的成本 根据公司制定的宏观项目计划，及公司对项目衡量要求的准则 制订详尽的项目实施计划和项目衡量标准，组建和领导项目团队 进行项目实施，保证项目以优质、按期、最佳成本地完成。 客户经理 项目经理 客户经理 项目经理 问题与解答-岗位目的 ?如何写好岗位目的？ 答：答：一定要按“为了，根据，做”的句式写。 ?如何使“为了”更具有针对性？ 答：答：撰写的是本岗位的直接目的，或直接产生的结果。或者 岗位可以直接影响和控制的结果。需要回答“为什么设置这个 岗位”？ ?如何使“做”更精炼、准确？ 答：答：这个部分是岗位核心职责的概括和提炼，应体现完成岗 位目的所履行的核心职责内容。 描述中应准确把握动词的使用，以体现本岗位在此职责中的描述中应准确把握动词的使用，以体现本岗位在此职责中的 角色。角色。 岗位说明书（3）-岗位基本信息 直属员工人事权限直属员工人事权限 雇佣/解雇: 薪酬业绩评估: 间接下属: 下属类别: 升/ 降级: 内部调动: 直接下属: 下属总人数: 9 10 11 12 13 14 15 16 岗位说明书（3）-岗位基本信息 序号项目说明填写要求 9 10 11 12 13 14 15 16 雇佣/解雇: 薪酬业绩评估: 升/ 降级: 内部调动: 下属总人数: 直接下属: 间接下属: 下属类别: 直接下属人数和间接下属人数之和 直接向本岗位汇报的下属人数 间接向本岗位汇报的下属人数 按照编制的要求的人数填写，或者以实际人数为准 按照编制的要求的人数填写，或者以实际人数为准 对雇佣或解雇的决定权 参与对下属业绩管理 对员工岗位或职级变动的管理权 对下属调岗或转职的管理权 根据公司管理权限，通常为“ 决定”、“建议”或“无”等 根据公司管理权限，通常为“ 参与”、“无”等 根据公司管理权限，通常为“建议”、”决定“ 或“无”等 根据公司管理权限，通常为“建议”、”决定“ 或“无”等 根据公司岗位层级，分为管理类、专业类或”普通类“ 部门管理类岗位 部门管理类岗位 主管类岗位 职员类岗位a 职员类岗位b 直直 直直 直直间间 示意 岗位基本信息示例 岗位：岗位： 直属员工人事权利直属员工人事权利 雇佣/解雇: 薪酬业绩评估: 间接下属: 下属类别: 升/ 降级: 内部调动: 直接下属: 下属总人数: 建议 建议 建议 建议 专业职 7 5 2 岗位说明书（4）-工作网络 工作网络 外部内部其他相关部门/岗位 内部 可以影响该岗位 的外部岗位 / 机构 可以影响该岗位 的内部岗位/机构 被该岗位影响的内部 岗位/机构 可以影响到该岗位的 内部岗位/ 机构 此工作网络图，类似一个小型的以该岗位为中心的工作关系图； 内部：指整个安踏公司之内； 外部：指整个安踏公司之外； 组织内外的机构或岗位同该岗位有关联、互相影响的关系（谁影响谁）； 这些工作关系机构或岗位应该是岗位履行其职责需要联系的机构或岗位； 并不是每个岗位都有外部联系机构或岗位，应根据该岗位的工作情况填写。 沟通关系 工作网络示例 会计部经理 外部 内部 内部 审计机构 财务中心其他人员、下属会计 税务部门 财务中心总监 公司总部各部门 可以影响该岗位的 外部岗位/机构 会计部经理 外部：与该岗位有联系的外部单元，可以是个别岗位，也可以是机构，根据具体情况填写 内部：与该岗位有联系的内部单元，可以是该岗位的上级岗位、同级岗位、下属岗位， 以及安踏公司内部其他部门与岗位。 财务中心副总监 可以影响该岗位 的内部岗位/机构 问题与解答-工作网络 ?如何区分不同箭头指向的内部和外部工作？ 答：答：内部：内部： ?上部：指对本岗位工作有直接影响的内部岗位/机构，且必须通过该 岗位才能完成某特定工作； ?下部：指本岗位直接影响的内部岗位/机构，且本岗位只有通过影响 这些岗位/机构才能完成某特定工作； 答：答：外部：外部： 岗位说明书（5）-任职条件 岗位胜任的基本能力要求，是“最低”要求！ 最低任职要求： 教育程度/经验 学历：大学本科 专业：市场营销学 执证： 特别知识 能力 专业经验：在本专业从事的专业领域的工作经验要求，包括专业和工作时间 管理经验：如果要担任管理角色，则在管理方面的经验要求，包括管理范围和时间 为了完成该岗位的职责，需要具备的特定专业知识 ，如统计学知识等 为了胜任该岗位，需要具备的通用技能与专业技能，如具备较强的沟通能力等 岗位任职条件示例 说明说明： 以上要求为岗位岗位任职的基本要求，即“门槛标准”，而不是最高要求，因此任职条件不宜过高； 以上示岗位的任职要求， 避免与当前任职者的条件混淆； 部分岗位可以根据自身的岗位特点调整上述表准和要求，使任职条件更符合岗位特征； 以上任职条件要求是在常规条件下任职者能够胜任岗位的常规性描述，但在实际选聘中，可能还需 要考虑更多因素。 岗位任职条件示例 建议选择5-8项最主要的能力项填写！ 专业特质类能力 组织管理类能力 专业特质类能力 组织管理类能力 沟通能力 数字敏感性 承受压力能力 坚持/坚韧 领导决策能力 制度构建能力 影响力 领导决策能力领导决策能力 掌握/熟练程度要项 熟悉掌握熟练应用精通 能力能力基本的较好的良好的很好的出色的 知识知识了解 专业特质类能力专业特质类能力 沟通能力 数字敏感性 制度构建能力 领导决策能力 组织管理类能力 专业特质类能力 组织管理类能力 专业特质类能力 沟通能力 数字敏感性 制度构建能力 领导决策能力 坚持/坚韧 组织管理类能力 专业特质类能力 组织管理类能力 专业特质类能力 沟通能力 数字敏感性 制度构建能力 领导决策能力 数字敏感性 市场敏锐性 创新意识 严谨细致 结果导向 团队协作能力 逻辑分析能力 组织协调能力 变革促进能力 危机管理能力 追求卓越 项目管理能力 冲突管理能力 坚持/坚韧 组织管理类能力 专业特质类能力 组织管理类能力 专业特质类能力 任职条件示例 人力资源部经理 教育程度教育程度/经验经验：大学本科学历；人力资源或相关专业；至少10年工作经验及5 年人力资源领域工作经验； 特别知识：特别知识：掌握人力资源基本知识技能，包括薪酬福利、组织发展、安全与健康、 员工关系、劳动法律法规等 能力：能力：良好的领导能力、团队建设、人员发展、以及很好的人际关系、影响力 和沟通技能 技能：具有习得的、熟练掌握的、可重复的等特点。如打字。 能力：是指可预期的潜质，能在不同环境下综合运用的。其心智过程不可完全重复。如创新能力。 示例示例 问题与解答-任职条件 ?本部分的重点？ 答：答：教育程度和工作经验；对于“特别知识”和“能力要 求”，要根据岗位的特定工作内容准确地确定。 ?如何理解“任职条件”？ 答：答：区分“人”与“岗”。 ?“任职条件”如何应用？ 答：答：用于人员选聘，但不作为唯一标准，需结合其他因素 综合考核候选人的胜任度。 岗位说明书（6）-工作职责描述 填写方法： 1.用简洁的动宾短语（即 “动词+名词”）提炼部门岗位设置中本岗位的每一条核心职责，如“制定财 务管理制度”等， 并依次填入工作职责部分的每一行（一般在5-8项之内）； 2.依照“具体工作内容”+“工作结果或目标”句式，丰富部门岗位设置中本岗位的每一条核心职责， 如，“制定和完善公司的财务管理制度，并监督落实，即使纠正和处理执行的问题，有效控制财 务运作风险”。 职责范围 衡量标准衡量标准 根据岗位的职责定位恰当选择思考和行为 两类动词 常用的行为动词 预测预测组织组织培训培训测试测试 支持支持协调协调服从服从发展发展 激励激励监督监督指导指导决定决定 授权授权管理管理收集收集委任委任 审核审核维护维护提议提议统筹统筹 发起发起提供提供控制控制指派指派 推动推动计划计划批准批准评估评估 跟进跟进履行履行分类分类分析分析 实施实施参与参与建议建议分配分配 建立建立保证保证执行执行完成完成 问题与解答-工作职责 ?如何排列主要职责？ 答：答：按照一定的逻辑关系，并结合重要程度进行排列。 ?业务类部门岗位：按所负责的工作流程排列 ?职能类部门岗位：按所负责的职能模块排列 ?部门负责人：从宏观到微观顺序排列，如：“计划-工作流程-具体模块-部门管 理等” ?如何准确撰写工作职责？ 答：答：a）所列工作职责可全部覆盖本岗位的主要职责（将少于5%工作时间的 职责适当合并到其他职责中）；b) 选择适当的行为动词体现不同层级岗位的 职责与权限；c) 符合一定的逻辑关系（见q1); ?如何准确填写工作内容？ 答：答：a）具体、完整；b）运用精简的语言描述每一关键职责下的工作任务和 流程，指明本岗位具体做的事情，担任的角色和实现的结果。 岗位说明书（7）-衡量指标 绩效衡量标准： （数量、质量、成本、时间、人的反应） 1）xxx 2）xxx 3）xxx 4）xxx 岗位绩效指标的来源： 1.从岗位具体职能提炼：岗位职责通常比较具体，可以从如何有效 衡量具体职责完成情况出发