北京城建工程公司管理程序文件.doc

北京城建工程公司管理程序文件施工过程控制程序a.b. qb/cjy g03.01 施工管理部主控北京城建一建设工程有限公司文件和资料控制程序c.d. qb/cjy g01.01 经理办公室主控北京城建一建设工程有限公司项目经理部成立及解体控制程序e.f. qb/cjy g02.01 企业管理部主控北京城建一建设工程有限公司法律法规控制程序g.h. qb/cjy g02.02 企业管理部主控北京城建一建设工程有限公司环境因素识别与评价控制程序i.j. qb/cjyg03.02 施工管理部主控北京城建一建设工程有限公司环境保护监控程序k.l. qb/cjy g03.03 施工管理部主控北京城建一建设工程有限公司施工现场安全监控程序m.n. qb/cjyg04.01 安全管理部主控北京城建一建设工程有限公司事故应急救援与调查处理控制程序o.p. qb/cjy g04.02 安全管理部主控北京城建一建设工程有限公司危险源辩识与风险评价控制程序q.r. qb/cjy g04.03 安全管理部主控北京城建一建设工程有限公司施工技术控制程序s.t. qb/cjy g05.01 技术发展部主控北京城建一建设工程有限公司监视和测量装置控制程序u.v. qb/cjy g05.02 技术发展部主控北京城建一建设工程有限公司施工合同控制程序w.x. qb/cjy g06.01 经营管理部主控北京城建一建设工程有限公司工程分包控制程序y.z. qb/cjy g06.02 经营管理部主控北京城建一建设工程有限公司质量监控程序aa.bb. qb/cjy g07.01 质量管理部主控北京城建一建设工程有限公司信息交流控制程序cc.dd. qb/cjy g08.02 标准化管理部主控北京城建一建设工程有限公司内部审核控制程序ee.ff. qb/cjy g08.03 标准化管理部主控北京城建一建设工程有限公司数据分析与运用控制程序gg.hh. qb/cjy g08.04 标准化管理部主控北京城建一建设工程有限公司纠正和预防措施控制程序ii.jj. qb/cjy g08.05 标准化管理部主控北京城建一建设工程有限公司记录控制程序kk.ll. qb/cjy g08.06 标准化管理部主控北京城建一建设工程有限公司管理评审控制程序mm.nn. qb/cjy g08.07 标准化管理部主控北京城建一建设工程有限公司目标、指标和管理方案控制程序oo.pp. qb/cjy g08.08 标准化管理部主控北京城建一建设工程有限公司工程投标控制程序qq.rr. qb/cjy g10.01 投标管理部主控北京城建一建设工程有限公司人力资源控制程序ss.tt. qb/cjy g11.01 人力资源部主控北京城建一建设工程有限公司劳务分包方控制程序uu.vv. qb/cjy g12.01 劳务管理部主控北京城建一建设工程有限公司物资采购控制程序ww.xx. qb/cjy g13.01 物资管理部主控北京城建一建设工程有限公司物资管理控制程序yy.zz. qb/cjy g13.02 物资管理部主控北京城建一建设工程有限公司机械设备控制程序aaa.bbb. qb/cjy g14.01 设备管理部主控北京城建一建设工程有限公司应急准备与响应控制程序ccc.ddd. qb/cjyg18.01 行政保卫部主控北京城建一建设工程有限公司 节水节电及生活区、办公区控制程序eee.fff. qb/cjy g18.02 行政保卫部主控北京城建一建设工程有限公司试验控制程序ggg.hhh. qb/cjy g23.01 试验中心主控北京城建一建设工程有限公司工会监督与维权控制程序iii.jjj. qb/cjyg27.01 工会主控目 录1文件和资料控制程序qb/cjy g01.01 12项目经理部成立及解体控制程序qb/cjy g02.01 133法律法规控制程序qb/cjy g02.02214施工过程控制程序qb/cjy g03.01275环境因素识别与评价控制程序qb/cjy g03.02586环境保护监控程序qb/cjy g03.03737施工现场安全监控程序qb/cjy g04.01818事故应急救援与调查处理控制程序qb/cjy g04.021099危险源辩识与风险评价控制程序qb/cjy g04.0311810施工技术控制程序qb/cjy g05.0112711监视和测量装置控制程序qb/cjy g05.0214312施工合同控制程序qb/cjy g06.0115913工程分包控制程序qb/cjy g06.0216714质量监控程序qb/cjy g07.0117715信息交流控制程序qb/cjy g08.0219816内部审核控制程序qb/cjy g08.0320217数据分析与运用控制程序qb/cjy g08.0420818纠正和预防措施控制程序qb/cjy g08.0521519记录控制程序qb/cjy g08.0622320管理评审控制程序qb/cjy g08.0723321目标、指标和管理方案控制程序qb/cjy g08.0823922工程投标控制程序qb/cjy g10.0124523人力资源控制程序qb/cjy g11.0125624劳务分包方控制程序qb/cjy g12.0127325物资采购控制程序qb/cjy g13.0128326物资管理控制程序qb/cjy g13.0230127机械设备控制程序qb/cjy g14.0131128应急准备与响应控制程序qb/cjy g18.0133629节水节电及生活区、办公区控制程序qb/cjy g18.034630试验控制程序qb/cjy g23.0135631工会监督与维权控制程序qb/cjy g27.01364修 改 页序号修 改 日 期修 改 页 码备 注文件和资料控制程序 1. 目的 为了使公司能够有效的控制文件和资料，并使用有效的版本，公司制定文件和资料控制程序。 2. 适用范围 本程序适用于公司管理体系有关的文件和资料的控制工作； 本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。 3. 相关文件 公司管理手册记录控制程序法律法规控制程序目标、指标和管理方案控制程序施工技术控制程序 4. 术语和定义 文件和资料：公司实施质量、环境、职业安全健康管理体系要求所形成的全部文件和资料，包括适当范围的外来文件和资料。 5. 职责5.1经理办公室负责制定和贯彻实施本程序。负责公司行政文件的发放、评审、归档；负责汇总公司的规章制度总清单。5.2标准化管理部负责管理手册和程序文件的发放、修订和换版。5.3技术发展部负责工程资料的审核和移交。5.4企业管理部负责汇总公司的法律法规总清单。 5.5公司各职能部门负责职责范围内文件资料的编制、更改、控制和管理；负责确认适用于本公司使用的外来文件。5.6项目经理部（分公司）负责本单位文件资料的登记、借阅和管理。 6. 工作程序工作流程图：内部文件工作流程图文件拟稿 文件批准 文件发放文件登记、借阅 文件更改文件作废文件评审继续使用存 档 外来文件工作流程图文件收集 n评 审（适用性有效性）能）通知作废重新获取 y批准发放文件使用6.1 文件和资料的类别文件和资料的内容包括内部文件和外来文件。内部文件包括：a）管理手册；b）程序文件； c）行政文件；d）规章制度；e）目标、指标和管理方案；f）施工组织设计、施工方案； g）合同；h）记录。外来文件包括：a）法律、法规、标准（国家、地方、行业）；b）上级文件；c）业主、监理、分包方往来函件；d）适用于本公司使用的外来文件。 6.2文件拟稿6.2.l标准化管理部负责编制公司管理手册及程序文件，并组织编制公司的目标、指标和管理方案。6.2.2公司各职能部门按职责编制行政文件及规章制度。6.2.3 项目经理部(分公司)负责编制本单位的目标、指标和管理方案。 6.2.4文件拟稿要求一律使用碳素墨水或蓝黑墨水，字迹清楚。6.2.5文件底稿附在一份印制的文件后面由经理办公室综合档案室存档备查。6.3文件和资料的批准 6.3.1管理手册由公司管理者代表审核，公司总经理批准发布。6.3.2程序文件由公司各职能部门领导审核，管理者代表批准发布。6.3.3公司各职能部门编制的行政文件和规章制度,由部门领导审阅，报分管领导审批和签发。6.3.4项目经理部（分公司）编制的目标、指标和管理方案由标准化管理部组织各部门审核，由管理者代表审批，具体执行公司目标、指标和管理方案控制程序。6.3.5施工组织设计、施工方案的编制及审批，具体执行公司施工技术控制程序。6.4文件和资料的编号和标识具体执行公司文件和资料编号方法。 6.5 文件和资料的登记及借阅6.5.1公司各单位行政文件按文件编号、文件名称等在收文登记簿上登记和借阅。6.5.2管理手册、程序文件、施工组织设计、目标、指标和管理方案、与业主、设计、监理单位之间的来往函件、施工图纸等资料由各单位资料员按本单位实际情况分门别类在发放回收（借阅）登记表中登记和借阅。6.5.3公司各职能部门负责收集、登记、确认公司适用的法律法规，并建立部门法律法规清单。由企业管理部汇总，建立公司的法律法规总清单，具体执行法律法规控制程序。6.5.4项目经理部（分公司）适用的法律法规由资料员在法律法规清单中登记，填写发放回收（借阅）登记表，具体执行法律法规控制程序。6.5.5公司各职能部门负责编制规章制度，并建立规章制度清单。由经理办公室综合档案室汇总，建立公司的规章制度总清单。6.5.6项目经理部（分公司）适用的规章制度由资料员在规章制度清单上进行登记，填写发放回收（借阅）登记表。6.5.7上级文件由经理办公室综合档案室在收文登记簿上进行登记，按文件内容和要求发放到各相关职能部门。各部门接收的外来文件，由各部门领导在文件上签字确认是否在公司范围内使用，如确定为适用于本公司使用的外来文件，由该部门资料员负责到经理办公室综合档案室在文件清单上进行登记。6.6文件和资料的评审和更改6.6.1管理手册和程序文件需要更改时，由原审批部门批准后填写文件修改记录。由原审批人员确认后,再对其修改。6.6.2行政文件和规章制度评审时间为每半年进行一次，评审结果由公司各职能部门填写文件评审表反馈给经理办公室综合档案室，并负责汇总。根据评审结果，需要修改的文件和资料由原审批部门或人员负责审批，禁止未经授权和批准的任意更改。 6.6.3文件更改时，与更改文件有关的其它所有文件的相关内容必须同时修改，以保证相关文件的有效性。6.6.4公司各职能部门和项目经理部（分公司）的资料员每半年检查一次在用文件和资料的有效性，检查结果填写体系自检记录表，并报送公司经理办公室综合档案室。6.7文件和资料的存档 6.7.1各类文件和资料的存档具体执行公司综合档案管理办法。 6.7.2体系运行记录的存档具体执行公司记录控制程序。 7. 附件和标准表格 附件：（1）公司文件和资料编号方法（2）公司综合档案管理办法（3）公司公文处理办法（4）公司各部门体系编号一览表（5）公司规章制度总清单 标准表格： （l）发放回收（借阅）登记表 （2）文件销毁（留用）审批表 （3）文件修改记录 （4） 清单 （5）文件评审表 （6）收文登记簿项目经理部成立及解体控制程序1. 目的为了规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，公司制定项目经理部成立及解体程序。2. 适用范围本程序适用于公司范围内所有项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体；本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。3. 相关文件公司管理手册人力资源控制程序施工过程控制程序4. 术语和定义项目经理部：是以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理组织，随工程中标而组建，随工程竣工而解体。内部市场：按照市场规律建立的人才、劳务、物资、设备、资金内部模拟市场。5. 职责5.1企业管理部负责制定和贯彻实施本程序。负责组织项目级别评定；制订项目经理部定员编制；受理项目经理部解体报告；负责项目经理部解体的具体工作。5.2组织部负责项目经理队伍的建设、管理与考核。5.3人力资源部与公司各业务系统负责对项目经理部一般业务人员的管理。6. 工作程序 工作流程图：投标管理部收到中标通知书并传递人力资源部组织部配配企业管理部起草项目经理部成立文件 备备项各目系管统提交经理办公会讨论理业班务子人成员总经理签发员项目经理部正式成立项目经理部进行工程施工项目管理收到项目经理部提交的解体申请成立解体工作小组，清查、核算并回收相关资料项目经理部正式解体6.1项目经理部的组建6.1.1投标管理部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。企业管理部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。6.1.2企业管理部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95（含）分以上的为一级项目经理部；在85-95（不含）分的为二级项目经理部；在75-85（不含）分的为三级项目经理部；在65-75（不含）分的为四级项目经理部；在65分（不含）以下的为五级项目经理部。6.1.3项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部编制15-25人。包工包料的项目根据工程实际情况拟定编制定员。6.1.4项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，由企业管理部报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。组织部按照项目经理管理工作程序的要求确定项目经理部生产管理领导班子。6.2项目经理部的机构设置和岗位定员6.2.1管理机构6.2.1.1三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理科、成本核算科、施工管理科、技术质量科、物资设备科。6.2.1.2三级以下及包工包料项目经理部原则上不设立管理科，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。6.2.2岗位设置6.2.2.1项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。6.2.2.2三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和项目总工程师等组成。6.2.2.3三级(不含三级)以下及包工包料项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。6.2.2.4设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。6.2.2.5项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。6.2.2.6包工包料的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。6.2.2.7项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工会管理办法执行。6.3项目经理部人员的聘任6.3.1项目经理由公司总经理聘任，执行项目经理管理办法。6.3.2项目副经理、三总师由公司业务系统推荐，项目经理提名，按公司聘任程序实施。6.3.3部门负责人(业务主管)由公司业务系统推荐，项目经理聘任。6.3.4业务人员由公司业务系统推荐，项目经理聘用。6.3.5必要的专业技术工人在内部劳务市场或向社会招用。6.4项目经理部人员配置6.4.1项目经理部在定员编制范围内，根据需要自主动态配置人员。6.4.2富余人员退回公司业务系统，但应提前3天通知相应的业务系统。公司抽调项目经理部的人员亦应至少提前3天通知项目经理部。6.4.3项目经理部应严格按照本程序规定进行项目管理并对公司各业务系统负责。6.5项目经理部与公司及公司其它单独核算单位的关系6.5.1项目经理部与公司为隶属关系，为公司一次性的工程项目管理组织，直属公司管理，业务上直接接受公司业务部门的指导、监督。6.5.2项目经理部与公司内部各市场为供需关系，内部市场按照项目经理部的人、财、物需求计划，提供资源保障。6.5.3项目经理部与公司其它单独核算单位，围绕工程施工所发生的关系，均为总分包关系，通过总分包合同履行职责。6.6项目经理部外部关系的协调和处理6.6.1项目经理部与业主：项目经理以公司总经理委托代理人的身份直接与业主建立工作与业务关系，参加公司与业主经济合同的洽谈和签订、工程结算等，接受业主的现场指导，并就现场随时发生的各种情况与业主办理经济签证、索赔及工期顺延等手续。6.6.2项目经理部与工程监理单位：项目经理部是被监督方，应自觉接受监督，主动配合。6.6.3项目经理部与外协单位：项目经理部要遵从工程所在地地方政府部门的法律、法规并服从其管理。6.7项目经理部的工程实施。项目经理部在工程实施过程中要建立质量、环境、职业安全健康体系，遵从施工过程控制程序，按照项目管理体系文件进行工程项目管理。6.8项目经理部解体的实施6.8.1项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后，由项目经理会同项目经理部总工程师、总经济师、总会计师按照公司各业务系统要求整理汇总工程资料，上交公司系统核验存档，应上交资料内容见解体项目经理部上交资料明细。6.8.2项目经理部在工程项目全部竣工核验通过后15日内，向公司企业管理部提交项目经理部解体申请，并由企业管理部保存，向公司各业务系统工作委员会提交项目经理部善后留用人员和解除上岗合同书人员名单。6.8.2.1提交的项目经理部解体申请中的内容包括：工程项目概况、工程资金运用及债权债务情况、工程申报及已获奖情况、竣工后遗留问题和拟处理遗留问题的解决方案等。6.8.2.2解体申请附件内容包括：（1）项目解体退回系统的管理人员名单；（2）项目经理部善后留守人员名单；（3）项目经理部信息设备统计表；（4）项目经理部办公用品及营具统计表；（5）计量、试验、测量设备统计表；（6）项目经理部自购及公司发放工具书统计表；（7）机具配件实物及帐面设备盘点清查统计表；（8）物资实物及帐面物资盘点清查统计表；（9）其他可回收物品统计表；（10）须上交的工程资料。6.8.3针对项目经理部解体申请，公司成立由总经济师牵头、公司各业务部门参加的项目经理部解体工作组，对将解体的项目经理部进行清查核算，审查各种资料并做出评估。6.8.4评估后，由企业管理部出具项目经理部解体报告，并上交公司经理办公会讨论批准后，正式发文确认项目经理部解体。项目经理部同时将其行政章、财务章交公司综合档案室。6.8.5项目经理部成立以项目经理为首的善后工作小组，其善后留用人员由项目经理根据工作需要提出建议名单，与公司有关职能部门协商决定。善后工作小组依据公司有关规定负责剩余材料、机具设备、办公用品及营具的处理、工程结算及工程尾款的收取、清理债权债务、技术和财务帐目等各种资料的整理和移交，以及解决与业主有关遗留事宜等。6.8.6善后工作小组应在三个月内完成工程结算和工程款的收取、分包款的支付以及其它债权债务的处理。6.8.7项目经理部解体后，除善后留用人员外，其他人员由公司人力资源部与相关业务系统协商安排。留用人员的工资待遇，按公司工程竣工结算责任书和其他规定执行。6.8.8项目经理部解体后，编制现场剩余材料盘点表上报物资管理部，由物资管理部在一个月内会同项目经理部对剩余材料共同作价，并在3个月内对有价值的剩余材料进行调剂，价格执行公司物资市场管理办法中的相关规定。其余的剩余材料，经公司分管领导批准后处理。6.8.9项目经理部解体后，剩余的自购机具设备由公司设备管理部组织物资设备租赁分公司、项目经理部共同作价，由项目经理部组织送到物资设备租赁分公司基地，留作其他项目租赁使用。6.8.10项目经理部解体后，计算机等信息设备按使用年限计算折旧（以使用期36个月，折旧率递减），月折旧费=原值（1t36）0.055（t为使用月数），由信息发展部按净值收回，有使用价值的设备由信息发展部安排转入其他项目。项目经理部不得私自将信息设备处理或未经信息部批准转为其他项目或作他用。对确实无使用价值的设备，严格报废手续，经信息发展部批准可作报废处理。6.8.11项目经理部解体后，办公用具及营具由行政保卫部负责现场盘点，评估作价。对于估价后经维修能继续使用的营具，转入新项目使用，进入新项目成本；对于自然损坏的营具，由使用单位申报行政保卫部，经确认无法使用的予以报废处理。营具种类包括：空调机、电扇、保险柜、各类办公桌椅、会议桌椅、折叠椅、文件柜、铁皮柜、沙发、茶几以及食堂炊具和活动板房等。6.8.12项目经理部解体后，工程保修、回访工作由公司施工管理部负责（特殊情况可仍由善后工作小组负责）。6.8.13项目经理部解体时，公司审计部对其进行综合效益审计；项目解体审计应在项目经理部竣工结算后1个月内完成，并形成审计报告，报公司总经理审批。6.9项目经理部解体过程有关问题的规定6.9.1项目经理部或善后工作小组，应对遗留的材料、机具、办公用具、营具等如实登记并上报，严格处理程序。如未经批准私自转移的，除按现值赔偿外，另按违纪情节追究项目经理部领导及经办人员责任。6.9.2善后工作小组人员应严格执行公司现行有关管理规定，及时完成遗留工作。公司人力资源部和相关业务系统应根据留守人员的业绩作为重新安置的重要条件。7. 附件和标准表格附件：1.集团施工企业项目管理体系文件（2000版）2.公司项目管理体系文件（2001版）3.建设工程项目管理规范实施手册4.公司解体项目经理部上交资料明细5.公司项目经理部等级评定表法律法规控制程序1. 目的为了及时获取、识别、传递和更新适用于本公司的法律法规，保持质量、环境、职业安全健康管理体系的正常运行，以保证公司生产、经营、服务等管理活动符合相关的法律法规，公司制定法律法规控制程序。2. 适用范围本程序适用于公司范围内法律、法规的获取、识别、传递和更新；本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。3. 相关文件公司管理手册 文件和资料控制程序 信息交流控制程序 人力资源控制程序 4. 术语和定义5. 职责5.1公司总经理负责批准公司法律法规总清单，并传达满足法律法规的重要性。5.2企业管理部负责制定和贯彻实施本程序，负责管理和定期公布公司有效的法律法规总清单。5.3经理办公室负责接收上级下发的法律法规文件，并转发给公司相关职能部门。5.4公司各职能部门负责获取的法律法规适用性的确认，经公司分管领导审批后发布，报企业管理部汇总备案。5. 5公司各单位建立本单位法律法规清单。6. 工作程序工作流程图：法律法规、标准的获取 法律法规、标准的识别填写部门法律法规清单发放适用的法律法规、标准对法律法规的保存和管理失效/作废？ n y对法律法规的更新6.1获取范围a)国家有关的法律、法规、条例、规范；b)省（市）地方法规和相关部委的规章；c)国家、行业和地方的标准；d)适用的国际公约、国际条约及国际惯例；e)其他要求。6.2获取途径6.2.1转发到经理办公室的法律法规由经理办公室负责接收，并及时转发给公司相关职能部门。6.2.2公司各职能部门获取的法律法规确认其适用性，经公司分管领导批示后，传阅相关职能部门。6.2.3公司各相关职能部门要通过报刊、杂志、互联网站、出版社、行业协会等途径及时获取与本公司相关的国家与地方性的法律法规，并确认其适用性，报公司分管领导批示后，转发给各相关职能部门和项目经理部(分公司)。6.3确认适用性6.3.1公司各职能部门对于获取的法律法规，由本部门负责人对其版本、有效性及与公司产品、服务活动的适用性进行识别确认，经分管领导审批后，确认为公司和本部门适用的法律、法规，填入部门法律法规清单，并填写法律法规获取（更新）确认登记表，一式两份，报企业管理部备案。6.3.2当现行的法律法规更新时，公司各相关职能部门应重新对其适用性予以确认，及时发放更改通知，并传递到企业管理部，填写法律法规获取（更新）确认登记表，一式两份，报企业管理部一份留存，并更改法律法规清单。6.3.3企业管理部根据确认后的法律法规填写公司法律法规总清单，经公司总经理批准后，向有关单位发放。6.3.4企业管理部每年更新法律法规总清单。6.4对法律、法规及其他要求的符合性评价企业管理部每次在管理评审时，负责组织对公司的法律法规符合性进行一次评价。6.5法律法规的管理6.5.1企业管理部负责建立确认适用的法律法规总清单，并对总清单和留存的法律法规获取（更新）确认登记表妥善保管，防止丢失。6.5.2各单位应根据公司法律法规总清单，建立本单位适用的法律法规清单6.5.3公司各职能部门对公司适用的法律法规分部门进行归档管理，并根据适用和更新的情况随时予以更新。公司各职能部门将适用的法律法规原文发放给管理体系覆盖的各单位。6.5.4公司各相关职能部门负责对本部门适用的法律法规，按国家、地方、行业分别建立清单，对获取或更新的法律法规如实填入清单，妥善保管，并负责跟踪其变化。6.5.5公司各职能部门应结合自己所承担的生产、经营、服务等管理活动的职责和内容组织对相应法律法规标准的学习、宣传或培训，培训工作具体执行公司人力资源控制程序。7. 附件和标准表格附件：（1）公司法律法规总清单 标准表格：（1）法律法规获取（更新）确认登记表（2）法律法规清单施工过程控制程序1. 目的为了保证工程施工过程中的质量、服务及相关环境保护工作处于受控状态,公司制定施工过程控制程序。2. 适用范围本程序适用于公司对承建的所有工程项目进行施工过程控制；本程序适用于公司质量、环境、职业安全健康管理体系。3. 相关文件公司管理手册 劳务分包方控制程序 物资管理控制程序 机械设备控制程序 施工现场安全监控程序 试验控制程序 质量监控程序 环境保护监控程序 施工现场安全监控程序内部审核控制程序施工合同控制程序施工技术控制程序人力资源控制程序工程投标控制程序 节水节电及生活区、办公区控制程序4. 术语和定义 特殊过程：指过程的结果不能通过其后的产品检验完全验证的过程。 质量通病: 指工程质量中常见的、多发的、属于轻微不合格，且易于整改的质量缺陷。 关键工序：对最终产品的功能起重要作用,施工难度大，需重点控制的施工过程。 四通一平: 指施工现场的水通、电通、路通、电话通和场地平整。 一图两牌四板: “一图”指施工现场总平面图; “两牌”指安全计时牌和现场管理体系牌；“四板”指写有安全生产管理规定、消防保卫管理规定、施工现场管理规定和卫生、环保管理规定内容的标牌。 成品: 施工完成的产品,如工序和分项、分部、单位工程。质量缺陷: 指不符合国家现行的技术标准、规范以及设计文件、合同规定的质量要求。服务: 按照公司质量方针和建设工程保修合同规定的保修内容、期限,对用户提供包括回访、维修、咨询等使其满意的工作。工程分包方：具有法人资格且有分包工程的施工资质,能够承担分包工程施工任务的企业。5. 职责 5.1 施工管理部负责制定和贯彻实施本程序。负责施工生产的协调、调度，控制工程施工进度、现场管理；负责对竣工后的工程项目(保修期内)进行回访、保修服务工作的组织与管理；负责施工现场环境保护控制及对分包方的环境保护控制工作进行监督、检查、指导。5.2技术发展部对施工组织设计、施工方案、测量、工程资料等负相应的监督管理责任。5.3劳务管理部负责劳务招标，劳动力的调配和管理。 5.4物资管理部负责物资管理文件的制定和物资宏观调配。 5.5质量管理部对施工质量负监督检查责任，负责投诉问题的质量检验评价；负责保修质量的监督，及保修后的质量检验工作。 5.6设备管理部负责组织、提供满足施工需要的机械设备。5.7标准化管理部负责工程项目质量、环境、职业安全健康管理体系的监督、检查。5.8人力资源部负责一般管理人员的调配和培训。5.9经营管理部负责合同管理、经营核算工作；组织分包工程招标；负责与业主签订建设工程保修合同。5.10项目经理部(分公司)实施过程控制,确保工程的实物质量达到规定要求；负责进场物资(包括业主提供物资)的质量验收；施工准备和施工过程中的服务和环保工作由各项目经理部直接负责。6. 工作程序工程中标工作流程图：开工准备项目部组建质量策划技术准备资源准备现场及临设布置业主意见征询正式开工现场管理安全控制计划控制质量控制技术管理顾客满意度控制环境控制劳动力控制物资、设备控制合同控制过程质量验收工程交付工程保修用户回访6.1工程交底6.1.1工程中标后，施工管理部组织公司相关职能部门召开工程交底会，部署各项施工准备工作。6.2开工准备6.2.1项目经理部组建，具体执行项目经理部成立及解体程序。 6.2.2质量策划 在工程开工前,根据不同工程状况，由公司或项目经理部组织编制施工组织设计,建立健全项目质量管理体系,落实各类与质量有关人员的职责,保证项目质量目标的实现。 6.2.3技术准备施工组织设计、施工方案经公司有关职能部门审批后实施，施工组织设计、施工方案的内容和审批,具体执行公司施工技术控制程序的规定要求。 6.2.4劳动力准备 6.2.4.1项目经理部(分公司)的外管员,根据施工组织设计、施工预算及合同工期等要求,编制劳动力使用计划、填写外部施工队伍统计报表,报劳务管理部。6.2.4.2劳务管理部根据劳动力使用计划,组织劳务招标，选择施工队伍入场。6.2.4.3 项目经理部按国家规定聘用特种作业人员。特种作业人员必须持证上岗，公司各有关职能部门负责监督。 6.2.5 机械设备准备 具体执行机械设备控制程序。 6.2.6物资的落实和供应 具体执行物资采购控制程序、物资管理控制程序。 6.2.7施工现场的准备 6.2.7.1施工管理部组织项目经理部(分公司)及公司相关职能部门落实施工现场的各项准备工作。 6.2.7.2施工现场的准备工作主要包括:施工总平面布置,临时设施方案的制定与实施,“四通一平”及现场cis标准化设置等。6.2.7.3施工现场的各项准备工作,严格按照施工组织设计、临时设施方案、城建集团标准和北京市的有关规定要求执行。6.2.8项目经理部在开工准备阶段应积极与业主进行沟通，协助业主进行工程前期有关组织工作的具体运作,帮助业主协调周边及地方关系。6.2.9项目经理部进行环境因素识别和评价及危险源辩识和风险评价，具体执行公司环境因素识别与评价控制程序、危险源辩识与风险评价控制程序。根据评价出的重大风险因素、重要环境因素，制定目标、指标和管理方案，具体执行目标、指标和管理方案控制程序。6.3过程控制 6.3.1事前控制6.3.1.1编制施工组织设计时,应确定工程的关键工序和特殊过程,项目经理部总工程师编制相应的施工方案或作业指导书规定控制方法和控制要求，规定设备和操作人员资质要求，保留相关记录。6.3.1.2项目经理部技术人员在施工前向劳务队对技术人员进行书面技术交底,履行签字手续；施工员或班组长向操作工人进行工前技术交底,对交底时间、主要交底内容、接交底人员进行书面记录。6.3.1.3正式开工前，项目经理部应主动征求建设单位及监理的施工要求、意见及建议，并有针对性的制定措施予以落实。随工程进展对施工组织及施工方案进行检查调整，具体执行公司施工技术控制程序。 6.3.2事中控制 6.3.2.1三检制的实施 a) 自检:班组完成施工工序后,组织自检,填写工程质量自检表,交质检员。 b) 专检:质检员对班组完成的工序进行检查,检查合格后在工程质量自检表上签字。 c) 交接检:栋号长在专检完成后,对已完工序进行检查,检查合格后在工程质量自检表上签认。栋号长签署交接检的结论性意见,作为下道工序施工的依据。 d) 经自检、专检、交接检发现的不合格过程不得进入下道工序,不合格过程的处置具体执行公司质量监控程序的规定要求。 6.3.2.2 样板制的实施 具体执行公司质量监控程序的规定要求。 6.3.2.3质量通病的防治 公